Я руковожу службой техподдержки в группе компаний «Агат-Центр». Наша компания находится в Нижнем Новгороде – мы занимаемся продажей и последующим обслуживанием автомобилей.
-
Присутствуем в 12 городах.
-
Представляем много различных брендов – находимся на шестом месте по продажам автомобилей в России.
-
Имеем большую логистическую компанию – являемся официальным перевозчиком заводов ГАЗ и Toyota по России. Если вы видите, что куда-то едут газельки, это мы их везем.
-
Всего в компании работает 4500 сотрудников, из них около 3000 за компьютерами.
-
В службе технической поддержки – 35 человек, я ими руковожу.
Хочу рассказать вам о том, как мы организовали коммуникацию службы поддержки с сотрудниками. В докладе не будет никакой теории о том, как нужно выстраивать процессы оказания услуг. Будет только практика – я покажу, что мы делали у себя в компании, и к чему пришли.
Что дает единая тикет-система
Начну с эволюции нашей тикет-системы – основного ядра, в котором происходит общение подразделений друг с другом.
В развитии тикет-системы было несколько итераций – начали мы с самостоятельных попыток написать свою тикет-систему: сначала на 1С, потом на Sharepoint. Но это не взлетело по разным причинам – либо было сложно поддерживать, либо тормозило, либо в качестве исполнителей там могли работать не все подразделения, а только айтишные.
В итоге мы остановились на коммерческом продукте – тикет-системе Gandiva. В докладе все скриншоты будут из этой программы.
С эволюцией ИТ-отдела и с переходом от самописных систем к коммерческому продукту у нас появилась необходимость:
-
ввести сервисную модель обслуживания наших сотрудников и пользователей;
-
организовать каталог сервисов ИТ-отдела;
-
оцифровать все показатели нашего и других отделов – как я дальше расскажу, сейчас в тикет-системе работают все подразделения бэк-офиса, а не только ИТ-отдела;
-
внедрить метрики и стандартизировать работу сотрудников.
Во время эволюции ИТ-отдела, у нас появлялись:
-
регламенты работы в ИТ (SLA с бизнесом);
-
мотивации сотрудников IT;
-
стандартизация ПО и оборудования;
-
оценка обращений пользователей в системе заявок и звонков пользователей на первую линию;
-
еженедельный разбор major инцидентов;
-
ежемесячный разбор отрицательный оценок пользователей.
Самое главное на этом слайде – SLA. Я на нем остановлюсь чуть дольше, потому что SLA – связующее звено между ИТ и бизнесом.
Как работает SLA в корпоративной культуре
В ГК «Агат» SLA развился до некой корпоративной культуры. Мы с топами бизнеса договорились, как будем обслуживать сотрудников, и какие каналы обращений возможны между бизнесом и ИТ. В дальнейшем топ-менеджмент распространил договор SLA на остальные подразделения в компании.
Мы договорились о том, что:
-
основной канал поступления обращений – это тикет-система;
-
дополнительный канал – это телефонные звонки (чуть позже про это расскажу);
-
и есть всевозможные чаты, где публикуются важные сообщения, когда все ломается.
Со временем нам удалось договориться с бизнесом, чтобы тикет-система стала частью корпоративной культуры.
Справа на слайде схема из курса обучения для нового сотрудника, который приходит в ГК «Агат». Здесь показаны системы, которые используются в ГК Агат – это CRM, Корпоративный университет, Система контроля качества и т. д.
И тут же рассказывается, что у нас есть тикет-система Gandiva, и что общение между подразделениями нужно фиксировать в ней. Создаешь обращение, и все услуги выполнятся.
Это – одна из наших побед, потому что такое упорядочивание каналов связи с ИТ мы считали одной из самых главных задач.
Структура подразделения ИТ – первая линия техподдержки
В ГК «Агат» техническая поддержка выглядит совершенно стандартно:
-
есть первая линия;
-
есть две вторые линии – они делятся на поддержку инфраструктуры (системных администраторов) и техподдержку 1С;
-
а дальше идет уже внедрение и разработка, где сидят умные дядьки.
В докладе мы будем говорить о коммуникации, которая относится к практике Service Desk, а это исключительно первая линия.
Обязанности первой линии техподдержки, которые приняты в нашей компании, описаны на этом слайде. Они занимаются:
-
приемом звонков от сотрудников и фиксацией обращений;
-
маршрутизацией обращений: выбор правильной категории обращения, назначение исполнителя обращения;
-
закрытием обращений на уровне фронтлайна: консультация сотрудников по ходу выполнения обращений и по текущим бизнес-процессам;
-
мониторингом инфраструктуры и показателей бизнес-приложений;
-
управлением критическими инцидентами и оповещением пользователей;
-
настройкой средств самообслуживания и автоматизацией работы с обращениями.
В докладе я потихоньку расскажу о каждом этапе. Начнем с приема звонков.
Как проходит обработка звонков сотрудников на первой линии
Как уже сказал, в компании есть несколько каналов общения между бизнесом и ИТ-подразделением.
Основные два – это телефон и заявки в тикет-системе. Но мы с вами прекрасно понимаем, что канал «телефон» – плохой, а «тикет-система» – хороший:
-
телефон отвлекает сотрудника от текущей работы, заставляет потратить очень много времени на уточнение деталей;
-
тикет-система позволяет упорядочить обращения, выстроить из них очередь и сформулировать все сотруднику в письменном виде до того, как отправить сообщение в айти.
На этом фоне мы, как ИТ-подразделение, начали склонять людей пользоваться тикет-системой. Мы не начали бороться со звонками – их невозможно отключить, так как это одна из договоренностей с бизнесом, потому что случаются ситуации, когда звонок нужен. Например, во время массовой аварии или если это срочный звонок.
Я знаю руководителей техподдержки, которым бизнес разрешил отключить телефон – это их позиция. Но мы не можем так сделать, потому что у нас есть сотрудники, которые не могут составить заявку.
Если не можешь победить движение, его нужно возглавить. Если мы не можем победить звонки, мы должны ими управлять. Чтобы уменьшить количество звонков в ИТ, мы должны направлять людей в тикет-систему.
На слайде вырезка из реального процесса по обработке звонков. Самый главный шаг в слайде выделен желтым – «Выявляем проблему. Помогаем написать или пишем от их имени обращение».
Т.е. практически любой звонок, кроме двух исключений, которые описаны на слайде слева, заканчивает свою жизнь в тикет-системе. Сотрудник первой линии либо отправляет человека писать заявку, либо самостоятельно регистрирует за человека заявку. Сюда не относятся VIP-пользователи и массовые инциденты, когда у всех все сломалось
Для изучения статистики того, зачем сотрудники компаний звонят в ИТ, мы для первой линии техподдержки разработали простой рабочий стол на 1С:
-
при входящем звонке создается событие;
-
в этом событии сотрудник техподдержки видит звонящего и все его незакрытые тикеты;
-
сотрудник первой линии должен выбрать причину звонка – она нужна, чтобы в дальнейшем проанализировать и выявить проблемы, которые впоследствии мы можем решить.
Система удобна тем, что видно незакрытые заявки, по ним можно сразу проконсультировать человека. Например, если заявка находится на уточнении, попросить сотрудника дополнить в заявке информацию и т. д.
Зачем нужен анализ причин звонков
В конце месяца собирается статистика.
На слайде реальная статистика за март 2021 года – всего в этот период от 4500 сотрудников в ИТ-отдел поступило 1600 звонков, и видно, как они распределились.
Руководитель первой линии ежемесячно анализирует количество звонков и их причины, и находит те места, которые позволяют уменьшить количество звонков.
По результатам анализа звонков руководитель выявляет:
-
точки роста – например, типы звонков, от которых можно избавиться без ущерба качеству сервиса;
-
отклонения – например, необычные цифры в каких-то категориях.
В результате он видит, что нужно починить какой-то сервис, или что нужно проинформировать сотрудников компании, или что нужно запустить какие-то средства самообслуживания и т. д.
Как анализ звонков помогает улучшать работу
При анализе руководитель может решить, что по данному вопросу за последний месяц было очень много звонков, поэтому такие заявки нужно перевести на самообслуживание. Наша тикет-система позволяет это сделать.
В тикет-системе автоматизирована раздача прав: сотрудник создает заявку, где самостоятельно выбирает из ресурсов допуска, куда конкретно он хочет получить доступ. При согласовании эта заявка автоматически закроется, а сотруднику предоставится доступ к ресурсу.
Есть заявки, которые закрываются со ссылкой на базу знаний. Это происходит в том случае, когда сотрудник очень качественно выбрал категорию заявок, и мы знаем, что по этой категории мы можем отправить человеку ссылку на базу знаний. Например, если человек просит настроить корпоративную почту на личном мобильном телефоне, мы не задумываясь отправим его в базу знаний. Если сотрудник прочитает инструкцию и ничего не поймет, он вернет заявку на исполнение – в этом случае к нему подключится реальный инженер и поможет в настройке.
Еще один пример решения, которое можно сделать по результату анализа звонков за месяц – это управление инцидентами.
У нас все оборудование и частично сервисы подключены к системе мониторинга Zabbix. Туда подключены все сервисы, которые нужно мониторить, потому что они могут создать критичный инцидент. При возникновении инцидента:
-
Zabbix создает в нашей системе заявок критичный инцидент;
-
об это инциденте он сразу сообщает в Discord – мы пользуемся Discord как чатом между ИТ-подразделениями;
-
если у инцидента очень высокая критичность, Zabbix может отправить e-mail или SMS;
-
тут же включается в работу первая линия, потому что работать с критичными инцидентами – это их задача;
-
первая линия начинает работать над инцидентом, оповещать сотрудников и находить нужных исполнителей.
Мы начали внедрять системы оповещения:
-
если не работает 1С, оповещаем об этом через массовые рассылки, ;
-
директоров оповещаем через чаты. Например, мы зафиксировали проблему в салоне в Волгограде и пишем в чат: «не переживайте мы знаем о проблеме, будем решать два часа. Терпите»;
-
одно из наших любимых детищ – это автоответчик на телефоне техподдержки. При фиксации заявки о критичном инциденте, у нас на телефоне тех.поддержки включается автоответчик – сотрудники при звонке слышат о том, что мы уже работаем над решением этой проблемы.
Таким образом мы боремся со звонками и достаточно успешно.
Автоответчик работает на базе Asterisk и 1С.
Как работает первая линия, чтобы помогать 4500 тысячам сотрудников
На слайде наша реальная статистика, как мы за три года уменьшили статистику звонков в 3 раза. Здесь показано реальное количество звонков.
На этом слайде можно наглядно увидеть, как, пользуясь оговоренными решениями, можно уменьшить количество звонков. Это наша гордость.
Как видите, анализ причин звонков дает нам информацию о том, как нам их уменьшить.
Первая линия состоит из:
-
руководителя;
-
двух человек на сменном графике – один работает с 07:00 до 17:30, а второй – с 9:30 до 20:00. Сменный график нужен, так как бизнес работает семь дней в неделю с 07:00 до 20:00 мск, мы должны перекрывать время работы бизнеса – нам приходится заводить людей в смену;
-
пять человек, которые работают по графику офиса. Это – первая линия. Одна из задач первой линии – закрывать обращения, а не только управлять инцидентами, поэтому первой линии также нужно работать по графику офиса.
Работа со звонками нам позволила в выходные оставить двух человек в сменном графике. Причем, после шести часов вечера на 3000 сотрудников остается только один человек, который работает еще два часа. Он спокойно справляется – нет никакой отрицательной обратной связи, нет никакой очереди звонков, нет пропущенных звонков. В выходные на первой линии вполне может работать один человек.
Первая линия ИТ превращается в первую линию бэк-офиса
Хочу поговорить про внедрение сервисного подхода во всей организации, а не только в ИТ.
В ИТ по услугам и так прекрасно работает – у сотрудников ИТ это в крови 1000 лет. Когда пишешь заявку определенной классификации, ИТ выполняют заявку за определенное время с согласованным уровнем качества.
Но для других подразделений сервисный подход – это диковинка. Работа лежит на наших подразделениях, на ИТ и на первой линии, поэтому мы занимаемся внедрением сервисного процесса по всей организации.
По сервисному процессу у нас уже работает бухгалтерия, аналитики и корпоративный университет. Это значит, что есть единое окно, где используется:
-
тикетная система, где по нажатии кнопки «создать новую заявку» первым этапом идет выбор подразделения – там не только ИТ, но и весь бэк-офис ;
-
единый номер телефона, когда ты звонишь по телефону ИТ, и до того как переключиться на сотрудника ИТ, тебе предлагают выбор: «Если вы звоните в подразделение бухгалтерии, нажмите “1”. Если в подразделение бизнес-аналитиков, нажмите “2”» и т. д. Это позволило убрать неразбериху в головах у людей на местах. У нас филиальная структура – есть центральный офис группы компаний, автосалоны как некие бранчи с фронтлайном, которые работают с людьми. Человек из автосалона должен понимать, каким образом ему обратиться в бэк-офис – в бухгалтерию, к расчетчикам зарплаты, к кадровикам или ИТ-шникам. У человека появляется единый номер, он туда звонит и дозванивается дальше, к примеру, в бухгалтерию. Тем самым, мы уменьшаем количество бардака в голове у людей на местах, они перестают путаться, куда звонить.
-
У первой линии в рамках звонков есть инструмент перезвона. Если человек не дозвонился до первой линии, они ему перезванивают – этого же мы требуем и от других подразделений. Также мы требуем от других подразделений исполнение SLA – укладываться во все нормативы и получать необходимые пользовательские оценки.
Итоги
Основная часть работы нас как сервисного подразделения началась с SLA – с согласования правил игры с бизнесом и топ-менеджментом.
После того как мы договорились с бизнесом и топ-менеджментом, по каким каналам будем работать, мы начали вкладывать ресурсы в конкретные каналы:
-
если это тикет-система, мы должны соответствовать качеству: выполнять и перевыполнять SLA. Тикет-система должна вызывать доверие у сотрудников, чтобы они хотели туда написать заявку;
-
если это телефон, мы должны с ним также работать: анализировать звонки и с каждым из них отдельно работать. Как я говорил ранее, мы не можем совсем отказаться от звонков, поэтому мы должны эту историю возглавить.
В итоге мы имеем то, что один человек на линии в течение двух часов выдерживает нагрузку в 3000 пользователей и больше.
Вопросы
Как организована физическая техподдержка в удаленных подразделениях? Например, когда нужно ногами до пользователя сходить и воткнуть патчкорд или что-то на месте починить?
У нас есть города, где много автосалонов, и есть города, где один автосалон. Где автосалонов мало, мы пользуемся услугами аутсорс-компаний.
90% обращений к системным администраторам решаются удаленно – это установить программу, дать доступ и т.д. А аутсорс мы используем как неких аватаров, которые могут прийти, что-то открутить / прикрутить, ввести пароль на установку операционной системы и со спокойной душой уйти. Мы специально выстраиваем систему так, чтобы отвязаться от людей на местах. У нас один из проектов – это объединение сисадминов в единый центр и уменьшение их количества на местах.
С другой стороны, за каждым подразделением назначен ведущий системный администратор, который решает все вопросы и несколько раз в год ездит на плановые профилактические работы, чтобы серверное оборудование не залежалось и не сгорело.
Какие основные KPI у первой линии?
Есть положительные и отрицательные KPI. Отрицательные KPI – это выполнение SLA, пользовательские оценки, неперезвоненные и неотвеченные звонки. А положительные KPI – лидерство как некий сорт соревнований: сколько заявок сделал, на сколько звонков ответил и так далее. Они в итоге суммируются и какой-то показатель выработки присваивается человеку.
Еще есть положительные KPI за сдачу экзаменов и за участие в более сложных проектах. На первой линии люди не засиживаются, мы их вытягиваем на вторую, третью, в бизнес-аналитиков и выше. Первая линия – это кузница кадров: человек приходит, обучается, мы форсируем сдачу экзаменов, в том числе, по 1С. Мы пытаемся, чтобы люди участвовали в более сложных проектах, чтобы дальше развивались и переходили на вторую-третью линию.
Но на какие KPI руководитель первой линии обращает внимание в основном?
Мы, наверное, сейчас с вами путаем понятие KPI и показатели развития сотрудников. KPI прописаны в инструкции – сотрудник должен исполнять заявки в срок, получать хорошие оценки и т. д. Но есть показатели, когда человек развивается, берет на себя дополнительные функции и сложные проекты. Мы очень сильно обращаем внимание на эти показатели и помогаем человеку с развитием.
На чем завязано управление по KPI, целям, SLA у смежных подразделений? Вы говорите, что есть разные подразделения, где все падает в единое окно. С ИТ-шниками все понятно, а как у других?
Там такая же сервисная модель, как у ИТ-шников, и также рассчитывается KPI, а потом это учитывается в премии.
За KPI этих сотрудников отвечают руководители смежных подразделений или вы всем управляете?
За KPI сотрудников других подразделений отвечают их руководители, а наша задача – внедрить сервисный подход.
Правильно ли я понимаю, что вы взаимодействуете с бизнесом, например, с коммерсантами, которые приносят деньги. И одновременно взаимодействуете с подразделениями, которые деньги обслуживают. Сервисные подразделения договариваются с бизнесом о том, что они выполняют задачи бизнеса в измеримые сроки, в определенном регламенте. А вы потом закрепляете это в учетной системе, и по такой методологии работаете?
Да, вы все правильно говорите. Так и работаем.
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event.
