Эволюция прямой нематериальной мотивации в «Софт-Юнион»

Поделюсь методиками прямой нематериальной мотивации, которые мы используем у себя в компании «Софт-Юнион». Изначально у нас было четыре методики, но в последнее время мы две из них заменили на две другие, поэтому всего методик будет шесть. Я думаю, что они могут быть полезны вашим компаниям. Вы посмотрите и решите – брать эти инструменты или не брать.
 

Немного про нашу компанию, чтобы понимать контекст, с которым мы работаем.

У нас 47 сотрудников, наша основная компетенция – Центр сопровождения. Мы работаем в двух офисах – в Белгороде и Старом Осколе. По Белгородской области занимаем значительную долю рынка.

Наша эволюционная цель сейчас – перейти на самоуправление. И эта эволюционная цель заменяет нам миссию компании.

Например, миссия врача – лечить людей. Если люди не будут болеть, врач останется без работы, и другой врач будет ему конкурентом.

А эволюционная цель – чтобы все люди были здоровы. В этом случае другой врач – уже не конкурент, а коллега и единомышленник.

И в сообществе Инфостарта я тоже вижу, что мы друг другу чаще друзья, чем злостные конкуренты.

Немного теории, чтобы сформулировать, что мы понимаем под нематериальной мотивацией

В книге Патрика Ленсиони «Почему люди не любят ходить на работу» описаны три грани неудовлетворенности работой – ненужность, неизмеряемость и обезличенность.

• Ненужность. Каждый человек должен быть кому-то нужен. Хотя бы для того, чтобы компания могла на его труде зарабатывать деньги. Ничто так не демотивирует людей как ненужность. Если кто-то работал на нелюбимой работе – знаете что это такое.

• Неизмеряемость. Если результат нашего труда нельзя измерить – нельзя сопоставить себя с другим коллегой; нельзя оценить, хорошо ли я поработал или плохо; лучше ли я поработал сегодня, чем вчера – это тоже демотивирует.

• Обезличность. Если человека воспринимают не как личность, а как статистическую единицу, это тоже сильно демотивирует.

Наше понимание нематериальной мотивации заключается в том, чтобы исключить эти грани неудовлетворенности работой.

В нашей компании система нематериальной мотивации строится на четырех ключевых принципах:

• Безопасность окружения. Сотрудник может высказаться, поделиться своей идеей, и его не будут за это преследовать. Сотрудник может поделиться своей болью и не бояться быть осмеянным.

• Принадлежность к команде. Быть частью чего-то большего – это базовая потребность человека.

• Ценность личности.

• Драйв. Когда тебя драйвит работа, это здорово!

Если кто-то изучал спиральную динамику, то это бежевый, фиолетовый, красный и оранжевый уровни.

На этом теоретическая часть заканчивается, дальше про практику.

Большинство инструментов, о которых я буду говорить – простые, их легко внедрить. Но, насколько я вижу, большинство компаний даже эти методы не используют. Поэтому берите, пробуйте, делайте.

Первая методика. Жизненный цикл сотрудника

Самая больная тема для руководителей – это когда сотрудники выгорают и уходят. Чтобы это не происходило внезапно, мы у себя в компании 8 лет назад придумали проводить регулярную процедуру обсуждения жизненного цикла сотрудников.

Встреча проводилась с руководителем каждого отдела раз в три месяца. Самих работников мы на обсуждение не приглашали.

Основанием для обсуждения был отчет, где руководитель отдела по каждому сотруднику указывал: когда тот пришел в компанию, кем он был, кем работает сейчас и примечания.

Работали мы в основном с примечаниями – смотрели по каждому сотруднику, нет ли у него сейчас признаков выгорания.

В итоге мы пришли к тому, что обсуждать сотрудников без них самих неправильно, и заменили этот метод на другой – пришли к практике развивающих бесед.

Вторая методика. Развивающие беседы

Развивающие беседы с каждым сотрудником мы проводим не реже раза в год. Сотрудник, его руководитель и HR собираются и обсуждают, что с сотрудником происходит. Развивающие беседы позволяют:

• Понять потребности сотрудника.

• Отметить прогресс сотрудника. В рабочей текучке сотруднику кажется, что у него изо дня в день ничего не меняется. Очень важно остановиться, посмотреть назад и убедиться, что еще год назад он был совсем другим человеком.

• Изменить жизнь сотрудника (и компании) к лучшему.

• Укрепить доверие. Очень важно в компании создавать культуру доверия.

• Не упустить важные мелочи, которые в потоке дел остаются без внимания. Про это сейчас подробнее расскажу.

Мы решили, что я на эти встречи не хожу, потому что сотрудник может постесняться при мне говорить о своих проблемах. Но отчеты, которые руководитель и HR составляют по итогам встречи, я читаю.

Сначала сотрудник заполняет небольшую анкету (она на слайде слева) – список вопросов меняется со временем. Пишет, чем занимается, подводит личные итоги за год. Это необходимо, чтобы человек «выскочил» из производственного потока и немного подумал.

И во время беседы сотруднику задаются вопросы из второй анкеты, где часть вопросов пересекается с вопросами из анкеты сотрудника, а часть вопросов – новые.

Беседа длится около часа, проходит в доверительном ключе. По итогам руководитель и HR пишут краткий отчет – на слайде показано, как он может выглядеть.

Например, здесь написано, что у сотрудника есть потребность в повышении квалификации, росте зарплаты и т.д. Плюс есть несколько бытовых моментов, влияющих на работу, о которых сотрудник ранее не говорил – или стеснялся, или думал, что это ничего не изменит, или просто забывал спросить.

Для нас стало открытием, что о маленьких бытовых неудобствах, которые человека раздражают месяцами, мы узнаем именно во время этой беседы.

Другой сотрудник пожаловался, что у него компьютер медленный. Ему предложили сделать апгрейд – он отказался. Но мы, по крайней мере, ему показали, что компания готова реагировать на его запросы.

Такая практика недорого обходится с точки зрения временных затрат, но хорошо укрепляет доверие и меняет компанию к лучшему.

Третья методика. Оценка руководителей

Третий инструмент мы использовали достаточно долго, и со временем от него отказались. Но, возможно, он будет работать у вас. Мы подсмотрели эту методику в книге Дэвида Майстера.

Раз в квартал мы проводили в компании анонимный опрос для оценки руководителей – любой сотрудник мог оценить 10 аспектов работы любого руководителя по десятибалльной шкале. Список вопросов для него со временем менялся – мы что-то убирали, что-то добавляли.

Вот так выглядел отчет по итогам опроса.

Но главное в этом методе – не оценки в моменте, а то, как они меняются, чтобы было видно, где в работе нужно «подтянуть».

Мы пользовались этим инструментом 4 года, но в итоге пришли к тому, что нам стало не хватать информации. Потому что сами цифры могут что-то сказать, но их недостаточно.

Мы начали просить оставлять к каждой оценке развернутые комментарии.

Еще один минус этого метода – необъективность. Если сотрудники оценивают тебя раз в квартал, это не значит, что они тебя оценивают за последние три месяца. Это оценка в моменте, зависящая от ситуации и настроения.

Мы пришли к выводу, что этот инструмент недостаточно информативный и заменили его практикой коллегиального обзора.

Четвертая методика. Коллегиальный обзор

Коллегиальный обзор – это инструмент из социократии. На слайде я расписал, из каких этапов он у нас состоит. Основные этапы занимают 10-15 минут, первый и последний – по пять минут.

• Сонастройка. Любая встреча у нас начинается с того, что нам надо погрузиться в контекст. Мы собрали сотрудников, оторвали их от работы, никто еще не успел переключиться, все головой в предыдущей проблеме. Поэтому просим каждого рассказать о том, с чем они сюда пришли, какое у них настроение. И таким образом сонастраиваемся. Если вы не пробовали прием сонастройки – попробуйте, он позволяет людям быстро погрузиться в контекст встречи. Звучит просто, но работает отлично.

• Ретроспектива прошлого коллегиального обзора. Обсуждаем то, что было на прошлом коллегиальном обзоре, если он уже был.

• Раунд благодарностей. Каждый сотрудник выписывает на листочке, за что он благодарит человека, который сейчас проходит обзор – мы его называем «обзираемый». Затем все листочки по очереди зачитываются, и если у других участников по поводу одной и той же благодарности мнение совпадает – ставим на листочке дополнительный плюсик. Это очень положительно настраивает на конструктивный диалог.

• Раунд улучшений. Второй раунд – самый важный – то, ради чего все это делается. Точно так же отдельным списком выписывается, что каждый хотел бы в «обзираемом» улучшить. Мы не говорим «ты плохо проводишь встречи», мы говорим «я бы хотел, чтобы ты прокачал свои навыки фасилитатора». По очереди высказываем пожелания.

• Раунд вопросов. Передаем слово сотруднику, на которого делается обзор – если ему какая-то критика показалась непонятной, он на этом этапе задает уточняющие вопросы. Если все понятно, раунд вопросов пропускается.

• Раунд создания плана развития. На этом этапе «обзираемый» сотрудник, сообщает, какие пункты из предложенных готов взять в свой план развития на следующие 3 месяца. По сути, человек сам для себя составляет путь развития – берет на себя обязательства при своих товарищах. Не обязательно сотрудник все сделает, что он пообещал, но по крайней мере, он будет стараться соответствовать.

• Рефлексия. Рефлексия в конце встречи. Мы делимся, как прошла встреча, высказываем к ней отношение. Мы молодцы, мы хорошо поработали, или, допустим, всё хорошо, но мне не хватило чего-то еще. Это тоже простейший инструмент, но он очень сильно меняет взаимоотношения в команде – мы стали больше обращать внимание на то, как каждый из нас чувствует. Выглядит просто, работает здорово!

По итогам проведения коллегиальных обзоров я обратил внимание, что в коллективе стали намного больше друг друга благодарить. Это тоже такой культурный момент. Такого раньше не было. Это создает тоже атмосферу доверия.

И со временем план развития стал более конкретным.

Если раньше мы просто обещали исправиться или стать лучше, то сейчас, допустим, обязуемся провести конкретную работу по какому-то пункту.

Сейчас мы проводим коллегиальный обзор для руководителей, но мы хотели бы, чтобы это и для рядовых сотрудников тоже заработало.

Пятая методика. Решение конфликтов: спросите их!

Со временем мы пришли к тому, что многие вопросы, которые раньше решали руководители – решают сотрудники. По сути, это результат того, что мы развиваем культуру доверия.

Представьте себе типичную рабочую ситуацию – конфликт двух отделов: розницы и продаж. Раньше такой конфликт решался на уровне руководителей. И результат дальнейшей работы зависел от того, как они договорятся.

А теперь мы проводим встречу сотрудников двух отделов, чтобы они совместно обсудили проблемы и решили, как будут работать дальше. На слайде показан сценарий такой встречи.

Выглядит это примерно так:

• Собираются команды от двух отделов, и каждая из них составляет список болей: что ее напрягает в работе с другим отделом.

• Дальше по каждому пункту работники отделов договариваются: что делать, как делать, и что они вправе не делать.

• И после встречи – раз в неделю сверяемся, что договоренности не нарушаются.

На слайде показаны скриншоты из нашей базы – здесь видно, как происходит еженедельный контроль исполнения договоренностей.

На этих встречах иногда выяснялось, что у людей есть претензии к отделу, хотя тот уже давно исправился и больше так не делает. Но стереотип оставался. А совместное обсуждение позволяло разобраться, действительно ли есть сложности. И порой оказывалось, что большинство болей уже в прошлом.

Шестая методика. Мы делили миллион…

Возможно, вы знаете, что фирма «1С» выплачивает премию за выполнение повышенных показателей: когда продали много подключений к 1С-Отчетности или других сервисов, и т.д.

Мы не получали такую премию, наверное, лет пять. Но в середине квартала мы поняли, что если у нас с 1С-Отчетностью все будет хорошо, мы получим эту премию.

И мы собрались на сессию. Все генерили идеи, как продавать 1С-Отчетность. Вся компания вовлеклась. И в этом квартале мы наконец-то выполнили повышенные требования от фирмы «1С». Но тут возникли две проблемы:

Первое – раньше, когда мы получали премию, ее сумма составляла 700-800 тысяч или даже миллион. А в этот раз выяснилось, что у «1С» сложная система начисления, и нам положено только 240 тысяч.

И второе: за те годы, пока мы эту премию не получали, у нас в компании сильно выросло количество сотрудников, у которых прямо в системе оплаты был прописан KPI при выплате от фирмы «1С» премии за повышенные показатели – 5-10-15 тысяч. Когда мы подсчитали сумму премий по таким сотрудникам, оказалось, что нам нужно выплатить гораздо больше, чем мы получим.

А есть же еще остальные сотрудники: сервис-инженеры, главбух, программисты, офис-менеджер. И мы начали думать: так, ну может сервис-инженерам или программистам не платить. А на самом деле, это не очень справедливо, потому что они тоже помогали. Все по сути заслужили.

Мы думали, что после выплаты фиксированных премий деньги еще останутся. А оказывается, что денег нет.

В итоге мы решили так: тем, кому положено, мы начислим столько, сколько у них в системе оплаты прописано. А всем остальным – хотя бы по 3 тысячи.

Но мы на этом не остановились и решили провести эксперимент – сделали Google-документ, и в нем расписали премии.

• Зелененькие – это значит, что человеку положено по системе оплаты.

• А вот все, что не зелененькое – это те, кому мы предлагаем выплатить по 3 тысячи. И этим сотрудникам сказали: «Если вы оцениваете свой вклад большей суммой, напишите больше. Или, если вы думаете, что какой-то ваш товарищ заслуживает большего, а он стесняется, вы за него можете написать. Все будет выплачено».

И тут получились две интересные вещи.

• В начале нам не хватало 162 тысячи, а по итогу стало не хватать 192 – т.е. премиальный фонд вырос всего лишь на 30 тысяч. Для компании деньги совершенно небольшие, но с точки зрения доверия – очень важный шаг. Мы просто сказали: «Начислите себе премию сами». И люди сделали это очень аккуратно. Это первый момент.

• А второй момент – некоторые руководители начали из своих премий частично доначислять премию своим сотрудникам, чтобы поощрить их за помощь в общем деле.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Анализ & Управление в ИТ-проектах.