Внедрение проходило в группе компаний "Наши слоны", все персонажи вымышлены, а совпадения случайны.
Выбор учетной системы или, может, ничего не внедрять?
У компании уже есть 1С конфигурации - ЗУП, БП, Комплексная автоматизация 1 (КА 1), а также самописная учетная система на базе БД Oracle, с вытекающими мобильными и десктоп приложениями.
Таким образом, управленческий учет ведется в двух системах — КА1 и Oracle. Процессы могут быть как сквозными (данные вводятся в одну систему, затем синхронизируются с другой), так и работать отдельно в КА1 или Oracle. Это создает небольшой исторический хаос, но, тем не менее, система функционирует и не вызывает значительных проблем у сотрудников.
Руководство компании приняло решение о переходе на новую конфигурацию, и основными причинами стали: прекращение обновлений для КА1, а также желание использовать функционал адресного хранения, бюджетирования и планирования.
Можно задуматься над тем, чтобы точечно доработать адресное хранение, прослеживаемость товаров, клиент-банк, начисление налогов, оставаясь на старой конфигурации КА1, но ...
Все таки выбор пал на 1С: Комплексная автоматизация 2 (КА2), точных ответов дать не могу, почему именно она, предполагаю, что аргументы были такие: у нас уже была КА только постарше, сможем перейти с помощью типового переноса между программами, нам не нужен весь функционал 1С:ERP.
Вывод по блоку: Если не учитывать вопрос о целесообразности перехода на новую конфигурацию, так как старая еще была достаточно функциональна и ее можно было поддерживать и дорабатывать с разумными затратами (всё то же самое придется делать и с новой конфигурацией), то найти аргумент в пользу 1С:КА2, когда на рынке имеется 1С:ERP, весьма сложно. На мой взгляд, различие заключается лишь в цене коробки, и эта сумма в контексте всего внедрения является незначительной, в то время как возможностей и актуальности 1С:ERP значительно больше.
Наш отряд - "Внедрять все подряд"
Основной состав команды внедрения состоял из сотрудников различных подразделений компании. В нее вошли: отдел автоматизированных систем управления, который отвечает за поддержку 1С и включает консультантов и программистов; бухгалтерия; корпоративный проектный офис, кураторы проекта; активные пользователи системы и руководители направлений компании; а также администрация, включая директоров и секретарей. В общей сложности команда насчитывала около 50 человек. Примерно 5% от объема работ были выполнены подрядчиками. У команды не было опыта в крупных внедрениях, однако в ее составе были как высококвалифицированные специалисты, так и начинающие специалисты (junior).
Вывод по блоку: Внедрение новой системы командой, которая уже знакома с ней и знает большинство процессов, а также взаимодействовала с ключевыми пользователями, представляет собой самый эффективный (экономия на разработке в два раза и на предобследовании системы), удобный и минимально безболезненный вариант. Если компания находится в территориально удаленном регионе России, поиск локального подрядчика может усложниться, поскольку в регионах существует ограниченное количество компаний, способных внедрить крупные учетные системы. В случае, если будет принято решение работать несмотря на разницу во времени, это может создать дискомфорт для заказчика в области коммуникации и для подрядчика в виде необходимости командировок. Поэтому я отдам предпочтение "инхаусной" команде, хотя ее формирование может быть сложнее. После внедрения этой команде нужно будет предоставить другую работу, так как для поддержки потребуется значительно меньше специалистов 1С. Тем не менее, внедрение пройдет более гладко, поскольку все участники будут работать в одном контексте, а технические решения будут разрабатываться с учетом будущей необходимости их поддержки.
Содержание самого внедрения
Весь объем работ по внедрению новой конфигурации был разделен на отдельные проекты, которые выполняла специально сформированная группа специалистов. После завершения каждого проекта сотрудники перераспределялись на новые задачи.
Первым этапом в новую конфигурацию было переведено казначейство - касса и банк. В этом блоке было реализовано множество обменов данных: как в одном направлении (КА1-КА2), так и в обратном (КА2-КА1). Это касалось платежных документов, заявок на расходы, а также справочников контрагентов и договоров. На данном этапе работа с заявками на оплату проходила одновременно в двух программах: основное согласование оставалось в КА1, а согласование со стороны казначейства — в КА2. Пользователи выразили первые негативные отзывы, так как им приходилось работать сразу в двух системах и использовать отчеты сверки.
Для ускорения процесса внедрения было принято решение перевести несколько небольших юридических лиц в новую конфигурацию. Этот шаг был болезненным для всех участников проекта, но самая большая сложность еще впереди, поскольку крупнейшее юридическое лицо, генерирующее основную деятельность группы компаний, пока не было переведено. Прошло уже около двух лет с начала внедрения, и конца этому процессу пока не видно. Однако теперь руководство поставило задачу завершить все работы за год.
Одной из ключевых задач стало внедрение адресного хранения на складах. Склады различались как недвижимыми, так и движимыми объектами. Эффект от внедрения был значительным: роль кладовщика, который ранее знал, где и что находится, существенно снизилась. Теперь практически любой сотрудник мог взять терминал сбора данных (ТСД) и собрать заказ на складе. Далее проекты продолжились по списку: в рамках проекта "Закупки" основными задачами стали создание реестра заказов поставщикам, расчеты с подотчетными лицами и доработка документа приобретение товаров и услуг. В проекте "Продажи" акцент был сделан на формировании печатных форм для клиентов, интеграции с управленческой системой для создания отчетов по продажам и актуализации балансов клиентов. Также было множество мелких проектов, связанных с электронным документооборотом (ЭДО), центрами обслуживания клиентов и корпоративной системой бюджетирования. Все эти проекты сильно зависели от конкретных требований каждого внедрения. Поскольку бухгалтерская отчетность сдавалась через систему БП, потребовался отдельный проект по синхронизации документов из КА2 в БП.
Что касается коммуникации между командами, то в каждой проектной группе проводились ежедневные стендапы (у нас был канбан-метод, всем по канбану!). Для координации между блоками каждую неделю проводились встречи команд, на которых руководители проектов докладывали директорам IT-подразделений о своих успехах и выносили вопросы на повестку дня.
Опытно-промышленная эксплуатация и отладка были немного размыты во времени, так как различные блоки вводились в работу в разные моменты. Во время ОПЭ, как обычно, возникали "пожары": проблемы с НСИ, правами и привилегиями, неработающий функционал, который был разработан в начале проекта и затем несколько раз изменен. Также появлялись новые требования от заказчика, которые он забыл упомянуть на этапе сбора требований, и в срочном порядке дорабатывался функционал.
Вывод по блоку:
Изначально процесс перехода в новую конфигурацию шел медленно из-за отсутствия единой даты для всех проектов. Однако после принятия решения о необходимости ускоренного перехода, команды стали более активными и начали переносить функционал своих блоков в новую конфигурацию.
Руководителем внедрения должен быть человек, хорошо разбирающийся в технической стороне вопроса и знакомый с типовой конфигурацией, которая внедряется. Этот специалист должен выполнять роль дирижера-архитектора, координируя работу всех блоков. В таком случае каждый блок сможет сосредоточиться на своей задаче, не отвлекаясь на процессы в смежных блоках.
Фраза "Сделайте, как было" — одна из самых частых просьб пользователей. Каждый раз нужно тщательно анализировать эту просьбу: действительно ли новая система усложнила жизнь пользователю или он просто противится новым концепциям учета. В таких случаях важно объяснить пользователям преимущества новой системы, даже если они будут сопротивляться этим изменениям.
Хотя хочется сделать все правильно и методично, практически невозможно избежать влияния запросов заказчиков, которые могут этому противоречить. Важно не терять голову от их требований, но при этом помнить, что именно им предстоит работать с этой системой, а не аналитикам и программистам. Нужно найти баланс между соблюдением профессиональных стандартов и удовлетворением потребностей заказчика.
Техническая сторона медали
Нужно оценить потенциально необходимую производительную мощность для новой конфигурации и подготовить инфраструктуру. Первое время увеличится количество необходимых рабочих мест (лицензий), пользователи будут сидеть в двух программах.
Определиться с правилами разработками, которых будут придерживаться все разработчики на внедрении, например : добавлять метаданные только в основную конфигурацию; изменения в типовой программный код вносить только в расширения; использовать переиспользуемую корпоративную библиотеку; пользоваться префиксацией объектов.
Качество кода будет очень сильно зависеть от времени на внедрение, будет ли у разработчика время на написание просто рабочего кода или качественного, а у второго разработчика на проведение код-ревью.
Обновление на прод. Желательно бы исключить динамические обновления и прогонять перед выкаткой на прод дымовые тесты.
Цифры
20 000 - часов специалистов 1С, потраченных на внедрение
150 - перевезено пользователей в новую конфигурацию
100 - процентов понимания
50 - человек участвовало во внедрении
3 - года общая длительность внедрения
0 - процентов осуждения
