Токсичность – как перестать с ней бороться и полюбить ее

Расскажу про токсичность – хочу дать вам несколько инсайтов относительно поведения людей.

 

Токсичность

 

 

Если ввести в поиске «Яндекса» информацию о том, что такое «токсичность» и чем она плоха, «Яндекс» сразу начнет рассказывать, что это эмоционально незрелые люди, которые лишены сочувствия, проявляют эгоизм, заражают пессимизмом и вообще полные злодеи.

 

 

Кто-нибудь знает, кто такие воганы?

Обычно, когда руководители задумывается о токсичности, они записываются на какой-то курс по управлению командой и решают, что с токсичностью надо бороться – что таких ребят в компании быть не должно.

 

 

Если сильно повезет, они попадут на курс к Александру Орлову, который на своих лекциях рассказывает, что есть такая штука как конструктив, и она обратна токсичности. Достаточно придерживаться конструктива, и все будет хорошо.

Отличный план, и он на самом деле работает. Но обычно в компаниях все происходит по-другому – руководство собирает менеджмент и говорит: «Мы сходили на курсы, нам полгода рассказывали, как все правильно сделать. Мы вас на курсы, конечно, не отправим – это дорого и долго. Мы проведем вам получасовой мастер-класс – берите четыре принципа конструктива и несите их в корпоративную культуру».

После этого вам где-то за полчаса расскажут о том, что есть четыре принципа конструктива, их нужно придерживаться, и тогда все будет супер.

 

 

Мы, как менеджеры, идем в поля и находим в нашей компании токсичного персонажа – некоего разработчика. В его роли у нас будет депрессивный робот Марвин – персонаж фильма «Автостопом по галактике». В фильме ему придали голливудского лоска, но в оригинальной книге про него было сказано следующее: «Суставы робота были подогнаны идеально. Однако глядя на него складывалось впечатление, что могли бы быть подогнаны и получше». Мне кажется, это девиз некоторых людей по жизни, т.е. это такой собирательный образ.

И вот у нас есть такой разработчик. Мы про него знаем, что он недавно назвал нашего девопса Петю нехорошим словом «чудак», которое звучало не совсем так, часто ругался на других людей, и в целом в последнее время токсично себя ведет.

 

 

Мы решаем провести с ним one-to-one – приходим к Марвину и говорим: «Товарищ Марвин, вот ты Петю назвал плохим словом на прошлой неделе, месяц назад поругался с Машей, на днях вообще устроил какой-то скандал. Это совершенно никуда не годится, это очень токсичное поведение. Так делать не нужно!»

Как вы думаете, что ответит Марвин?

 

 

Если вы нанимаете неглупых людей, а я надеюсь, что это так, Марвин найдет аргументы. Он вам расскажет, что назвал Петю «чудаком», потому что Петя – девопс, но он не делает бэкапы. Как его еще назвать? На продашкене случился инцидент, а бэкапов-то нет. Что еще делать?

И чем Марвину возразить? Я участвовал в таких разговорах с разных сторон, и обычно менеджер в такой момент говорит что-то в духе: «У нас есть корпоративная культура и она не терпит такого поведения!»

В этот момент, конечно, совершенно непонятно. Какая-то корпоративная культура? Чего она не терпит? Почему она не терпит? Что это вообще такое? И разговор обычно заканчивается ничем. Ничем полезным, а частенько еще и перерастает в срач.

В чем проблема этого разговора? Возвращаемся к принципам конструктива, о которых идет речь.

 

Четыре принципа конструктива

 

 

Обычно мы пытаемся разъяснить эти принципы Марвину. Но разве мы их сами соблюдаем?

• Если так посмотреть: своевременность – мы Марвину рассказываем о том, что он месяц назад кому-то что-то сказал. Это своевременно? Наверное, об этом надо было разговаривать месяц назад, а сейчас уже как-то поздновато.

• С фактами и данными. Мы принесли Марвину о том, что здесь он сказал то, а там он совершил такие поступки – это факты. А то, что его поведение токсичное – это оценка. И на самом деле мы пришли к нему не с тем, что он сказал, а пришли к нему с оценкой. «Марвин, ты токсичный! Не надо так!»

• И самое главное – в конструктивном общении мы должны иметь намерение решить проблему, а не человека. А мы пришли Марвина поправить – Марвин неправильно себя ведет, давайте мы Марвина починим.

Все это на самом деле совершенно неконструктивный диалог с нашей стороны, со стороны менеджера.

Получается, что, пытаясь бороться с токсичностью и пытаясь привести все к конструктиву, мы сами ведем себя токсично.

И то, к чему чаще всего приводит борьба с токсичностью – ее становится больше. Потому что сама концепция борьбы с токсичностью – она токсична по своей природе как явление.

 

 

Чем это чаще всего заканчивается?

• Во-первых, тем, что вместо того, чтобы бороться со злом, вы к нему примыкаете.

• Во-вторых, когда менеджер начинает себя так вести, токсичность в компании, вместо того, чтобы исчезнуть, начинает прятаться. Т.е. все эти токсичные разговоры начинают протекать так, чтобы вы про них не слышали.

 

 

Из общих чатиков эти разговоры перетекают в закрытые чатики, в лички, в обсуждения в курилке или в переговорке – так, чтобы вы о них не знали. Но помимо того, что люди обсуждают, как все плохо в компании, они еще и вас лично как менеджера считают во всей этой истории виноватым. Т.е. еще и вам в копилку за все это прилетает.

Еще по какой-то причине в компаниях чаще всего одновременно с борьбой с токсичностью почему-то начинаются проблемы с ответственностью – начинается борьба за ответственное поведение. Вообще непонятно, как это связано между собой, но закономерность есть.

 

Ответственность

 

 

Давайте разберемся, что происходит. И начнем с ответственности.

Я часто работаю с менеджерами – нижестоящими и вышестоящими. Почему-то люди очень часто вообще не понимают, что такое ответственность. Когда я обсуждаю этот вопрос с менеджерами, часто происходит такой диалог:

• Этот человек повел себя безответственно.

• Что значит «безответственно»? Задача сделана? Сделана. Тогда что ты хочешь?

И начинаешь из менеджера выдавливать, что вообще не так в этой истории, а выдавливается что-то из разряда: «Человек сделал все как-то недостаточно ответственно – без огонька». Или без уважения.

И когда начинаешь это раскапывать, понимаешь, что говорят не про факты.

Т.е. история про ответственность – это не просто история о том, что работа должна быть сделана. Если ты не сделал работу, ты не просто безответственный – тебе более серьезные претензии предъявят.

А здесь как будто просто чего-то еще не хватает. Становится понятно, что это про эмоции, но какая эмоция, как вы думаете, должна сопровождать ответственность? Любопытство? Страх? Давайте посмотрим.

 

Эмоции

 

 

Всего базовых эмоций семь – и все сводится к ним. С классификацией эмоций нам здесь помогает доктор Лайтман. И из этих семи эмоций только две подвигают нас к действиям.

Когда мы говорим об ответственности, мы чаще всего подразумеваем, что человек должен что-то сделать. Например, он должен преодолеть препятствия и добиться целей, которые перед ним стоят.

• Презрение, отвращение, удивление, печаль, счастье – не деятельны.

• Деятельны только две эмоции: гнев и страх.

Значительная часть моделей в менеджменте и управлении отталкивается именно от этого. Мы знаем эти модели под разными названиями:

• кто-то называет их «XY-менеджмент»;

• кто-то знает модель «морковка сзади, морковка спереди» и т.д.

Разновидностей этих моделей много, но смысл сводится к тому, что управление производится либо через страх, либо через гнев.

Притом управление через страх имеет очевидные проблемы, потому что это – управление через то, чтобы люди избегали каких-то ситуаций. И проблема в том, что вместо того, чтобы стремиться не допускать этих ситуаций, они стараются, чтобы их просто самих не было в этих ситуациях.

И здесь начинается перекладывание ответственности – «здесь ваше, а здесь наше» и прочие истории.

А менеджмент потом задается вопросом: «А где же ответственность? Почему вы разделяете границы?» А люди просто не хотят, чтобы проблема была на их стороне, они проводят границы, чтобы она оказалась у кого-то другого. Никто не признает проблему и не хочет нести ответственность за нее.

Поэтому, когда мы говорим об ответственности, мы на самом деле говорим про гнев – это та эмоция, которая нам нужна.

 

 

Как вы думаете, этот человек достаточно ответственный? Или он действует «без огонька»?

Нет, он явно настолько ответственный, что это даже пугает. Вспомните эту картинку, когда вам будут рассказывать про ответственность.

Когда я рассказываю эту историю, мне чаще всего отвечают: «Но я же тоже ответственный человек и на работе со всем справляюсь. Но я как-то без ярости викингов это делаю»

Интересная штука заключается в том, что гнев выражается очень по-разному.

 

 

Например, смех – это форма проявления гнева. Об этом мало кто знает, но если об этом подумать, то шутки на работе начинают играть вообще другими красками. Быть может, люди шутят о том, что их на самом деле злит, и с ними об этом нужно поговорить в другой форме.

Но как это вообще работает?

 

Базовые потребности

 

 

Это работает так, что у нас есть базовые потребности.

Есть разные модели базовых потребностей, не принципиально какую брать, потребности во всех моделях плюс-минус похожи между собой. У каждого человека есть потребность в смысле, в доверии, во времени, в контакте – что-то такое.

Когда наша потребность по какой-то причине оказывается задета, организм начинает выделять энергию, чтобы мы эту потребность защитили.

 

 

И дальше возможны два сценария: либо мы знаем, как реализовать эту энергию и защитить эту потребность, либо не знаем.

В первом случае все очень просто – у вас появляется мотивация, вдохновение, вы идете и делаете. Потому что энергия есть, понятно, что делать, пошел и сделал – все очень просто.

Сложно становится, когда вы не знаете. У нас же организм пещерного человека – мы привыкли бороться с тиграми. С тиграми все устроено довольно просто: ты либо бьешь, либо убегаешь. Дальше ты выжил или нет – как повезло.

А что делать с багами в продакшене? Особенно с «мерцающими» багами – которые в какой-то момент есть, а потом их нет? Что с ними делать? Бежать? Бить? Когда наш организм не понимает, как ему действовать, ему тяжело найти путь для реализации собственных потребностей. К тому же мы не всегда их осознаем – все это происходит само собой и не очень управляемо.

И что важно понять – вернемся к Марвину. Марвин – не воган. Марвин – ответственный робот. Его токсичность – это проявление гнева. У него выделяется энергия на то, чтобы сделать что-то хорошее.

И у нас действительно есть над чем поработать: падает продакшн, нет бэкапов – проблем куча!

У Марвина против этих проблем накопилась энергия гнева. Все, что нужно сделать – направить эту энергию в правильное русло.

 

Принципы эриксоновского коучинга

 

 

Чтобы разруливать конфликтные ситуации и разговаривать о них с людьми, есть принципы эриксоновского коучинга, которых нужно придерживаться, они специально разработаны для таких разговоров. Главные из них:

• Люди хороши такими, какие они есть – т.е. это не про воганов.

• В основе человеческого выбора лежат позитивные намерения.

• Люди делают наилучший выбор из возможных.

Примите, что с Марвином все в порядке. Это, конечно, сложно сделать. Мы много общаемся людьми и знаем, что с ними постоянно что-то не так. Но чтобы корректно провести этот разговор, нужно отталкиваться от этих принципов.

 

 

Чтобы отталкиваться от этого, нам нужно вернуться к Марвину и все-таки с ним поговорить.

 

 

Коучинг нам подсказывает, что разговор должен начаться с того, что мы должны задать Марвину открытый вопрос.

Есть открытые вопросы и закрытые. Закрытые – это те, на которые требуется ответ «да» или «нет».

Но мы должны задать Марвину открытый вопрос, который должен сподвигнуть его подумать, что вообще происходит. Этот открытый вопрос должен включить у него мышление и направить наш разговор в правильное русло.

 

 

Если поведение Марвина – это и есть ответ, мы должны подобрать к нему правильный вопрос. При этом нам нужно отталкиваться от перечисленных на слайде принципов.

 

Разговорные формулы

 

Но что мы можем спросить у Марвина?

• «Почему ты так сказал?»

• «Все ли у тебя в порядке?»

• «Что мы должны сделать?»

• «Что ты предлагаешь?» и т.д.

 

 

Это не плохие формулировки, но мой вариант того, что можно сказать Марвину: «Я вижу, что ты переживаешь». Это как продолжение варианта «Все ли у тебя в порядке?» – мы видим, что не в порядке, поэтому к нему и пришли. Просто скажите об этом: «Я вижу, что ты переживаешь. Расскажи, что тебя беспокоит. Давай поговорим об этом». Очевидно, что такой разговор будет происходить в совершенно другом формате, чем то, с чего мы начали.

И здесь нужно понимать, что обычно происходит дальше. Обычно к этому моменту Марвин уже прилично нагенерировал энергии. Как только вы начинаете разговор, вы словно открываете крышку, и оттуда вырывается джинн – вся энергия начинает выливаться наружу.

Такой разговор будет происходить очень интересно – Марвин вам выскажет все, что он думает. Он выскажет все о Пете, о компании, о коллегах, может быть, и о вас лично что-нибудь прилетит.

Что нужно делать в этот момент? Конечно, можно попытаться с Марвином спорить, но тогда мы вернемся в тот сценарий, с которого начали, где Марвин достает аргументы и что-то с ними сделать будет сложно. Здесь помогает такая вещь, как разговорные формулы – те формулировки, которые вы можете вкинуть. Чем они хороши?

• Они заранее составлены конструктивно. Пока вы говорите конструктивную формулировку, вы не говорите ничего такого, о чем потом пожалеете.

• Они фреймируют вас на продолжение фразы – вы говорите начало, и это задает тон для концовки фразы.

• А пока вы говорите начало, у вас есть время подумать над тем, что вы скажете дальше. Особенно, если вы уже выучили эти разговорные формулы, и они у вас вылетают уже на автомате.

 

 

Есть несколько формулировок, которые могут вам помочь с такими разговорами.

• Самая известная, от которой у меня зубы скрипят, настолько часто я ее слышу: «Правильно ли я понимаю, что…» Эта фраза позволяет сделать любой встречный вопрос более конструктивным. После этого сложно сказать что-то неконструктивное.

• «Вот поэтому я и пришел». Когда Марвин вам все вывалит, вы ему скажите: «Поэтому я и пришел». После этого сложно продолжать вас обвинять – мы пришли в какую-то точку, в которой дела налаживаются.

• «Я понимаю…» – самая любимая у меня фраза. Я ее рекомендую использовать в любой непонятной ситуации. Например: «Я понимаю, Марвин, что ты обеспокоен. Очень неприятно, что сложилась такая печальная ситуация…» Это то, что Марвин хочет от вас услышать. Ему важно, что вы понимаете ситуацию. А потом я говорю: «…но что ты предлагаешь сделать? Давай это обсудим». Если потренироваться, то можно легко выдавать такую фразу практически для любой ситуации.

• Еще очень хорошо работают комплименты, но с ними нужно быть очень аккуратными. Комплименты должны быть совершенно искренними, нельзя говорить с сарказмом: «Марвин, я вижу, что ты – умный робот» – это будет звучать как издевка. Нужно говорить: «Марвин, я вижу, что ты отлично понимаешь ситуацию и разбираешься в том, как наладить окружение – давай сделаем это вместе». И тут важен тон и искренность.

• Еще есть способ – записывайте. Это прям лайфхак. Если человек совсем вышел из себя, начните за ним записывать. Сложно кричать на человека, который за вами записывает. Работает – просто супер!

Чем же должен закончиться ваш разговор? Марвин высказал все, что думает. Но что дальше-то?

Дальше нужно понять, что Марвина эта ситуация цепляет больше всех. У вас в компании много сотрудников, но его данная ситуация цепляет особенно. Есть что-то личное, что его задевает. Это нужно выявить и обсудить. После того как вы это выявите, обычно очень несложно построить план того, как это защитить.

 

Постройте план

 

 

Например, можно сказать Марвину: «Тебя беспокоят бэкапы? Давай мы сейчас распланируем задачи, распихаем их по спринтам и внедрим у нас CI/CD». Почему нет?

Что может пойти не так в истории с планом?

Может оказаться, что вы не сможете построить план. Например, Марвин хочет писать на «гошечке», а никакой «гошечки» у вас нет и не планируется. Естественно, Марвин не сможет получить в вашей компании то, что он хочет.

И тогда ваш план превращается в план выхода Марвина из компании. Потому что это произойдет – того, что ему нужно, у вас нет. И произойдет это непременно в тот момент, когда вам это не понравится. В какой-то момент он это поймет, осознает и уйдет – это вопрос времени. Случится какой-нибудь кризис, эмоции хлынут через край, и Марвин хлопнет дверью. Хуже всего – что он уйдет именно в тот момент, когда вам нужен. И вы не сможете на это повлиять. Поэтому лучше постройте план по замене, чтобы он вышел тогда, когда это будет всем удобно.

 

У меня была совершенно огненная история, когда в компании человеку в команде предъявляли, что он токсичный, и решили с ним расстаться. Человек согласился, предложил построить план выхода. Построили план, и токсичность сразу пропала. Потому что человек понял, что ему здесь не светит получить то, что он хочет, энергия направилась на поиск работы, и токсичность пропала. И команда сказала: «Так это ж замечательно, мы теперь не хотим, чтоб он уходил!»

Это парадоксальная история, но она подсказывает, что план реально работает и само его наличие сильно снижает токсичность.

 

Кейс из жизни

 

 

У меня есть еще замечательная история одного тимлида из крупной компании.

Я пришел руководителем, мне дали шесть команд, и я начал собирать о них фидбеки. Про одну из команд мне сказали: «Здесь тимлид очень токсичный, просто жуть. Мы его сейчас в угол задвинули, чтобы он ни с кем не пересекался». Причем команда, которую задвинули и изолировали от всех, называлась Communications.

Прихожу к этому тимлиду, спрашиваю:

• Как дела?

• Все хорошо, только отношения с коллегами что-то не ладятся.

• Да ладно, ты как-то хочешь это изменить?

• Да, хотел бы. Мне эта ситуация не очень нравится.

• Есть же курсы по конструктивному общению у Александра Орлова, можно сходить.

• Да? Серьезно? Есть курсы? – он записался на курсы.

• Так почему тебя бомбит-то? Все более-менее нормально работают, а тебя явно бомбит больше всех.

• Я хочу сделать продукт, которым я мог бы гордиться.

• Классная история, мы все хотим. Но ты, судя по всему, явно больше всех хочешь. Так в чем проблема? Ты – тимлид, у тебя есть команда, тебе все дано!

• Да все вокруг какие-то тупые и творят какую-то хрень постоянно.

• И что? Ты отгородись ото всех API-шками, SLA, контрактами. Сделайте у себя внутри команды красиво. А потом расскажи на конференции, как вы внедрили эту клевую технологию.

• А что, так можно было?!

• Почему нет-то?

Этот разговор занял у нас час. И у человека, которого пару лет все считали токсичным, токсичность резко упала – он направил эту энергию в нужное русло.

Они изолировались, сделали у себя все классно, выступили на конференциях, и токсичность вся пропала. Он был супер ответственный, весь этот гнев был не просто так.

Прошло еще несколько месяцев, и человек, которому боялись доверить одну команду, руководил уже четырьмя. И все были счастливы. Прошло еще полгода, и он уже был CTO в другой компании. Это хорошая иллюстрация того, что как только вы направляете энергию в правильное русло, все тут же начинает играть другими красками.

 

Чем хороша токсичность?

 

 

Почему нужно любить токсичность? Потому что токсичность – это мониторинг. Мы все пользуемся Graphana, Zabbix, смотрим аналитику и прочее. Здесь то же самое.

Токсичность – это лампочка. Как только вы слышите токсичное высказывание – это загорелась лампочка, что-то идет не так. Можно конечно лампочки выковыривать, но понятно чем это закончится. Проявление токсичности – это истории, которые нужно распаковывать и разбирать.

 

 

Если вы видите токсичных людей, вы видите людей, которым не пофиг. Им настолько не пофиг, что они ради вашего дела готовы поставить под угрозу свои отношения, свою карьеру. Они готовы сделать все что угодно, чтобы эту ситуацию разрешить.

С такими людьми классно работать!

 

Call to action

 

 

Напоследок несколько моментов, которые я бы хотел, чтобы вы запомнили.

• Получите удовольствие от проявлений гнева. Когда кто-то говорит: «Что за лажа, мы опять опозорились», моя реакция: «Класс! Тебе не пофиг!» Ведь реально что-то пошло не так, Петя вышел и сказал об этом. Значит можно взять Петю и пойти с ним что-то делать, ведь у него есть энергия и мотивация. А кто эти люди, кто об инциденте ничего не сказали? У меня возникает один вопрос: «Люди, а вы здесь зачем?» Петя понятно, зачем – он хочет что-то сделать, а остальные здесь просто получают зарплату? Когда я это осознал, я возлюбил всех токсичных людей. Ладно, не всех, потому что есть просто не очень хорошие люди. Я возлюбил только тех, кто работает так, как я рассказал ранее.

• Прочтите книгу «Стресс-сёрфинг» Ивана Кириллова про стресс. Иван в ней рассказывает про механизм возникновения токсичности и про самоанализ – как нужно работать над собой. В книге есть табличка: если человек ведет себя определенным образом, значит, у него задета такая-то потребность, которая закрывается таким-то способом. Очень удобно.

• Первое, что нужно будет сделать – поработайте по этой табличке с собой: «Наденьте маску сначала на себя, а потом на ребенка». Разберитесь сначала со своим гневом, своим стрессом и переживаниями. Как только вы с ними разберетесь, понимать переживания других людей станет гораздо проще. И понимать, почему бомбит у другого человека, тоже будет проще. Вы увидите, что у вас было что-то похожее. Раз вы через это проходили, вы знаете, что делать.

• И помогите другим людям тем же способом, как вы помогли себе. Ваши коллеги в этом нуждаются.

 

 

Мои рекомендации по изучению дополнительного материала.

• Мой предыдущий доклад про командообразование – как оно убивает компании, и как компенсировать его негативные эффекты: https://www.youtube.com/watch?v=elTJmFlDmJ4;

• Книга Ивана Кириллова «Стресс-серфинг».

• Книга Александра Орлова «Джедайские техники конструктивного общения».

• Еще лучше – сходить на курс «Команда» от Стратоплана. Правда, курс полугодовой, и вряд ли руководство вас на него отправит, поэтому рекомендую сходить самим. Очень многое из того, что я сегодня рассказывал – оттуда.

• Рекомендую послушать доклад про токсичность Александра Зиза. Он рассказывает о том же самом, но в другом разрезе – это тоже очень полезно: https://www.youtube.com/watch?v=gRL3WYsj4hY;

• Выступление Анатолия Иванова про коучинг: https://www.youtube.com/watch?v=NkUr7UO6Tew;

• И еще пара ссылок от ребят, с которыми мы ведем ITBizRadio – наш подкаст https://www.youtube.com/c/ITBizRadio;

• Мой паблик https://vk.com/public212924631.

 

Вопросы

 

Как отличить токсичного человека, которому не все равно, от просто плохого человека?

Послушаете внимательно, о чем говорят токсичные люди. Если токсичный человек говорит о проблемах – это человек, которому не пофиг. Если человек просто вбрасывает едкие замечания типа: «Ну да, мы-то знаем, что здесь происходит», скорее всего, это тот, кому все равно.

Александр Зиза в своем докладе рассказывает про «профили токсичности». У токсичных людей есть внутренняя проблема, которую тяжело разрешить. И здесь важно понимать, что ваша задача – не чинить людей, и что не всех людей можно починить. Ваша задача – понять, а можно ли эту энергию токсичности направить в русло решения.

Попробуйте. Если получается направить – значит, перед вами тот человек, который за правое дело. Если не получается – значит, вы не тот человек, кто может ему помочь. Надо его отпустить, и тогда, возможно, он найдет того, кто сможет.

 

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event.