Модели soft skills для тимлида

Я – Максим Цепков. У меня 25 с лишним лет опыта в «кровавом» Enterprise. Я архитектор, аналитик, разработчик и до сих пор веду проекты.

Когда делаешь проекты «под ключ», включая внедрение, очень много работаешь «в поле» – с заказчиками, со стейкхолдерами. Нужно быстро понимать людей и договариваться с ними, чтобы они для нас были не злобные непонятные орки. А, наоборот, дружественные, причем разные – орки, тролли, гномы, со своими особенностями.

Модели soft skills

Типологии и модели soft skills тем и ценны, что позволяют понять непохожего на тебя. Ты же не можешь прочитать напрямую, что в голове у другого человека – а с помощью модели можно понять его логику, ценности и картину мира.

А модели команд еще показывают, как это все развивается в динамике.

Можно работать и без моделей, подходить персонально, но это как писать код без шаблонов – будет тратиться больше времени.

При этом применение моделей не значит рационализацию или манипуляции. Рационализировать и манипулировать можно и без моделей. А можно с моделями этого не делать. Это ваш баланс, который вы должны держать самостоятельно.

В моем докладе будет несколько моделей. И по каждой из них могут быть полудневные, двухдневные, недельные тренинги, курсы, книги. Это будет обзор по небольшой части моделей, в реальности их еще больше.

Я рассказываю о тех моделях, которые отобрались у меня за мой опыт. Может они и не лучшие, но мне они подходят. А ваша задача – создать свой набор.

Очень важно понимать, что все модели – это не наука, а инженерная эмпирика. Это как модели реального газа, которые использовались в конце XIX – начале XX века. До появления молекулярно-кинетической теории, которая сейчас рассчитывает газодинамику всякими хитрыми методами, изначально была только эмпирика.

Эмпирика бывает двух видов:

• Первая: умный гуру придумал классификацию и подогнал под нее статистику, если он хороший ученый. А если он не ученый, он опубликовал книгу, что мир устроен так, а вы в это можете верить или не верить. Нужно различать, насколько модели статистически подтверждены и всерьез обоснованы. В этом нужно разбираться вам самим, когда вы их выбираете.

• Вторая (более симпатичная мне): когда на основании исследований реального мира выделяются кластеры, типы людей. Эти модели мне нравятся больше, у меня они тоже есть.

О механизмах, которые стоят за моделями, есть лишь гипотезы – через 10-30-50 лет наука, может быть, разберется в функционировании этих механизмов. Например, сейчас научились рассчитывать обтекание самолета, так же, с помощью персонализированной модели, будут рассчитывать поведение человека.

Критерий полезности модели – работоспособность социальных систем, разработанных на их основе. Предсказательная сила. Если есть предсказательная сила – используйте. Если есть только объяснительная сила, в смысле объяснить фейл, зачем тогда такая модель нужна?

Типология Майерс-Бриггс

Первый класс моделей – для понимания разных людей, потому что люди мыслят по-разному.

Индивидуальные особенности людей показывают типы личности Майерс-Бриггс (MBTI).

Это достаточно старая модель, которая построена, чтобы помогать организовывать командную работу. Она очень репрезентативная и достаточно простая. Возникла в 60-е годы на основе типологии Юнга.

Интересно, что в 60-х годах получили известность еще несколько похожих моделей, но ориентированных на лидерство. По сути, это частные случаи типологии Майерс-Бриггс, но возникшие как независимые ветви развития от Юнга и прочих.

Типология Майерс-Бриггс применяется, чтобы понять разных людей. Метод заключается в следующем:

• Консультанты заходят в большую компанию и делят людей на группы схожих типов.

• Каждой группе дают их производственные задачи, чтобы люди между собой договорились и приняли решение.

• А потом эти разные решения от групп людей разных типов вываливают на стратегическую сессию, где все офигевают от того, как люди по-разному смотрят на мир.

• И дальше в процессе учатся договариваться.

По этой модели есть две хороших книги, переведенные на русский:

• Отто Крегер, Дженет Тьюсон, «Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим»

• Отто Крегер, Дженет Тьюсон, Хайл Ратледж, «Типы людей и бизнес».

Это очень простая модель.

Берем деятельность.

Начинаем с того, что для принятия решений нужна мотивация (источник энергии).

• Есть люди, у которых мотивация внутри, как двигатель – интроверты.

• Есть люди, у которых мотивация через социальное одобрение – экстраверты.

Для принятия решений запускается анализ – ты смотришь на мир, анализируешь картину мира:

• Здесь можно смотреть на мозаику деталей – сенсорик;

• А можно быстро делать концепты и обобщения – интуит.

Дальше принимаем решение на основе этого:

• Есть люди, которые думают о результате («У меня есть цель, и я хочу этого достигнуть») – мыслящий тип,

• А есть те, которые думают о людях в процессе («Как мы туда будем идти? Будет ли нам по пути больно? Или не будет больно?) – чувствующий тип.

Интересно, что чувствующие люди, заботясь о нанесении пользы сотрудникам, запросто принимают жесткие решения. И наоборот: те, кто думают о результатах, понимают, что дойти до цели сможет только отдохнувший человек в хороших условиях. Здесь все не примитивно, связь непрямая.

И дальше начинаем действовать:

• Всем известный способ действия – «Планирую и иду по плану», так действуют решающие.

• Но есть альтернативный способ: ищем подходящие возможности и действуем спонтанно – это воспринимающий тип, так действуют предприниматели.

В разных ситуациях нужны и те и другие.

Такая вот простая модель. Если люди плохо понимают друг друга, берем на вооружение 4 дихотомии (16 типов), и разбираемся, как именно ваш коллега мыслит и действует.

Если посмотреть на ИТ через призму MBTI, то можно объяснить себе много ситуаций:

• Архитекторы и разработчики мыслят концептами – они интуиты (N). И в коммуникации с сенсориками (S) – бухгалтерами, юристами, в работе которых никаких концептов нет, им сложно.

• Часть эффективных сотрудников – воспринимающие (P). Они видят: «О! У нас здесь есть новый стек технологий! Ну-ка мы его сюда запилим!» и придумывают, как бы это обосновать. Но добиться от них планирования (J) или следования по плану бесполезно. На следующий день они план забывают, потому что у них появляются новые вводные, новые возможности. При взаимодействии с ними надо учитывать эту логику.

• Больше всего мне эта модель помогла, когда к нам пришел руководитель экстраверт (E). У экстравертов есть такая фишка, что им не бывает мало похвалы. Их нужно хвалить и хвалить.

• А интроверт (I) наоборот: когда его много хвалят, он чувствует подвох. И это непонимание в обе стороны.

Таких примеров очень много. В треде к моему посту Владимир Фёдоров делится наблюдениями, как люди разных типов пишут код. Можно почитать.

Это хорошие репрезентативные примеры, но нужно понимать ограничения, потому что эту модель в свое время попробовали использовать за пределами действия – для профориентации. Там она не сработала, был грандиозный фейл в Штатах, она себя скомпрометировала на этом поле.

Модель очень неплохая, но не нужно выходить за пределы ее использования.

Можно пользоваться и другими моделями про разнообразие людей – их очень много. Есть психологические и прочие.

Модель Хелен Фишер

Следующая типология – модель Хелен Фишер. Она, что интересно, нейрофизиологическая, выделяет типы в зависимости от того, от чего у человека драйв.

Есть четыре нейрофизиологических гормональных механизма мотивации и счастья:

• Дофамин – счастье поиска исследований;

• Тестостерон – счастье победы и достижения цели;

• Серотонин – счастье регулярной повседневной жизни;

• Окситоцин/эстроген – счастье эмпатии и взаимоотношений.

Пройти тестирование по этой модели можно по ссылке.

• Поскольку это нейрофизиология, у каждого человека есть все четыре механизма мотивации.
  Но разные механизмы имеет разную силу у разных людей – это зависит от воспитания, поощрения (в малом возрасте, еще до года) и любопытства. Например, дофамин – это счастье поиска. Ребенок, когда хватал все подряд, одни мамы его поощряли, а другие говорили «не лезь» и т.д.

• С течением жизни количество гормонов изменяется и мотивация поведения изменяется, в том числе это связано с созданием семьи и рождением детей – природа закладывала механизмы именно для этого.

• Важно, что работа должна включать деятельность, у которой есть твое счастье, иначе в ней нет смысла. И это уровень нейрофизиологии, рационально, через самоубеждение это не изменяется.

На базе нейрофизиологии у Анны Обуховой есть интересная теория про внутреннего крокодила, котика и кудрявого человечка. Она об этом рассказывала в выступлениях https://youtu.be/OCgxIMhsy60 и https://youtu.be/W_fK68KfXHg. Так вот, крокодил и котик сильнее, потому что они внизу – они, ежели что, человечку отрубают энергию. С ними можно договариваться, но нужно их учитывать.

Мотивация

Мотивация. «К каждой паре рук зачем-то прилагается голова…» – мне сказали, что это фраза Форда, но ссылку на его тексты мне найти не удалось.

По мотивации людей есть ряд исследований:

• Первое приближение – пирамида Маслоу в 40-х годах.

• В 60-е годы появилась теория МакГрегора о делении людей на X – исполнители, Y – предприниматели. То, что хорошо для одних, убивает других и наоборот. Только не путайте эту теорию с теорией поколений, где есть поколения X, Y, Z и так далее.

• В 1991 году – «Мифы мотивации» Шпренгера о том, что все схемы мотивации в долгую работают деструктивно. А иногда и в короткую. С тех пор появились новые схемы мотивации, но вы можете проверить по критериям – может они не такие же, и произошел ребрендинг. Потому что желание мотивировать сотрудников – очень востребовано.

• И в 1990 году Чиксентмихайи в «Состояние потока» написал, что работа должна быть организована так, чтобы люди входили в состояние потока и писали код примерно с таким же драйвом, с которым они проходят онлайн-игры.

На тему мотивации есть хороший доклад Алексея Пименова «Motivation 3.0: что вы должны знать для работы с командой» на AgileKitchen 12.10.2013 – доступны видео и мой конспект.

Еще пара моделей про разнообразие

Ханк Рейнвотер «Как пасти котов».

В этой книге есть распространенные типы, редкие породы, дворняги и т.п. Это так он классифицировал программистов. Можете посмотреть, книгу я рекомендую.

Интересная модель – Алексей Кулаков «Типология на основе игр».

Алексей Кулаков долго работал в Digital, Web- и онлайн-играх, потом основал Ridero. По этой модели он учил своих тимлидов.

В основе типологии шесть рас, у каждой свои ценности. Четыре расы заимствованы из типизации игроков Ричарда Бартла. И еще добавлены две расы про идеологию, которых нет в играх.

Онлайн-игры же делают так, чтобы всем людям было интересно, поэтому там есть разные типы миссий, разные типы активностей и прочее. И модель Бартла – одна из базовых. Она была создана на основе наблюдения за онлайн-игроками. Когда выяснилось, что почему-то не все игроки играют в шутеры, а есть игры, где всем интересно, начали исследовать этот вопрос, ведь создателям игр нужно, чтобы в онлайн-игры играли все.

Подробнее про эту типологию можно узнать из статьи Алексея, а также посмотреть обсуждение у меня и обсуждение у Алексея.

Спиральная динамика

Спиральная динамика – модель ценностей человека и культуры компании.

Эта модель, как и модель Бартла, и модель Белбина, о которой я еще буду говорить, создана на основе эмпирических исследований Клэра Грейвза. Грейвз вел их с 1950-х годов и до смерти, а книгу опубликовали уже его ученики.

Изначально целью исследований Грейвза было создать образ идеального коллеги – человека, с которым хорошо работать в бизнесе. Он думал, что это будет некоторый единственный образ и вариации вокруг него с нормальным распределением. Оказалось, не так просто:

• Во-первых, проявилась дихотомия «я-мы», на которую делятся люди.

• Во-вторых, этих образов восемь, они сложные, из них четыре – распространенные, а еще четыре – встречаются реже.

• А еще, когда человек знакомится с чем-то новым или просто защищает свой образ перед другими, он меняется. Причем, меняет свой уровень последовательно – есть такая уровневая модель.

После того как образы были выявлены, возник вопрос – а откуда они взялись? Объяснение авторов в том, что это – закрепленные в культуре образы, соответствующие этапам развития общества. Например, когда мы читаем, смотрим фильмы про каких-нибудь Ермака, завоевателей и т.д., мы все это в себя впитываем.

Фишка модели спиральной динамики по сравнению с другими моделями корпоративной культуры состоит в том, что она отражает те культурные изменения, которые сейчас происходят в обществе:

• начальные уровни соответствуют сельскохозяйственному обществу до красного;

• на красном происходит переход к индустриальному, которому соответствуют четыре уровня с красного по зеленый;

• и на зеленом происходит переход к современному цифровому миру, который сейчас происходит.

Другие же модели корпоративной культуры, в основном, построены на материале культуры индустриального мира и не описывают те изменения, которые сейчас происходят.

Человек проходит уровни спиральной динамике с рождения, потому что каждому из них соответствует своя, все более сложная картина мира. Но, помимо этого, попадая в новый контекст, например, на работу в новую компанию. Он каждый раз быстро проходит свой путь.

• Бежевый уровень – он пришел на работу и там «орки», которые его съедят и выпихнут, чтобы он не прошел испытательный срок.

• Фиолетовый – это племя, он нашел «своих».

• Красный – он освоился и пошел изменять эти замшелые порядки так, как надо, или писать продукт, который завоюет мир.

• Синий – он научился строить процессы, организовывать работу.

• Оранжевый – он понял, что нужно не биться головой о стену, а искать слабые точки.

• Зеленый – что надо идти вместе, а не одному.

• Желтый – совместная работа и достижение цели.

• И бирюзовый – кооперация на весь мир.

При этом первые уровни могут проходиться быстро и незаметно, например. Если вас привел знакомый, и вы уверены в безопасности, или компания заботится о том, чтобы вы освоили ее правила работы.

На моем сайте есть более подробное описание этих уровней с примерами и много других материалов на тему «Спиральной динамики».

Модель спиральной динамики – не отвлеченная теория. Она хорошо описывает повседневные вещи. Например, что значит «протестировать релиз».

Или то, как различаются представления людей об идеальной IT-компании. Прям сильно разные. И это стоит учитывать, когда к вам приходит новый сотрудник, выяснить его представления и принимать решение с учетом их. Важно, что эти представления – не странные, просто у него другой опыт и другие ценности, это – нормально.

Образ идеальной ИТ-компании – частный случай описания культуры организаций.
На слайде показана развитие культуры организаций в Спиральной динамике от Марка Розина.

Модели командообразования

Дальше расскажу о нескольких моделях командообразования.

Первая – модель Адизеса о четырех стилях руководства.

Модель о стилях руководства как раз нарисована умозрительно, причем оси совмещены произвольно – разные тренеры подписывают оси, как им нужно. И это типично: модели переинтерпретируются и изложение очень часто далеко от оригинала.

Этот слайд я взял на их официальном сайте, но сейчас они его почему-то убрали. Хорошо, что WEB-архив все помнит.

Следующая модель о командообразовании – жизненный цикл компании.

Важно, что модель жизненного цикла можно применить также к проекту или к продукту. Там тоже разные стили администрирования на разных фазах жизненного цикла, и нужно не стоять, чтобы не умереть. А нужно быстро развиваться, потому что есть побочные ветки, и на каждом этапе своя смерть.

Следующая модель командообразования – командные роли Белбина.

Как и спиральная динамика Грейвза, эта модель получена на основе эмпирических исследований – когда команды работали под наблюдением и соревновались.

Здесь Белбину удалось достичь настоящего научного критерия успеха – сделать типологию, по которой, зная состав команды по анкетам на входе, можно предсказать места команд на выходе.

В теории ролей Белбина описаны типовые роли. Важно, что она описывает еще и слабые команды.

Rob Thomsett адаптировал эту теорию для ИТ – об этом я прочел в книге Эдварда Йордана «Смертельный марш». Это очень хорошая книга про проекты, в которых имеющиеся сроки и ресурсы в два или более раз меньше, чем дают оптимистичные оценки. Книга написана давно, но такие проекты регулярно возникают вновь и вновь, и книга сохраняет свою актуальность. Поэтому если вы ее не читали – это стоит сделать.

Белбин говорит о том, что в команде есть девять ролей:

• «Работник компании» по Белбину – это человек, который должен был быть в каждой успешной команде. Это человек, которому важен успех проекта. И он готов ради этого делать то, что нужно, несмотря на то, умеет он это или не умеет. Нужно поднять билд и continious intergration и некому? Он берет и делает. Не ищет отговорок, что чего-то не умеет или плохо понимает.

• Есть две роли про идеи: «Генератор идей» и «Исследователь ресурсов».

• И две роли про руководство (два стиля руководства). По Белбину они эквивалентны. Белбин очень хотел обосновать, что «Координатор» – это демократичное руководство, и что он лучше харизматичного «Шейпера». Статистически это не так, но существуют разные разбросы. Шейпер чаще ведет не туда, и команда дружно идет к провалу. А с координатором команда медленнее принимает решения, и это мешает принимать решение быстро.

• И так далее, там много интересного.

О модели Белбина у меня есть отдельные доклады с кейсами в IT: PMclub.pro, TeamLead (есть расшифровка).

Особенно важным для меня оказалось применение ролевой модели Белбина – его «Образцы сильных команд» и «Осознание проблем».

Я сам по Белбину – генератор идей. На одном из проектов оказалось, что руководитель проекта тоже генератор. А по Белбину два генератора – это так же плохо, как и когда нет ни одного, потому что между ними возникают споры, чьи идеи круче, а от этого буксует проект. Когда я переключился в роль оппонента (аналитик-стратег) для того генератора, мы сделали замечательное решение, даже лучше, чем каждый из нас отдельно. Но было тяжело.

Динамика развития команды

И последние модели. Модель Брюса Такмана. Forming – Storming – Norming – Performing.

Эта модель также известна с 60-х годов (с 1965 года).

Идея тривиальная: чтобы получить в команде синергетический эффект, люди должны сработаться. Эффективнее всего они сработаются через жесткий конфликт. Поэтому сержанты в воспитании спецназа этот конфликт и провоцируют.

Но сейчас так в ИТ не работает: если сейчас на работе начинать делать конфликты, люди уйдут. Еще с применением этой модели в ИТ проблема, потому что проекты быстро заканчиваются. А в следующем проекте уже будут другие технологии, и вообще людям скучно, если проект аналогичный – происходит ротация персонала и прочее.

Та модель – часть групповой динамики, там много моделей и надо смотреть и понимать механику: люди приходят/уходят/что происходит? Лучше понимать это не на индивидуальном уровне, а на уровне командообразования.

И, наконец, модель ситуационного лидерства (wiki).

Слова известные: Directing – Coaching – Delegating.

На слайде, правда, четыре слова, но для четвертого слова есть два варианта. Т.е. это две разных модели от одних авторов.

Первая модель – о том, как из джунов сделать крутую команду. Ты набрал людей, даешь им поручения и надеешься, что они с ними справятся. Что ты сможешь им делегировать задачи, а они все сами будут делать.

Щщщазз. Это так не работает.

Чтобы они начали делать, нужно сначала перейти в режим коучинга, когда ты не рассказываешь, что делать, а задаешь вопросы. Спрашиваешь: «А как ты будешь делать?» и прочее. Они это придумывают, а ты их поправляешь, тоже вопросами.

Это гораздо сложнее, чем просто дать указания, ведь ты же знаешь, как правильно, а джун еще и возражает.

А потом, когда джун начинает все делать самостоятельно, ты еще перестаешь сам активно задавать вопросы, а только начинаешь поддерживать, когда у него проблемы.

Только после этого будет Delegating – счастье. Вот такой путь.

Второй вариант – когда мы руководим готовой командой. Т.е. у тебя не джуны, а готовая команда проекта, и этой командой нужно руководить, чтобы проект сделать.

Здесь координаты «хочет/не хочет» и «может/не может».

• Не могут и не хотят – давать прямые указания, Directing, тогда сделают.

• Не могут, но хотят – применяйте Coaching, они хотят, поэтому будут учиться.

• Хотят и могут – применяйте Delegating, пусть делают.

• А еще есть ситуация «не хотят, но могут» – это когда у вас работают крутые спецы, но им по каким-то причинам на проект наплевать. Тогда нужны самые жесткие методы – Controlling.

Подробнее о применении модели ситуационного лидерства можно прочитать в блоге Дениса Петелина.

Модели – работают

В заключение хочу сказать:

• Знание моделей помогает понять людей – легче представить, насколько люди могут от тебя отличаться;

• Модели дают места потенциальных конфликтов и способы их решения;

• Модели помогают формировать эффективные команды;

• Взгляд через модели не уничтожает уникальности людей, так же как разложение в ряды не нарушает уникальности функций…

• Сейчас эпоха перемен – разнообразие людей и компаний выше, поэтому знание моделей людей необходимо в повседневной жизни…

На сайте много материалов по анализу и архитектуре, Agile и ведению проектов,
мои доклады, статьи и конспекты книг.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event.