От анархии к порядку: как за короткий срок настроить работу аналитиков 1С

Чаще всего под аналитиком 1С в нашей сфере понимают именно проектных аналитиков – тех, кто строит бизнес-процессы и управляет проектами.

Но я хочу поговорить об аналитиках, которые работают с более обширным полем задач – начиная от линии поддержки и заканчивая постановкой задач программистам и небольшими внедрениями. Таких специалистов в нашей сфере принято называть консультантами.

Раньше в университетах и колледжах не обучали профессии аналитика 1С, сейчас уже появляются факультеты. Но я попал в сферу 1С из совершенно другой отрасли, устроившись в компанию-франчайзи Оренбурга более 10 лет назад.

Первоначально я попал на горячую линию, где решались самые разные вопросы, начиная от неправильно поставленной галочки до постановки учета и внедрения. Это была небольшая фирма-франчайзи, и я там был и аналитиком, и сервис-инженером: запрашивал лицензии, устанавливал платформу, внедрял сервисы – выполнял огромный спектр задач.

Работая там, я получил огромный опыт. И когда в «Инфостарт» сформировалась наша группа аналитиков, этот опыт очень пригодился.

Сложности на старте в профессии аналитика

На начальном этапе своей карьеры я, как и многие аналитики, столкнулся с рядом трудностей:

• В первую очередь, отсутствие опыта, как и во многих сферах. Новичков сразу ставят перед реальными задачами, и обучение происходит непосредственно на проблемах заказчика, с быстрым включением в рабочий процесс.

• На недостаток опыта накладываются сжатые сроки, которые ставят клиент и менеджеры.

• От нового сотрудника ждут быстрых и качественных результатов, что усиливает давление – как со стороны коллег, ожидающих ответов, так и со стороны клиентов.

• Нагрузка растет, как снежный ком.

• А если руководство не готово вкладываться в обучение, это может даже привести к тому, что специалист выгорит.

Чтобы помочь новичку адаптироваться и избежать перегрузок, стоит воспользоваться советом Билла Гейтса:

«Если вы хотите привлечь и удержать на работе умных людей, необходимо обеспечить им возможность общаться с другими умными людьми».

Применительно к нашему примеру совет можно трактовать так: хотите взять молодого специалиста – дайте ему опытного наставника, который его всему научит.

Перспективы при работе с опытными и молодыми специалистами

С другой стороны, возникает логичный вопрос – зачем вообще брать молодых специалистов, когда можно взять опытных? Тем более, что опытных специалистов не нужно обучать и в них не нужно вкладываться.

Посмотрим на этот вопрос с точки зрения перспективы.

Опытный специалист, приходя в компанию, может мгновенно включиться в работу – сразу начать работать с клиентами и даже сам обучать молодых сотрудников.

Но у опытных специалистов есть и минусы – они имеют устоявшиеся привычки относительно темпа работы и расстановки приоритетов в задачах. Это может мешать работе на новом месте.

Молодые специалисты же, напротив, быстро адаптируются к новым процессам и изменениям в компании – быстро вникают в работу и стремятся к постоянному обучению и развитию.

Конечно, у молодых специалистов есть и минусы – в первую очередь, это недостаток опыта. Таких сотрудников нельзя сразу выпускать в работу, так как они еще не закрывают все возложенные на них задачи. И этот недостаток опыта нужно компенсировать затратами на обучение.

Конечно, нельзя однозначно сказать, что лучше – молодость или опыт. Но мы для себя в команде решили этот вопрос следующим образом:

• Мы стали набирать молодых и амбициозных специалистов.

• А чтобы все процессы у нас шли гладко – клиенты были довольны, а специалисты работали качественно – для каждого сотрудника разработали ежегодный план обучения, согласно которому сотрудники проходят аттестацию на внешних и внутренних курсах Инфостарта.

• Разработали четкие грейды, чтобы специалист понимал, куда ему расти, а мы могли отследить, как наши специалисты развиваются.

У сотрудника стоит план по обучению, мы смотрим, успевает ли он обучаться в нужном темпе, и можем влиять на это – убираем либо добавляем курсы.

И в процессе развития, когда мы видим, что сотрудник достигает определенной точки, добавляем ему более сложные задачи, переводим на более сложные линии.

Так мы сейчас строим свою работу с набором персонала.

Отслеживание и оценка нагрузки на отдел

Следующая ситуация: набрали персонал, людей на линии хватает, но задачи своевременно не выполняются, и наблюдается высокая нагрузка – специалисты не успевают, выгорают.

Чтобы понять, почему так происходит, мы проанализировали процессы и увидели, что аналитику приходится работать с огромным пулом совершенно разнообразных задач, одновременная работа с которыми приводит к хаосу:

• Есть задачи по взаимодействию с программистом, где нужно написать ТЗ, протестировать написанную обработку и сдать ее клиенту.

• Есть процессы по консультациям.

• Есть обучение клиентов от наших специалистов.

И хотя это совершенно разные бизнес-процессы, которые занимают совершенно разное время, они все находятся в одном месте.

Чтобы исправить эту ситуацию, мы выделили для каждого типа задач отдельные услуги:

• проведение обучения для пользователей заказчика;

• обследование процессов и постановка ТЗ;

• тестирование доработок и сдача их заказчику;

• консультации по техподдержке.

И сделали так, чтобы специалист мог работать в одном окне, без необходимости переключаться. Звонки, сообщения из 1С-Коннекта, сообщения в Telegram – все теперь приходит в тикет. Клиент может обращаться по любому каналу, а специалист работает в одном окне – это уменьшает срок обработки запроса и сокращает длительность ожидания клиента.

Мы внедрили эти изменения, измерили их эффективность и убедились, что срок обработки запросов уменьшился, а качество повысилось – клиенты довольны.

Кроме этого, когда мы свели работу к «одному окну», это позволило нам оценивать сотрудников эффективнее, чем раньше.

Раньше оценивать нагрузку из разных каналов связи было сложно. Количество обращений через 1С-Коннект можно было увидеть только в административном интерфейсе самого 1С-Коннекта. А в BPM (в нашей тикет-системе) было видно только тикеты, поступающие по телефону и через сайт.

После того как мы подключили 1С-Коннект к нам в основную систему и перешли работу в «одном окне», все это можно оценивать в одном месте – собирается статистика и по срокам сразу видно, как идет проект.

Плюс мы сделали контроль по загрузке сотрудников – это очень актуально, так как у нас вся команда удаленная. Мы видим, сколько раз человек позвонил и сколько написал сообщений в разрезе дней, месяцев, года.

Когда и почему пришла идея разделения на линии

Казалось бы, когда мы оптимизировали процессы и внедрили «единое окно с 1С-Коннект», теперь все должно работать как часы.

Но у нас появились новые услуги – к нам стали приходить клиенты на постпроектное сопровождение. Это были очень большие серьезные клиенты, которым нужно уделять много времени.

Кроме того, начался отчетный период – в это время клиенты традиционно просят предоставлять им консультации по отчетности.

Количество задач резко возросло и опять увеличило нагрузку на специалистов и сроки обработки запроса.

А поскольку наши основные клиенты – это средний и крупный бизнес, нам ценно качество наших услуг. У нас есть СМК и служба контроля качества, которая собирает оценки от клиентов – они не должны опускаться ниже отметки 4,8.

И мы опять начали все сначала – проанализировали, почему при достаточном количестве специалистов и налаженных процессах мы все еще не успеваем в сроки.

В итоге пришли к выводу, что нужно разделить специалистов по областям знаний.

Первоначально такой цели не стояло – наоборот, мы хотели вырастить универсалов, чтобы каждый специалист мог заменить другого. К примеру, один болеет, другой в отпуске, но тот, кто есть на линии, может решить вопрос по любой конфигурации.

Но в итоге мы все-таки пришли к тому, что универсальность – это неверный подход, и нужно разделить специалистов по областям знаний именно в разрезе конфигураций.

Сейчас у нас есть две основные линии специалистов:

• линия, которая работает с продуктами 1С:Бухгалтерия, 1С:Зарплата и управление персоналом, 1С:Управление торговлей;

• специалисты, которые работают с более сложными продуктами – с 1С:ERP и с 1С:Комплексной автоматизацией.

Главная причина такого разделения в нашей статистике запросов:

• Примерно 70% запросов приходится на 1С:Бухгалтерию, 1С:ЗУП и 1С:Управление торговлей.

• 30% приходится на ERP и КА, но обработка и решение вопросов по ERP и КА занимает больше времени, поэтому было логично их так разделить.

После разделения мы опросили сотрудников по нагрузке, отследили статистику и посмотрели эффективность.

• Эффективность увеличилась.

• Оценка сейчас достигает 4.9 из 5 по службе контроля качества.

• Сотрудникам стало легче работать – переработок нет, все довольны.

В результате мы пришли к выводу, что универсальность и возможность друг друга заменить – это хорошо. Но качество – превыше всего. Поэтому будем работать так.

Дорожная карта приручения хаоса: простой алгоритм действий

В завершение я хочу поделиться дорожной картой, которую мы разработали, когда отрабатывали все процессы на нашем отделе. Я не претендую на то, что у всех должно быть именно так – это именно наш кейс, наш опыт.

• Первое – нужно подбирать специалистов в свою команду, исходя из потребностей. Кому-то нужны опытные специалисты, кому-то молодые, а кто-то выберет что-то среднее.

• Для каждого из новых специалистов нужно разработать индивидуальный план обучения и выделить наставника, если это возможно.

• Важно разработать четкие регламенты по процессам – не должно быть никаких пересечений зон ответственности. Сотрудники не должны спорить о том, чья это задача – это приводит к проблемам.

• Нужно разработать измеримые показатели эффективности работы наших сотрудников – это может быть оценка от пользователя по результатам работы или срок на обработку запроса.

• И, конечно, регулярный мониторинг показателей и своевременное внесение изменений в процессы, если возникают проблемы.

Важно всегда следовать схеме: изменения, мониторинг, контроль и опять изменения. Причем если у вас живая организация, которая постоянно растет, эта схема должна работать непрерывно – всегда есть то, что можно улучшить.

Поэтому измерили, изменили, промониторили, а если что-то не так, внесли дополнительные изменения и опять промониторили. Я считаю, что именно так и достигается качество обслуживания на нашей линии.

Вопросы и ответы

Вы берете всех молодых специалистов подряд, или есть какая-то статистика, из кого получаются хорошие аналитики, а из кого – нет?

Мы не берем людей совсем без опыта. И если я говорю «неопытный специалист», это не значит, что он к нам пришел условно из сварщика и сразу стал аналитиком.

Конечно, мы собеседуем, проверяем, насколько он ориентируется в конфигурациях.

Есть у нас потребность в специалисте для линии работы с ERP и «Комплексной автоматизацией», мы ищем, чтобы был хотя бы небольшой был опыт работы с этими конфигурациями. И на собеседовании смотрим, как специалист в них ориентируется.

Как правило, собеседование ведет руководитель отдела, я и HR. HR составляет психологический портрет, я оцениваю знания, а мой руководитель смотрит, как человек встроится в команду.

Командообразующий фактор – один из самых важных. Естественно, мы всегда смотрим, как кандидат войдет в нашу команду по своим человеческим качествам.

Я считаю, что у каждой команды есть свой характер, и новый специалист должен ему соответствовать.

Рассматриваете ли вы студентов в качестве кандидатов на должность аналитика?

Студенты тоже, кстати, бывали – мы их рассматривали, шансы даются всем.

Но чаще всего мы берем людей с небольшим опытом или тех, кто уже прошел какие-то курсы и получил сертификат 1С:Профессионал.

Какой у вас срок подготовки таких специалистов? Например, если студент получил аттестат 1С:Профессионал по 1С:Бухгалтерии – за какой срок он станет тем аналитиком, который вам нужен?

Что касается выхода сотрудника на линию с Бухгалтерией, ЗУП и «Управление торговлей», то сначала он в принципе знакомится с работой – получает опыт не по конфигурациям, а именно по работе в нашей системе.

Потом он проходит внутренний курс. И думаю, что за месяц-два уже выходит на нормальную полноценную работу.

Конечно, все это время с ним работают более опытные коллеги, которые могут помочь с решением пока непосильных задач, т.е. он не остается в одиночестве.

Как вы снимаете метрики и оцениваете работу сотрудников?

Оценку удовлетворенности клиентов предоставляет наша внутренняя служба контроля качества. Когда закрывается тикет с задачей, нам клиент ставит оценку.

Вы говорите, что за два месяца после прихода в компанию сотрудники достигают определённого уровня. А как происходит процесс дальнейшего роста?

Можно выбирать – горизонтально расти или вертикально.

Одним из вариантов роста является разделение на линии. Кроме этого, в Инфостарте есть отдел внедрения, где тоже можно вырасти.

А с точки зрения вертикального роста можно стать ведущим специалистом или руководителем группы. Человек может сам выбрать дальнейшую траекторию роста.

Есть ли у вас какие-то градации уровней аналитиков?

У нас две линии поддержки, разделенные по конфигурациям. Кроме этого, есть вертикальные уровни и возможность перехода в проекты.

А какими минимальными знаниями должны обладать аналитики?

В первую очередь у нас знания аналитика оценивают клиенты. К примеру, человек обучился – я ставлю его на линию поддержки 1С:Бухгалтерии, и он решает там вопросы. Когда он отработал достаточное для проведения оценки время, мы смотрим отзывы от клиентов – нет ли жалоб, как он с клиентами работает.

Далее аналитик сдает экзамен 1С:Специалист по 1С:Бухгалтерии, и все – он готов уже стать ведущим специалистом.

Как выбираются наставники? Это самые опытные сотрудники или те, которые еще вчера были такие же как молодые?

Если человек отработал около года, он уже вполне может обучать – его знаний уже более чем достаточно. Здесь главное, чтобы человек сам хотел развиваться и был готов обучать других. Потому что далеко не все хотят учить – такая проблема тоже есть.

Недавно прочитала мнение, что лучшие наставники – это не те, кто обладает огромным опытом, а те, кто вчера был таким же. У них были такие же боли, и они понимают, где было сложнее всего – на каких вопросах они сами спотыкались.

Так и есть. Сейчас у нас наставниками выступают девушки, которые сами пришли в компанию чуть более года назад.

У вас есть система мотивации для наставников?

У нас наставниками выступают ведущие аналитики, и их мотивация это учитывает.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART EVENT.