Перестать заниматься микроменеджментом и начать работать

18.01.23

Команда

Менеджеры привыкли, что нужно постоянно контролировать сотрудников, чтобы все вышло качественно и в срок. Сначала они назначают кучу совещаний, затем запрещают отвлекаться и не отпускают на удаленку. Такой микроменеджмент ведет сотрудников к выгоранию и к отсутствию мотивации. На Infostart Event 2021 Post-Apocalypse Артур Дементьев рассказал, как перестать заниматься микроменеджментом так, чтобы ничего в компании не развалилось.

Меня зовут Артур Дементьев, я в ИТ я довольно давно, порядка 14 лет: 6 из них был разработчиком и 8 лет занимался управлением. Был тимлидом, руководителем разработки. Сейчас я технический директор компании, которая занимается ЖКХ и умными домами.

Я пришел поговорить с вами о такой горячей теме, как микроменеджмент.

  • Мы из любого утюга слышим, микроменеджмент – это плохо. Но раз за разом, глядя на индустрию, я вижу, что люди допускают одни и те же ошибки. Ответим на вопрос, что такое микроменеджмент.

  • Рассмотрим, чем плох микроменеджмент – и для руководителя, и для сотрудников.

  • Как можно делать по-другому – я покажу совершенно другой подход.

  • Сделаем выводы.

Когда-то я и сам страдал микроменеджментом. Но мне хватило ума что-то почитать, поговорить с умными людьми; и я избавился от этой проблемы. Поэтому, если так получилось, что вы микроменеджер, не отчаивайтесь, – это поправимо.

 

Что такое микроменеджмент

 

Давайте порассуждаем.

 

 

На слайде показан рецепт блинчиков. Ничего сверхъестественного: 500 грамм муки, 3 ложки сахара, все взболтать и так далее.

Представьте, вы приходите в ресторан, делаете заказ из меню, к вам подходит повар и вы начинаете ему говорить, как правильно готовить блюдо.

Адекватный повар посмотрит на все это и скажет: «Зачем мне нужен твой рецепт? Я и сам знаю, как готовить. Я профессионал!» Повару ведь платят деньги не за то, что он слушает, как готовить – он и сам может приготовить.

А плохой повар с вами согласится, и все сделает по рецепту. Только проблема в том, что есть такое блюдо будет невозможно.

Если перенести все, что я сейчас сказал на ИТ, то микроменеджмент – это когда мы приходим к людям и говорим, как нужно делать. Прямо по шагам. Иногда это приводит к не очень хорошим результатам.

Было ли у кого-нибудь так, когда вы говорите сотрудникам пошагово что и как делать, а получается ерунда? Это не просто так.

Перейдем от абстрактных примеров к историям из реальной жизни:

 

Пример первый. Ненадежный разработчик – отказать

 

У нас есть ненадежный разработчик, он факапит сроки, пишет плохой код, а в один день говорит: «Можно поработаю из дома?».

Микроменеджер думает про себя: «Он же факапит сроки, он не справляется. Сейчас он будет работать из дома, и ничего хорошего не случится».

И микроменеджер решает отказать: «Пусть лучше разработчик будет сидеть у меня. Я буду смотреть, что он делает. Буду к нему раз в два часа подходить и спрашивать: “А как дела?”».

Проблема в том, что сотрудник, даже сидя в офисе, продолжит заниматься своими делами, но он будет думать, что ответить через эти два часа, чтобы вы от него отстали.

 

Пример второй. Не занят работой – запретить

 

Представьте, вы идете по офису и видите, что человек «завис» на Хабре, в Telegram или смотрит видосы на YouTube.

Вы думаете: «Как же так? У нас дедлайн! Все должны работать. Почему он это делает?». Устраиваете совещание и всех призываете запретить ВКонтакте, YouTube, Telegram и т.д.

Почему вы решили, что лучше знаете, как человеку тратить свое время? Может ему надо 20 минут порелаксировать, отдохнуть, а потом он напишет гениальный код? Сотрудники и сами вполне могут распоряжаться своим временем.

Самое плохое, когда микроменеджер узнает, что у человека нет мотивации и говорит: «Давай тебе коуча поставим. Сейчас мы тебя прокоучим!». Обычно от таких коучей не остается ни мотивации, ни сотрудника.

 

Пример третий. Не хочет идти на совещание – заставить

 

Вы хотите устроить совещание – естественно, у менеджера неважных совещаний не бывает.

Вы всех зовете на совещание, а кто-то говорит: «Я не хочу».

Вы думаете: «Как так-то? Почему он не хочет идти на совещание? Надо обязательно его заставить!».

Если порассуждать, кому это совещание нужно? Оно нужно сотруднику? У него и так есть задачи, он и так все понимает. Или это нужно вам – потому что вы не понимаете, что происходит?

На самом деле, при правильной постановке задачи, люди сами знают, как ее выполнить.

 

 

Ситуации из трех примеров выше приводят к тому, что вы превращаетесь в воспитателя в детском саду. Кому-то конфетку дай, кого-то по голове погладь, кому-то по попе пошлепай. Но это же не ваша работа. Ваша работа – организовать процесс.

Есть аналогия с футбольным тренером. Представьте, идет футбольный матч. Тренер должен продумывать тактику, вносить изменения, но вместо этого он выбегает на поле и говорит: «Эй, ты не так бьешь!» или «Ускоряйся по-другому!».

Разработчики и так профессионалы. Вы думаете они сервис не напишут? Напишут. Они уже сколько лет этим занимаются.

 

Признаки микроменеджмента

 

Я привел несколько признаков микроменеджмента, которые говорят, что если вы так себя ведете, – скорее всего, вы микроменеджер.

  • Сотрудники обращаются к вам с проблемами, а не приходят с решением. Если вы дали им задачу и они приходят у вас спрашивать, как ее делать. Скорее всего, вы убили в них мотивацию и желание приносить решение. Это плохо.

  • Вы постоянно дергаете людей, чтобы понять, чем они занимаются. Постоянно их отвлекаете. В итоге они бесятся, переключаются, и им это не нравится.

  • Вы пытаетесь все контролировать, чтобы все знать.

  • Из-за этого устраиваете много совещаний, которые никто не любит.

  • Вы не делегируете задачи, потому что думаете, если вы начнете делегировать, то все развалится. На самом деле, это не так.

  • Срываете сроки из-за того, что вы много что замыкаете на себя.

  • У вас текучка кадров и люди начинают уходить, потому что в конечном итоге в таком аду жить невозможно.

 

 

Вы вроде берете проект, стараетесь его сделать и тратите много сил, но в итоге сделать проект не получается. Получается выжженное поле. А вы взяли да и выгорели. Вам нужно ехать в отпуск на два месяца отдыхать на Бали, вам нужен психолог – это одна из степеней выгорания.

 

 

Что происходит с сотрудниками, которые работают в микроменеджменте?

Сотрудники превращаются в людей, которые начинают работать не на компанию и не на ее цели, а на то, чтобы кому-то угодить. Это хорошо отслеживается в корпоративной культуре.

Например, мы решили внедрить трекер. Вроде идея хорошая. Начали трекать время и стали смотреть: «Ага. А почему Вася раньше ушел с работы? А почему Петя делал не эту задачу, а другую?».

Вы начинаете людям задавать вопросы, и им это не нравится. Они начинают пытаться найти ответ на эти вопросы и делают это в рабочее время. Да и бог с ними, что они систему обходят. Самое паршивое, что они тратят на это свое рабочее время, а значит – не делают задачи.

 

Что должен делать хороший менеджер

 

 

Хороший менеджер помогает, а не контролирует. Ни в коем случае сотрудники не должны делать вас довольными.

Должна быть система не сотрудник – руководитель, а сотрудник – таски. Ваша задача сделать так, чтобы они смогли прийти в эту точку.

 

 

Как же тогда быть, если вроде как не надо ходить, контролировать? Как же вообще строить работу?

Как я уже говорил, микроменеджмент – это когда вы говорите «как». Вы должны говорит не «как», а «что» мы хотим. Вы должны поставить цель, к которой они должны прийти. Но если ваш боец еще неопытный, вам нужно хотя бы дать направление. Этого вполне достаточно.

 

Как стать хорошим менеджером: цели, правила игры, бонусы и наказания

 

Чтобы стать хорошим менеджером, мы должны:

  • поставить цели;

  • объяснить правила игры, по которым работаем;

  • внедрить бонусы и наказания.

Теперь поподробнее про каждый пункт.

 

 

Начнем с постановки цели. Ставить цель – особое искусство.

Надо понимать, что вы покупаете время работника, но это еще не все. Если вы будете просто платить ему зарплату, он будет делать работу, но эта работа не приведет к каким-то супер-результатам.

 

 

Так происходит, потому что у всех разные цели: у сотрудника, команды и компании.

Один из важных скилов менеджера – взять цели каждого и совместить, чтобы был некий симбиоз. Тогда каждый будет стараться для достижения этой цели.

 

 

Например, у нас есть сложная архитектурная система, в которой много багов и несоответствий. Если мы придем и скажем, что нужно лучше проектировать сервисы, ничего не изменится.

А если мы узнаем, что сотрудник хочет быть архитектором, мы можем ему сказать: «Смотри, есть проблема – у нас разные сервисы. Давай ты попробуешь поархитектить и сделать хорошую архитектуру?». Это уже звучит по-другому.

 

 

Важно уметь доносить цели.

Если вы скажете: «Давайте уменьшим количество багов в проектах», соберете совещание, ничего не изменится.

А если вы скажете: «У бизнеса проблемы – мы теряем деньги. Если бы мы сейчас не фиксили баги, то могли бы поехать на конференцию, новый сервис записать, рефакторинг сделать» – это сработает лучше.

 

 

Следующий шаг в плане – правила игры. Они должны быть у вас в компании, отделе, подразделении, – не важно. Они могут быть написаны на листке, могут быть устные, но все должны знать о правилах и придерживаться их.

Если есть правила, не нужно будет подходить к каждому и спрашивать: «А что ты сделал? А будет ли это сделано?». Сотрудники будут знать, что должны играть по этим правилам.

Например, мы договариваемся, что у нас более-менее свободный график, но в случае срочных задач, мы сидим до пяти утра. Все это знают и придерживаются этих правил.

Правила должны быть такими, чтобы оставлять в вашей компании самых подходящих людей. Самое важное – не лучших, а именно подходящих.

Например, у вас аутсорс-компания, и вам важна скорость разработки. А качество, по какой-то причине не очень важно. Вася из вашей компании пишет гениальный код и делает крутые вещи, но долго. К сожалению, вам это не нужно. Это не значит, что Вася плохой, или он что-то не делает. Так получилось.

Вы делаете такие правила игры, что ему становится некомфортно. Тогда он идет на собеседование, находит новую компанию и уходит из вашей. Приходит к вам с заявлением: «Я нашел новую работу», вы ему жмете руку и говорите: «Ну окей, так, наверное, будет лучше».

И это не самая плохая история. Бывают и другие ситуации.

Например, когда менеджер нанимает человека – он проходит собеседование, испытательный срок и еще какое-то время работает. А потом выясняется, что человека не драйвит – он плохо работает. Как так не драйвит? Вы его побеседовали, он прошел испытательный срок. Почему так получилось?

Если менеджер так говорит, он готов расписаться в двух вещах:

  1. Он некомпетентен и не умеет нанимать людей.

  2. Ваши правила не работают.

Вопрос в том, почему к вам приходят такие люди, и почему они у вас остаются.

 

 

Третий этап – бонусы и наказания. Я ни в коем случае не имею в виду деньги и какие-то материальные составляющие.

 

 

Если посмотреть на пирамиду потребностей в самореализации, деньги будут где-то внизу – людям нужно совершенно другое.

Представим, что есть Петя, который хочет попробовать поруководить людьми. Он хорошо делает свою работу, и у него все круто с коммуникациями. Давайте попробуем дать ему людей, и посмотрим, как он справится.

Или кто-то хочет сервис запилить. Давайте дадим эту возможность. Это тоже в своем виде бонус.

Другая сторона медали: к вам приходит Миша. Он факапит сроки, пишет плохой код и говорит: «Я хочу попробовать сделать сервис». Вы понимаете, что не можете дать этот проект, и говорите: «Извини, но мы не можем тебе этого дать».

Миша уходит и теперь будет думать: либо что-то сейчас поменяется, и он будет расти дальше, либо он захочет уйти.

 

 

Надо помнить, что работа менеджером – это некие договоренности и торговые отношения. Не надо воспринимать работника, как человека, которому вы просто платите деньги. Нужно именно договориться с ним о чем-то, о какой-то роли в торговле.

Когда вы ставите человеку цели, то даете ему большую ответственность. Но за эту ответственность он должен получить весомые бонусы.

 

Как решать проблемы по-другому

 

Вернемся к примерам из начала доклада. Как можно было решать проблемы по-другому?

 

Пример первый. Ненадежный разработчик – да, конечно

 

Ненадежный разработчик, который хочет поработать из дома.

Если сотрудник знает цели, знает правила игры, знает, что будет в качестве наказаний и бонусов, тогда на его просьбу можно ответить: «Что ты ко мне пришел? Конечно, иди. Ты же сам все знаешь».

 

Пример второй. Не занят работой – давай посмотрим вместе

 

Человек не занят работой. Что нужно сделать? Нужно посмотреть Ютуб или Хабр вместе.

Он знает, когда нужно сдать задачу. Может он ночью будет писать код. Вам-то какая разница? Главное, что он дойдет до финальной точки, когда это нужно.

 

Пример третий. Не хочет идти на совещание – не хочешь, не ходи

 

Человек не хочет идти на совещания. Не хочешь, не ходи.

Тут работают все те же самые принципы, что были выше. Сотрудники знают, как написать код. Если у них возникнут проблемы, они, скорее всего, придут к вам сами. Самое лучшее, когда они поймут, что есть проблемы, и пойдут сами их решать.

 

Какие проблемы есть у хорошего менеджера

 

Я рассказываю, как круто быть хорошим менеджером. Вроде как все должно работать, но есть проблемы.

  • У вас должны быть полномочия. Если у вас их не будет, будет сложно внедрить цели, правила и бонусы и наказания.Например, вы устраиваетесь менеджером на новую работу и хотите проверить, будут ли у вас полномочия. Тогда спросите на собеседовании: «Могу ли я всех уволить, ни с кем не согласовывая?». Если вам скажут:«Да, вы можете всех уволить», вы настоящий менеджер. Если вам говорят: «Ой, а как мы всех уволим? Это надо со всеми согласовать!», вы не менеджер – вы надсмотрщик и воспитатель в детском саду.

  • На это нужно время. Это не история, которая «бах» и взлетит. Это история, которую нужно постоянно подкручивать. Мы смотрим на правила игры и проверяем, работают они или нет. Мы ставим цели, смотрим – добиваются их люди или не добиваются. Придумываем какие-то бонусы и наказания. Но это тоже может не работать. Это такая система, которую нужно постоянно менять.

  • Нужно быть сильным менеджером. Вы установили цели и придумали правила, но ваши люди все равно факапят задачи, думая: «Да ничего страшного, пойдем пивка попьем с менеджером и все решим».

Нет. Все должно быть не так. Вы должны быть беспристрастны. Если кто-то накосячил, должно быть какое-то наказание.

Наказывать людей – довольно сложно. Все мы люди, у всех есть отношения. Попробуйте ответить себе на вопрос – сможете ли вы, имея какие-то отношения, наказывать человека?

Чем заниматься менеджеру

 

Предположим, что вы стали хорошим менеджером и исключили все проблемы.

 

 

Тогда вы должны придумывать правила игры и снимать метрики. Метрики должны сниматься не с людей, а с систем.

Люди – профессионалы. Они сами знают как запилить сервис, как готовить борщ и так далее. Они сами все сделают. Из-за того, что вы не будете влезать в процесс или говорить, что и как делать, мир не остановится. Скорее всего, они все это смогут сделать сами.

Вам нужно придумывать процесс. Возможно, вам нужно придумывать, как скомбинировать людей. Если у вас сложный сервис, то вам нужен архитектор. Или, наоборот, у вас есть проблемы и вам нужен траблшутер.

Ваша задача – делать так, чтобы люди достигали целей.

 

Полезен ли микроменеджмент

 

Коротко: да, иногда микроменеджмент полезен.

 

 

Допустим, когда у вас какой-то «пожар» – у вас упал сервер. Тут вам уже ни до целей, ни до правил игры. Тут вы идете к каждому и говорите: «Вася, иди поднимай сервер. Петь, поднимай сеть. Маша, там еще что-то». Уже история про хорошего менеджера не работает.

Иногда так нужно делать, но не часто, иначе вы начинаете убивать мотивацию и третировать своих сотрудников.

 

Выводы

 

Резюмируем все сказанное:

  • Ставьте цели. Не говорите «как», а говорите, «куда» мы хотим прийти. Это сложно, но этому нужно научиться.

  • Выстраивайте систему. Говорите правила игры, при которых более подходящие люди остаются в вашей компании, а менее, – уходят.

  • Выстраивайте торговые отношения. Помните, что деньги – это не все.

  • Продумывайте бонусы и наказания. Вы можете найти те самые вещи, которые людям интересны и, условно, договориться. Люди должны получать большие бонусы за ответственность, которую вы им даете.

И под конец маленький лирический вывод. Помните, что люди – это не дети в детском саду, а вы не воспитатель.

Иногда вы своими действиями сами убиваете в них ответственность.

Хороший менеджер создаст такие условия, где его будет не видно и не слышно, а люди смогут делать свою работу.

Как сказал один великий человек Капица: «Руководить – это значит не мешать хорошим людям работать. Дайте людям возможности, а они сделают все остальное».

 

Вопросы

 

Есть какие-то явные признаки микроменеджера, когда человек не осознает, что создает зомби из людей?

Самые главные признаки:

  • вы постоянно дергаете людей;

  • люди у вас недовольны;

  • вы сами не даете людям возможности что-то делать;

  • вы чувствуете, что перегораете – взяли на себя кучу работы и из-за этого не успеваете.

Наверное, когда находишься внутри, ты этого не знаешь и не видишь. Но если вы остановитесь и перестанете брать на себя лишнюю работу, посмотрите со стороны, как люди работают, то сможете увидеть, что вообще у вас происходит.

Есть ли плюсы у микроменеджмента?

Хороший пример в армии, когда нужно давать четкие указания. Там не нужно, чтобы люди принимали какие-то большие и ответственные решения. У нас случился факап – мы можем это сделать.

Но ИТ – это такая сфера, где мы даем людям возможности меняться и предлагать свои решения. Мне кажется, что в ИТ микроменеджмент нужен в минимальном количестве случаев.

Как ты считаешь, у людей, которые работают под микроменеджером, больше вероятность попасть в водоворот выгорания? Какой можно дать совет сотрудникам, работающим под микроменеджером? Как им справиться с микроменеджером?

Можно подойти и обсудить с начальником, если что-то не нравится. Понятное дело, не надо подходить и говорить: «Ты меня тут менеджеришь, ты микроменеджер». Ничего хорошего в ответ вы не услышите.

Надо сказать: «Ты мне даешь задачу, а я попробую сам предложить какое-то решение». Или договориться о каких-то новых задачах. Например: «Я хочу потимлидить, дайте мне людей».

С микроменеджментом можно бороться и снизу. Другой вопрос, будет ли менеджер, который сверху, хотеть этого или нет. Тут два варианта: либо вы с ним договоритесь, либо, если ничего не получится, можете поменять работу.

 

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2021 Post-Apocalypse.

 

10 - 12 октября 2024 года состоится конференция INFOSTART EVENT, на которой прозвучит 130+ докладов.

Темы конференции:

  • Администрирование серверов 1С и СУБД. HighLoad оптимизация
  • Инструментарий разработчика. Приемы и методы разработки 
  • Интеграция и обмен данными 
  • Мобильная разработка и чат-боты 
  • Управление проектом и продуктом 
  • Управление командой 
  • Управление ИТ 
  • Мотивация, лидерство и личная эффективность 
  • Идеи и тренды в разработке

INFOSTART EVENT - крупнейшая профессиональная конференция для программистов 1С.


Подробнее о конференции.

 


См. также

Радио "Аналитик", 17 выпуск 2 сезона. Про модель Кеневин с Андреем Путиным

Лидерство Личная эффективность Agile Анализ потребностей и поиск решений Бесплатно (free)

В семнадцатом выпуске второго сезона подкаста Радио “Аналитик“ обсудили, что из себя представляет модель Кеневин, чем и в каких ситуациях она может быть полезна тем, кто работает в сфере ИТ и не только.

19.04.2024    503    0    Radio_Analyst    0    

5

Болезни роста: эволюция отдела разработки

Коммуникации ИТ-компания Бесплатно (free)

Многие руководители считают, что сто человек работают в сто раз эффективнее, чем один. Однако масштабирование – нелинейный процесс. Производительность большой команды не всегда равна сумме производительностей ее членов. Как сделать так, чтобы члены команды усиливали друг друга, а не тормозили? Компания ИСВС проходила этот путь и знает ответ!

12.04.2024    1922    0    vasilnikol    19    

29

Деловая переписка. Как выедать мозг чайной ложечкой через письма и получать нужный результат

Коммуникации Бесплатно (free)

Почта – до сих пор актуальный канал для делового общения, фиксации договоренностей, запроса документов и информирования. Но ошибки в составлении писем часто мешают людям взаимодействовать эффективно. Расскажем о том, как писать письма, чтобы их читали, понимали и не оставляли без ответа.

27.02.2024    1389    0    user1561517    3    

15

Нетрадиционные методы работы с пользователями или вредные советы от опытного руководителя проекта

Мотивация Бесплатно (free)

При запуске проектов не всегда работают стандартные классические методы, которые написаны в книжках. И нам приходится что-то придумывать, чтобы обойти ту или иную ситуацию, чтобы наша новая функциональность в принципе запустилась. Расскажем о том, как мотивировать сотрудников заказчика работать в новой системе.

13.02.2024    916    0    izybaevda    5    

16

Радио "Аналитик", 12 выпуск 2 сезона. Про архитектуру, архитекторов и аналитиков в сфере IT c Александром Кварцхава. Часть 2/2

Проектирование Проектирование бизнес-процессов Управление конфликтами Кейсы продуктов Бесплатно (free)

В двенадцатом выпуске второго сезона подкаста Радио “Аналитик“ обсудили, чем отличается работа архитекторов и аналитиков над продуктом от работы с задачами цифровизации конкретного бизнеса, поговорили про конфликты интересов, влияние системы управления организацией и корпоративной культуры на коммуникации и ответственность за результат.

05.02.2024    572    0    Radio_Analyst    0    

1

Диагностика команды в преддверии больших изменений

Фасилитация Бесплатно (free)

Когда на проекте возникают сложности во внутренних коммуникациях и командном взаимодействии, попытка сформировать общие правила взаимодействия между ролями на проекте может ни к чему не привести. О том, как с помощью групповой фасилитации повысить вовлеченность участников в проект и подсветить значимость роли каждого с точки зрения общего результата и общей цели, расскажем в статье.

25.01.2024    531    0    suhovnina    0    

2

Гореть, но не выгорать: как сохранить ресурс специалистов

Коммуникации Мотивация Личная эффективность Бесплатно (free)

Сейчас на рынке много объемных проектов, и специалисты часто сталкиваются c перегрузками. Чтобы сохранить ресурсное состояние и не допустить выгорания, нужна личная работа человека и грамотный подход руководителей. В статье рассказываю, как мы помогаем сотрудникам справиться со стрессом.

15.01.2024    2059    0    KChebykina    0    

32

DevRel: почему им стоит заняться уже сегодня

Коммуникации Обучение и наставничество Бесплатно (free)

DevRel (developer relations или просто технический пиар) – направление развития и поддержки IT-бренда компании: почти как PR (Public Relations), только в центре внимания находятся технические процессы и технологии, а не маркетинг. О том, зачем DevRel нужен компаниям, какие есть форматы, кто уже запустил DevRel, что из этого получилось, и почему это становится трендом, пойдет речь в статье.

09.01.2024    2194    0    a_plastinin    2    

19
Комментарии
Подписаться на ответы Инфостарт бот Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. RustIG 1644 20.01.23 11:03 Сейчас в теме
Допустим, когда у вас какой-то «пожар» – у вас упал сервер. Тут вам уже ни до целей, ни до правил игры. Тут вы идете к каждому и говорите: «Вася, иди поднимай сервер. Петь, поднимай сеть. Маша, там еще что-то». Уже история про хорошего менеджера не работает.


Скажем так, что правила игры и цели должны быть расписаны для всех случаев: в том числе для "пожаров". Поощрения и бонусы после тушения "пожаров" тоже должны быть - все факты "пожаров" нужно учитывать и премировать - когда не по вашей вине "пожар". Если "пожар" по вашей вине - то значит должно последовать некое наказание. Бывает, что выйти на выходных и исправить свои ошибки - уже наказание, и больше требовать не нужно.

Статья вызывает двоякое чувство - веет неопытностью с одной стороны, и желанием дать миру пользу с другой стороны. Друкера читал отрывками, не знаю поднимал ли он вопрос о микроменеджменте, как о всеобщем распространенном явлении? По идее должен был - поскольку про делегирование он много писал. В общем, читайте Друкера - это классика менеджмента.

По поводу опыта и неопытности: все мы в чем -то неопытны. Но выдавать картинки из интернета за свой опыт - это самый низкий уровень профессионализма, коллеги.
5. Lapitskiy 1059 28.01.23 06:08 Сейчас в теме
(1) Возможно Друкер прав. Хотя времени уже немало прошло с тех пор.
Недавно общался с коллегой из Альфа-б, он сказал, что у них начальников нет, только тимлиды на правах организаторов :) Остальные не вмешиваются вообще. Вот как такое возможно?
2. Nitrochaos 4 23.01.23 21:17 Сейчас в теме
Никогда не был начальником. Пара мыслей. Был такой интересный начальник. Всё было хорошо, конструктивно пару лет, пока он не увлёкся криптовалютой, соответственно мысли были не о работе и всё на работе пошло наперекосяк. Задачи ставились неопределённо, направления вникуда, его жена была его подчиненной и её никогда не было на месте (кумовство процветало). Было интересно наблюдать, как он изворачивался. Если что-то шло не так, то значит не правильно его поняли, если что-то получалось, то конечно это его заслуга, но подчинённые откровенно смеялись над ним, потому что делали ровно наоборот и получали отличный результат, просто не слушая его. Наверно в этом была его хитрость, приём, тактический ход, а возможно мир иллюзий поглотил его окончательно и бесповоротно. Конечно необратимых проблем накопилось много. Стрельнули эти проблемы не сразу. Начальник уволился, жена тоже. Отдел распался и его осколки продолжают работать до сих пор в других отделах. Я поработал там ещё пару лет, сделал один проект, которым пользуются и вспоминают добрым словом и подумал, что никогда бы не сделал его под его началом.
3. vakham 21 24.01.23 08:52 Сейчас в теме
(2)Заметьте, что вы не упомянули высший генералитет компании, которые забили болт на то, что нач.отдела фигнёй страдает. Рыба гниёт с головы (директора). Да, ваш начальник виноват. А кто кумовство в компании ввёл? (дирехтор)

Работал в компании, где все 3,14zdili бюджет. Я стал руководителем в январе, а у меня бюджет на текущий год на переезд трёх отделов съеден в ноль (договора подписаны, оплата прошла, акты подписанты). И директор разводил ручками типа "и как же так получилось". Рыба (контора, государство) гниёт с головы (дирехтора, 3.14zдента).

Статья понравилась. Могу автору посоветовать ознакомиться с работами Рикардо Семлера.
4. Lapitskiy 1059 27.01.23 15:37 Сейчас в теме
Есть такое хорошее выражение "очень умный, да"?
Это описывает частую проблему в ИТ - начальником делают бывшего умного Василия, который супер-кодер, а теперь он начальник.
Но он же ЛУЧШЕ ЗНАЕТ, как кодить!!!
И начинается микро-менеджмент.
Всё что нужно Васе - проработать свои комплексы и тревожность с терапевтом, и доверить решения по коду своим подчиненным. Да - код будет местами несовершенный. Да - кто-то будет писать костыли. Но это уже вопросы мотивации и подбора персонала.
Оставьте свое сообщение