OKR: «с чем его едят» и с чего начать применять

 

Часто бывает, что:

• Компания придумала классную стратегию, но не понимает, как ее реализовывать.

• Или топ-менеджмент понимает, куда движется бизнес, но всем остальным это неизвестно.

• Или возникает некое рассогласование между целями команд – маркетингу нужно одно, продажам другое, разработке третье. Цели становятся несогласованными, потому что для них нет прозрачных критериев следования общей стратегии компании.

• Сотрудники не привержены целям компании и часто работают без вовлечения – по сути, «в стол». Надо срочно сделать интеграцию. Зачем? Как это связано с ключевыми результатами? Никак. А если не сделаем – бизнес развалится? Тоже нет. Но надо. Хорошо, сделали. Появился вопрос, какого цвета кнопочку делать в системе – синего или зеленого. Направили заказчику – два месяца ответа нет. Видимо, не очень-то и надо. В команды «прилетают» задачи, которые не имеют ничего общего с выбранной стратегией – люди делают работу просто потому, что «так сказали», не понимая, как это связано с целями компании.

 

 

Международная школа менеджмента Слоуна провела исследование, которое показало, что стратегические приоритеты в основном известны на уровне топ-менджемента – C-Level (CEO, CFO, CTO, CIO), но чем ниже по иерархии, тем меньше людей знают про стратегию, куда движется компания и зачем.

Забегая немного вперед, хочу еще упомянуть концепцию Flight Level («уровни полета»), которая не относится к OKR, а пришла из Канбана. Это тоже способ структурировать цели:

• На верхнем уровне у нас стратегия – это долгосрочные цели на 3-5 лет.

• Далее – годовые цели, которые конкретизируют направление.

• У каждой годовой цели обязательно есть критерии результативности – ключевые результаты (KR), по которым можно понять, движемся ли мы в правильную сторону. В результате мы получаем вполне прозрачный стратегический уровень.

А дальше в компанию приходят разные инициативы – от совета директоров, сотрудников, стейкхолдеров. Для размещения каждой инициативы Flight Level требует привязать ее хотя к одному или двум ключевым результатам. Так мы обеспечиваем, что все входящие инициативы так или иначе поддерживают движение к стратегическим целям.

Внедрив такую простую связку между идеями и KR, можно добиться прозрачности и согласованности на всех уровнях – даже не имея полноценной системы OKR.

 

 

OKR – это про понимание, ясность, прозрачность и управляемость результатами. Оно дает сотрудникам:

• Понимание, «зачем» мы работаем.

• Ясность своего вклада в миссию компании.

• Участие в генерации идей и планировании целей.

• Возможность расти профессионально.

Бизнесу важно развитие, и многие компании организуют для этого так называемые «фабрики идей». Чтобы систематизировать выбор стратегии для развития таких идей, Александр Остервальдер в свое время предложил бимодальную систему, где все проекты можно разложить по двум осям:

• насколько они ценные (приносят пользу/деньги);

• насколько они рискованные.

В этой системе координат мы выбираем вектор, который считаем нормальным, и получаем для всех своих проектов оценку, например:

• низкорисковый портфель, который приносит много денег – отличная ситуация, ее нужно только масштабировать;

• высокорисковый портфель, который приносит мало денег – нужно сначала снизить риски, а потом думать, как это развить.

Подобная визуализация дает возможность управлять – под каждый портфель выбирать свою стратегию.

Например, Остервальдер предлагает выделить до 10% ресурсов на «детский сад идей» – экспериментальный мини-портфель с ограничением по времени и деньгам, разделенный на три составляющих:

• сначала выясняем, есть ли проблема (Problem/Solution Fit);

• потом разрабатываем минимально жизнеспособный продукт (MVP);

• и проверяем его потенциальную ценность (Product/Market Fit);

И только если наш экспериментальный проект подтвердил результаты на высоком уровне – масштабируем его (Scale).

Представим ситуацию: разработчик приходит к владельцам продукта и говорит: «У меня есть классная идея». Его даже не просят рассказывать – говорят: «Вот тебе 200 тысяч рублей и один квартал времени. Через квартал принеси подтверждение того, что эта идея действительно решает реальную проблему».

• Разработчик уходит с минимальным бюджетом и ограниченным временем – ему нужно быстро понять, есть ли в идее смысл. И решает провести опрос – спрашивает у пользователей, есть ли такая проблема. Все отвечают: «Да, есть». Это называется низкий уровень подтверждения – просто мнение, без действия.

• Следующий, средний уровень подтверждения – когда разработчик на словах рассказывает людям о гипотетическом решении, которое может решить их проблему, и они говорят: «Классно, мы за такое готовы заплатить».

• Высокий уровень подтверждения – когда разработчик озвучивает, что делать продукт не будет, а люди буквально возмущаются: «Как так?! Это нам нужно, и как можно скорее!». То есть возникает реальный спрос, даже до создания продукта. Разработчик оформляет презентацию, приходит на программный комитет, показывает уровень подтверждения. Ему говорят: «Хорошо, вот тебе теперь 300 тысяч и еще квартал. Думай, как это продавать». Он начинает глубже исследовать рынок, проводить интервью, тестировать гипотезы. Такой подход использует, например, Tesla. Компания заявляет: «Мы делаем новый электрокар, подробностей пока нет. Если хотите – внесите предоплату». Люди платят, тем самым подтверждая интерес до создания продукта.

Все это происходит в рамках экспериментального портфеля с жесткими ограничениями по деньгам и срокам. В этом портфеле высокий риск, но и потенциальная ценность.

Если идея показывает результат – она проходит в основной портфель. Там уже больше ресурсов, стабильность и масштабирование. Разработчик доводит свою идею до самоокупаемости и становится владельцем собственного продукта.

В одной горнодобывающей компании, где мы внедрили такую систему, за год появилось 250 новых продуктовых овнеров, чьи идеи доказали свою эффективность. Один из самых ярких кейсов – установка Wi-Fi в шахтах. В результате самосвалы начали ездить без водителя: один оператор наблюдает сразу за несколькими машинами под землёй. Это дало существенную экономию и повышение безопасности.

Идеи должны не просто собираться, а проверяться, внедряться и получать шанс на развитие. Если этого не делать, можно повторить судьбу Kodak: когда сотрудник предложил идею цифровой фотографии, но его проигнорировали. Он ушёл и реализовал идею сам, оставив ни с чем компанию, которая не поверила в будущее.

 

Как связаны OKR, KPI и MBO (управление по целям)

 

 

Откуда вообще появился OKR?

• Все началось с Питера Друкера, который в 1954 году предложил концепцию управления по целям – Management by Objectives (MBO). Из неё со временем выделилась одна из самых известных составляющих – KPI (ключевые показатели эффективности). Но важно понимать, что KPI – это лишь часть модели MBO, а не вся система. Несмотря на это, в компаниях часто ограничиваются только KPI, забывая о более широкой рамке целеполагания.

• В 1981 году Джордж Доран предложил уточнить формулировку целей с помощью методики S.M.A.R.T. – установил критерии, что цель должна быть конкретная, измеримая, достижимая, ориентированная на результат и ограниченная по времени. Эта модель сделала целеполагание более понятным и управляемым – позволила задать некие рамки того, что же все-таки представляет собой наша цель.

• Однако уже в 1983 году в Intel сделали вывод об ограничениях KPI – что его применение не стимулирует развитие компании. В результате Энди Гроув предложил использовать методику объективной оценки результатов OKR, чтобы фокусироваться не только на поддержании текущей эффективности, но и на развитии. Таким образом KPI и OKR дополняют друг друга:

  • KPI – про поддержание эффективности текущей деятельности.

  • OKR – про изменения и инновационную деятельность.

• Дальше в 1996 году Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили модель сбалансированной системы показателей (BSC), которая связывала KPI и OKR, но имела некоторые ограничения.

• В 2017 году вышла книга «Measure What Matters», в которой Джон Дорр (один из инвесторов Google) популяризировал подход OKR, рассказав, как он применялся в Google, Intel и других компаниях. Эта книга дала массовый старт OKR в мировом бизнесе.

• Позже, в 2018 году, Фелипе Кастро переработал эту книгу, убрав избыточную «внутреннюю» информацию Google и сделав её более понятной для широкого круга читателей.

• Ну и мы в ScrumTrek в 2020 году сделали ассоциацию OKR Russia, на сайте которой опубликованы все нужные для внедрения OKR материалы на русском языке: глоссарий, презентации, статьи и блог. Туда можно обращаться, если у вас появятся вопросы, либо захочется почерпнуть дополнительную информацию

 

Когда имеет смысл использовать OKR, а когда это не нужно

 

 

В любой компании есть огромный пласт текущей деятельности, без которой никуда – она стабильна, повторяема и занимает значительную часть времени. Это то, что называется Run – операционная рутина. Сюда относится:

• Рефакторинг – если он регулярный и плановый.

• Разбор инцидентов.

• Найм персонала – особенно если речь о типовых вакансиях.

• Ежедневные летучки, планерки, отчеты.

Важно понимать, что Run всегда разрастается. Его становится все больше: процессы усложняются, отчетов прибавляется, встреч становится больше. Некоторые компании даже специально ставят ограничения, чтобы не допустить чрезмерного роста Run-деятельности.

Но именно в Run и кроется большой потенциал для автоматизации: отчеты, документооборот, регулярные задачи, часть рекрутинга – все это можно автоматизировать, высвобождая ресурсы на Change – развитие и изменения.

 

 

Области применения KPI и OKR распределяются между Run и Change следующим образом:

• KPI всегда ориентирован на определенный тренд, задающий рамки стабильной эффективности. Если сотрудник выполняет KPI на 100%, он получает положенную награду – и этого достаточно. Делать больше смысла нет: выполнил на 120% – бонус все равно тот же. Поэтому и мотивация расти выше нормы часто отсутствует. Если нужно задать базовые параметры деятельности компании – «ехать с заданной скоростью, не быстрее и не медленнее» – KPI с этим отлично справляется, поддерживая стабильность и контролируя предсказуемость именно рутинной операционной деятельности.

• А OKR работает иначе – он про рост и развитие, про выход за пределы зоны комфорта. Мы ставим амбициозные цели, которые кажутся труднодостижимыми. Если достигли цели на 60–70% – это уже успех. А если больше – отлично. Именно такой подход помогает взвинтить планку, изменить тренд и дать толчок к развитию.

Когда в культуре преобладают только KPI, возникает типичная ситуация – сотрудник приходит с идеей, а менеджер первым делом думает: «А как это повлияет на мой KPI?» Если никак – идея уходит в стол. Если повлияет – дальше вопрос: «А что я с этого получу?» В итоге идея трансформируется, откладывается или теряет приоритет.

А OKR, наоборот, поощряет генерацию идей, тем более, что эти системы мотивации не взаимоисключающие – они дополняют друг друга:

• KPI – про Run, про устойчивую операционку.

• OKP – про Change, про изменения, рост и новизну.

Их можно и нужно использовать вместе.

• Если мы не будем заниматься Run-ом, он как тот же технический долг когда-нибудь «лопнет» так, что забрызгает всю компанию. Поэтому на Run устанавливаются четкие критерии эффективности, достаточные для его закрытия.

• Но если заниматься только Run, начнется стагнация – чтобы этого избежать, компании создают команды изменений, отвечающие за развитие. Или резервируют время и ресурсы на развитие внутри каждой команды.

 

 

Итого:

• у нас есть традиционные команды, где основное внимание уделяется операционной деятельности — много Run и немного Change.

• и есть инновационные команды, в которых тоже присутствует Run, но в меньших объёмах – и фокус смещён в сторону изменений.

Интересно, что разница между этими командами не всегда кардинальна:

• Часто всё упирается в то, что инновационные команды автоматизировали часть своей рутины, высвободив время под новое.

• А классическим командам это просто не нужно — у них стоят KPI, которые не требуют пересмотра подходов.

 

OKR – мышление образом конечного результата

 

 

Важно помнить, что OKR – это инструмент управления по целям, один из элементов более широкой модели MBO (Management by Objectives). И пока никто не предложил более комплексной и жизнеспособной системы, чем MBO. По сути, любая современная стратегия целеполагания так или иначе базируется на MBO, потому что всё начинается с постановки целей. А дальше – дело подхода.

• Где-то цели жёстко задаются цифрами: «делаем от сих до сих – не больше».

• А где-то подход другой: «а что, если мы создадим что-то новое? А зачем? А как это измерить?»

Это просто разные уровни мышления и работы с целями.

Ключевое преимущество OKR – адаптивность. Это гибкий подход, который можно подстраивать под изменяющиеся условия и потребности. При этом OKR позволяет не только сохранять фокус на развитии, но и четко понимать, как это развитие измеряется.

Например, цель «стать лучшей кофейней в Петербурге» без четких критериев – просто амбиция. А OKR помогает задать измеримые параметры, чтобы понять: достигли мы цели или нет.

 

 

OKR расшифровывается как Objectives and Key Results – цели и ключевые результаты.

• Objective (O) – цель – амбициозное, вдохновляющее утверждение, своего рода «путеводная звезда» или тост, за который хочется поднять бокал на новогоднем корпоративе.

• Но сама по себе цель недостаточна. Без конкретики мы не сможем понять: достигли мы её или нет. Именно поэтому к каждой цели добавляются Key Results (KR) – ключевые результаты. Это измеримые показатели, которые позволяют понять, насколько мы приблизились к цели. Они переводят абстрактную амбицию в конкретные действия и метрики. Как только появляются KR-ы и мы начинаем связывать с ними свои инициативы – у нас появляется бэклог: список задач, которые ведут к достижению цели.

 

 

На верхнем уровне не надо ставить больше трех целей. Я знаю компании, у которых 12 и более годовых целей – с таким количеством становится неясно, куда вообще двигаться, особенно если цели противоречат друг другу.

Идеальная структура такая:

• Есть стратегическая цель компании на 3–5 лет.

• Из неё вытекает одна, максимум три годовые цели.

• Под каждую цель – ключевые результаты (KR).

• А уже под них – конкретные инициативы и идеи.

 

Какие бывают типичные «засады» постановки OKR

 

 

Давайте разберемся, как правильно ставить цели и по каким критериям проверять правильность их формулировки.

Пример: если цель компании – стать самой известной кофейней Петербурга, то годовая цель может звучать, например, как: «Все нас знают».

Дальше задаём вопрос – как поймём, что достигли?

• Продали миллион чашек кофе.

• В каждой точке стоят очереди утром.

• Увеличили количество точек в ключевых районах.

Из этого рождаются KR-ы – измеримые показатели, по которым можно судить, насколько мы приблизились к цели.

А потом уже – действия: акции, маркетинг, расширение сети и т. д.

Из таких KR-ов для каждой точки можно собрать локальные OKR-ы: как на квартал, так и на год. Получается связанная структура целей, от общего к частному.

Важно: цели можно ставить на всех уровнях – от компании до отдельных сотрудников. Главное, чтобы они были взаимосвязаны. Если компания идет в одну сторону, а сотрудник – в другую, значит, где-то нарушена связка. Именно поэтому важно устраивать диалог между уровнями: когда команды снизу и руководство встречаются и обсуждают цели. Часто это становится моментом, когда рождается понимание: да, идея классная, но мы теряем прибыль – стоит ли? Или адаптируем?

 

 

На слайде – несколько примеров Objective. Давайте разберемся, соответствуют ли они критериям хорошей цели:

Пример 1: «Стать OKR-лидером и законодателем мод». Это хорошая O-шка: амбициозная, стратегически значимая, звучит вдохновляюще, описывает качественные изменения, («законодатель мод» – это как раз качественное отличие, не просто «лучше всех» в цифрах, а влиять на подходы других), начинается с глагола.

Пример 2: «Рекордный рост каналов продвижения». Не O-шка, потому что непонятно – рекорд относительно чего? Для использования этой цели в OKR, сюда нужно добавить цифры – «Рост каналов продвижения в два раза» или «Рост до такого-то количества аудитории».

Пример 3: «OKR аккредитацию дожать до международного уровня». Тоже не O-шка:

• «Дожать» – слово с негативным подтекстом

• Нет четкого представления, что именно означает «международный уровень» – особенно если он в чем-то даже ниже, чем уровень в России.

Лучше переформулировать «Вывести OKR-аккредитацию на международный рынок» – уже ближе к делу.

Пример 4: «MVP нового курса». Тоже не O-шка:

• Нет глагола.

• Нет позитивной формулировки – что-то из серии «Давайте сделаем очередной никому не нужный курс» – такие ассоциации.

• Да и MVP не может быть конечной целью – нужна формулировка масштабнее.

Исправленный вариант: «Запустить концепт нового курса, чтобы первыми выйти на рынок». А сам MVP уже станет KR или задачей в бэклоге.

 

 

На каждую цель (O) нужны ключевые результаты (KR). Обычно от двух до пяти, но я бы не рекомендовал больше трех, потому что чем меньше вариантов, тем проще сфокусироваться и реально достичь поставленной цели.

Что важно помнить про KR-ы:

• Они количественные и измеримые – мы понимаем, как их мерить, «сколько вешать в граммах».

• Основаны на ценности, а не на задаче. Например, «Рекордный рост каналов продвижения» – это, скорее, задача. А «Увеличить охват до X человек» – это уже результат, отражающий ценность. Или, допустим: «Стать лучшей кофейней в Питере».

• Амбициозные, но в теории достижимые. Они не должны быть оторванными от реальности – команда должна быть готова в них поверить и попробовать достичь. Это как раз повод для диалога между руководителем и командой. Найти такие значения, достижение которых действительно мотивирует всех.

• Необходимые и достаточные для достижения целей.

Остерегайтесь бинарных KR-ов типа «сделано/не сделано» – они наименее эффективны, желательно сохранить в формулировке градацию успеха и степень достижения цели.

 

 

Давайте посмотрим на KR-ы, представленные на слайде, и попытаемся разобраться, насколько они соответствуют требованиям.

Key Result 1: Поддерживать NPS на уровне 60+ процентов. На первый взгляд, вроде норм. Но чтобы это стало полноценным KR-ом, нужно понимать текущее значение. Например, если сейчас NPS – 43, и мы хотим поднять до 62 – это уже понятный, измеримый результат.

Важно помнить: NPS сам по себе – не цель, он должен быть связан с общей O-шкой. Например, если цель – стать лучшим работодателем России, и мы для этого повышаем NPS сотрудников – тогда да, такой KR работает.

Key Result 2: Увеличить количество подписчиков во всех каналах с 6,7 до 15 тысяч. Возникает вопрос: что значит «во всех каналах»? Возможно, у компании ограниченное число каналов, и тогда формулировка приемлема. Но здесь снова проблема: мы видим задачу, а не ценность. Подписчики ради подписчиков – вряд ли то, что действительно важно.

Можно улучшить: Если заменить «подписчиков» на «платящих подписчиков» – уже ближе к ценности. Или связать рост подписчиков с конечной целью, например, привлечением рекламодателей. Это уже KR-ы, которые друг на друга влияют, потому что количество подписчиков влияет на интерес рекламодателей – взаимозависимые KR-ы допустимы и могут усиливать друг друга.

Key Result 3: Сделать описание вакансии ивент/контент менеджера. Это не KR, это просто задача. Такого уровня действия должны быть частью плана, но не попадать в список ключевых результатов.

Key Result 4: 300 новых регистраций на конференцию OKR Russia. Количественная, конкретная формулировка. Слово «новых» важно – сразу ясно, что таких регистраций сейчас ноль.

Key Result 5: До середины мая заключить золотое партнерство. Такой KR вызывает вопросы, потому что партнёрство – это задача. Что для нас значит «золотое партнерство»? Если партнёрство даёт доступ к рынку, усиливает бренд, увеличивает продажи – тогда это часть достижения более крупной цели. Тогда заключение партнёрства – это средство, а не самоценность. В этом случае:

• Цель (O) – стать крупнейшим дистрибьютором в регионе.

• Ключевой результат (KR) – заключить 3 стратегических партнёрства, включая золотое, для расширения дистрибуции.

Например, «Войти в рейтинг» – это не KR, потому что если рейтинг из 1000 позиций, войти в него несложно. Правильнее сформулировать KR как «Войти в топ-3 разработчиков CAD-софта». Кроме этого, конкретизируйте, ради чего вам это нужно: чтобы быть замеченными, привлечь клиентов, увеличить продажи. Примените правило «5 почему/зачем» и докопайтесь до настоящей цели.

 

 

Рассмотрим еще несколько примеров.

Допустим, есть амбициозная цель «Перейти от лицензий к подписной модели монетизации». И к ней есть несколько ключевых результатов, перечисленных на слайде. Давайте разберемся, насколько корректно они сформулированы.

Key Result 1: «Увеличить долю ежемесячных подписок по сравнению с разовыми проданными контрактами до 85%». Здесь в формулировке сразу две ошибки:

• Не указан текущий уровень, а значит, не ясно, насколько это действительно прогресс.

• Отсутствует временной горизонт – за какой период нужно достичь этого результата.

Без этих данных непонятно, насколько это сложно или ценно. Например, если сейчас 84%, а хотим 85% – не впечатляет. А вот с 0 до 85% – уже серьёзно.

Кроме этого, напомню: KR должен быть сформулирован позитивно. Цель «уменьшить количество контрактов» – это ловушка. Лучше ставить цель на рост подписок, чем на отказ от контрактов.

Key Result 2: «Увеличить средний размер подписки до 25 долларов в месяц». На текущем этапе звучит не до конца валидно. Более конкретная формулировка: «Увеличить средний размер подписки с 20 до 25 долларов в месяц». Также полезно задать вопрос: что стоит за этим KR? Если цель – увеличить выручку – это связано с ценностью. Если же KR – просто повышение цены, то это задача, не факт, что ведущая к ценности. Надо проверять связку с верхнеуровневой целью.

Key Result 3: «Увеличить процент годовых продлений до 75%». Опять-таки, непонятно – какой процент годовых продлений сейчас, за какой период нужно достичь ключевого результата, и в чем ценность увеличения процента продлений. Если цель – стабильная выручка, удержание клиентов или увеличение LTV, KR должен это отражать. Поэтому более валидная формулировка: «Увеличить процент годовых продлений с 50% до 75% к концу года, чтобы обеспечить прогнозируемость дохода».

 

 

Следующая цель – «Добиться рекордных показателей во всех областях маркетинга».

• Во-первых, звучит малореалистично – «во всех областях» и «рекордные» одновременно создают ощущение чрезмерной амбициозности, оторванной от реальности.

• Во-вторых, непонятно, в чем заключается ценность. Зачем именно нам эти рекорды? Что они дадут бизнесу?

Да, в Objective цифры не обязательны, но такая цель должна нести ценностный ориентир, а не просто звучать громко. Если цель – просто «быть лучшими», не ясно, зачем и для кого. Возможно, для кого-то изнутри маркетинга такая цель очевидно полезна. Но для стороннего человека – нет.

Key Result 1: «Увеличить количество посетителей сайта с 100 тыс. до 170 тыс.». Хороший, понятный пример. Но снова – не указан период. За месяц? За квартал? За год? Без этого сложно оценить реалистичность и амбициозность. Также нужно понимать рыночный контекст – если конкуренты делают по миллиону, это может быть не так впечатляюще, как кажется.

Key Result 2: «Увеличить количество регистраций на 70% (с 9 до 15 тысяч)». Идея понятна, но с цифрами беда: с 9 до 15 – это не 70%. Важно перепроверять математику, особенно в формулировках KR-ов. Также не хватает срока.

Key Result 3: «7500 пробных использований в месяц». Вопрос – что сделать с этими 7500? KR без глагола – это не KR. Нужно добавить действие:

• «Достичь 7500 пробных использований в месяц»

• «Привлечь пользователей к 7500 пробным использованиям в месяц»

• «Обеспечить 7500 запусков пробного периода ежемесячно»

Подсказка: хорошо использовать воронку AARRR (пиратские метрики):

• Acquisition (привлечение)

• Activation (активация)

• Retention (удержание)

• Referral (реферальность)

• Revenue (выручка)

Такие метрики помогают структурировать KR-ы по этапам воронки.

Key Result 4: «3500 новых платных клиентов в месяц». Здесь срок уже есть, но снова, нужен глагол. Примеры:

• «Привлечь 3500 новых платных клиента в месяц»

• «Конвертировать 7500 пробных в 3500 платных клиента ежемесячно»

 

 

Следующая цель – «Улучшить процесс найма для бОльшей удовлетворенности кандидатов». Формулировка довольно размытая: зачем улучшать и в чем ценность для бизнеса? Но если мы привязываем это к конкретным цифрам – росту NPS (Net Promoter Score) кандидатов или повышению скорости закрытия вакансий – получится хороший KR.

Key Result 1: «Снизить количество шагов в процессе найма с 5 до 3». Здесь вроде все логично – когда процесс длинный, кандидаты теряют мотивацию и могут «отвалиться» еще до оффера: сокращение шагов снижает нагрузку, ускоряет найм и уменьшает потери кандидатов. Да, есть риск ошибиться в оценке, особенно если меньше проверочных этапов. Но даже если кто-то не пройдет испытательный срок – это дешевле, чем если он проработает полгода и уйдет.

Key Result 2: «Поднять с 60% до 90% удовлетворенность кандидатов через замер на финальном этапе». Это больше похоже на внутреннюю HR-задачу, потому что непонятно – какая у нее ценность для бизнеса?

Если предположить, что высокая удовлетворенность приводит к росту лояльности, снижению отказов от офферов и улучшению бренда работодателя – KR становится валидным. Но удовлетворенность и лояльность – не всегда одно и то же. Лояльность – это уже следствие более глубокой эмоциональной вовлеченности. А о ней говорить на этапе найма, скорее всего, еще рано.

 

 

В OKR можно использовать 4 типа ключевых результатов:

• Бинарные KR. Это самый простой и наименее эффективный тип KR с ответом «сделано/не сделано» – без градации успеха и без понимания степени достижения цели.

• KR с дедлайном – когда у результата появляется конкретный срок. Он чуть лучше, но все еще фокусируется на факте выполнения, а не на его эффекте.

• Output KR – измеримые действия: количество звонков, отправленных писем и т.д. Например: «Провести 5 звонков потенциальным клиентам». Эти метрики полезны для отслеживания активности и дисциплины исполнения.

• Outcome KR – это последствия совершенных действий. Например: «Заключить 3 сделки со средним чеком 2 млн. руб.». Outcome показывает реальный результат, достигаемый благодаря Output.

Метрики Outcome запаздывающие – мы можем померить их уже по факту. Это количество заработанных денег, количество обслуженных клиентов, их удовлетворенность и так далее.

А метрики Output – опережающие, которые мы можем навесить на процесс в моменте. У HR – это количество обзвоненных резюме, у продажников – количество презентаций, проведенных клиентам и так далее.

С помощью сопоставления Output и Outcome мы можем: просчитать отсев на этапах, а также просчитать эффективность работы отдела либо менеджера в моменте.

Подробнее о метриках можно прочитать в блоге ScrumTrek.

 

 

Типичные ошибки постановки OKR:

1. Слишком много OKR.

   • Причины:

     • Смешение OKR с регулярными метриками (KPI) и операционными задачами.

     • Смешение уровней OKR в одной структуре – например, в одном OKR для команды есть стратегические, тактические и индивидуальные цели.

     • Излишняя вложенность OKR (более 4-5 уровней) – в этом случае соотношение нижних KR и верхних O-шек просто теряется. Оптимально использовать три уровня OKR: стратегический, тактический и линейный. Причем линейный лучше формулировать на уровне команд, а не отдельных людей, так как команды легче самоорганизуются, имея общую цель. Персональные OKR сотрудников – скорее исключение.

   • Следствие:

     • Низкая прозрачность – непонятно то, что делает.

     • Отсутствие фокуса.

     • Чрезмерная рабочая нагрузка без ощутимого эффекта.

2. Неизмеримый OKR – когда у нас есть цель, но мы не подумали о том, как ее мерить.

   • Причины:

     • Вместо метрик в KR указываются задачи или вехи. Это превращает OKR в список дел, а не инструмент оценки результата.

     • Используются только запаздывающие метрики (доход, клиентская база, удовлетворенность) – результат виден слишком поздно.

     • Применяются неизмеримые метрики, которые вроде бы поставили, но нет понимания, как их мерить.

   • Следствие:

     • Нет прозрачности прогресса.

     • Невозможно перестроить планы на лету.

 

Что нужно для внедрения OKR

 

 

На сайте OKR Russia есть так называемый OKR Big Picture. Это интерактивная схема, где каждый элемент кликабелен – вы можете получить информацию о ролях, процессах, инструментах OKR, как они связаны между собой, и как вся система работает на практике.

 

 

Отдельного внимания заслуживает раздел с таймлайнами.

Здесь показаны уровни вложенности:

• годовые OKR;

• квартальные OKR;

• планирование и ревью по квартальным OKR;

• и еженедельные собрания для отслеживания прогресса по OKR.

После выбора определенного этапа (например, планирования) отображается страница, где показаны инструменты, которые следует применять на этом этапе. То же самое – для ревью, квартального OKR или еженедельных собраний.

 

 

Там же можно почитать немного подробнее о ролях, которые участвуют в работе с OKR:

• кто входит в OKR-команду;

• кто такой OKR Owner и почему он иногда отличается от продукт-овнера;

• кто такие заинтересованные лица и как с ними работать;

• и кто такой OKR-мастер.

По поводу OKR-мастера: сейчас во многих фреймворках есть так называемые «мастера» – Scrum-мастер, Service Delivery Manager, Reliability Engineer, OKR-мастер… Относитесь к этим «мастерам» как к тем ролям, которые может исполнять один и тот же человек. На старте мы рекомендуем приглашать на роль OKR-мастера внешнего эксперта, чтобы он помог запустить процесс. Но это не обязательно: запуск возможен и без OKR-мастера. Более того, его функции легко и быстро можно передать внутрь команды, чтобы в дальнейшем процесс сопровождал кто-то из своих. Есть множество примеров компаний, которые успешно внедрили и использовали OKR без отдельного OKR-мастера.

 

 

Есть различная сертификация – «OKR Практик» и «OKR Мастер».

 

 

Можно открыть дорожную карту – про то, как запускать внедрение OKR.

 

 

Или действуйте проще – если вы не знаете, с чего начать внедрение OKR, используйте Impact Mapping:

• у нас есть цель;

• есть команды или подразделения, которые будут ее достигать;

• мы определяем, каким должен быть результат их действий;

• и на основе этого формируем задачи и инициативы.

По сути, это то же дерево цели, о котором мы уже говорили, только разложенное по горизонтали: что делаем, кто делает, как делаем, и как измерим результат

 

 

А сформулировать цели для OKR помогут инструменты:

• SWOT/TOWS анализ;

• Unit-экономика;

• VSM – Value Stream Mapping;

• CJM – Customer Journey map;

• Impact Mapping.

 

Вопросы и ответы

 

В каких ситуациях OKR не подходит? Например, его рано внедрять, потому что в команде всего 5 человек. Или еще что-то.

Очень простой ответ – если организация полностью сосредоточена на операционке и вы полностью залипли в рутине, OKR не нужен. Если нет фокуса на развитие, то, пожалуйста, даже не надо.

Других ограничений я не знаю. Даже государственные компании и органы правительства успешно внедряют OKR – например, в правительстве Ханты-мансийского округа для постановки целей используется OKR. А если там можно, то, я думаю, и остальным компаниям тоже можно.

Можете привести примеры успешного внедрения OKR и их использования в дальнейшем? Понятно, что вначале внедрения все воодушевлены, но когда после внедрения проходит 2-3-5 лет, дальше процесс не идет – особенно, если он никем в этой компании не поддерживается.

По поводу примеров – на сайте OKR Russia регулярно проходят бесплатные онлайн-конференции, где компании делятся живыми кейсами. Можно прийти послушать их опыт.

А по поводу вовлеченности – действительно, на старте внедрения OKR, когда команды активно пробуют новое, возникает этот пик. Но со временем энтузиазм снижается и процессы начинают замедляться. Это нормальный цикл. Именно здесь и вступает в игру OKR-мастер: его задача – вовремя «встряхнуть» процесс или перезапустить его, чтобы создать еще одну ступеньку роста.

Небольшие компании могут это делать и сами, если им хватает компетенций, и опыление внутри уже есть.

А в больших компаниях, как правило, такого спада нет – там достаточно большая ротация людей, и новые люди, приходя, загораются и начинают поддерживать эту тему с новой силой. Потому что рынок в целом достаточно консервативен, недостижимые KPI создают ощущение безнадеги, и когда появляется альтернатива – для людей это как свет в конце тоннеля, и они погружаются в эту тему более эффективно. Поэтому когда в компании есть OKR, они активно об этом говорят и используют как плюс при найме новых сотрудников.

Можно ли в рамках одной компании сочетать подход ССП (сбалансированной системы показателей) с OKR? Например, у меня есть отдел продаж, они должны выполнить план по ССП, но я предлагаю им ещё помечтать и поставить себе в рамках этой же системы пару OKR-овских целей. При этом мотивация у них жестко завязана на ССП-шные цели, которые прописаны в KPI. Как в одной голове сочетать мечту и необходимость?

Если мы остаёмся в парадигме отдела продаж, у них действительно есть план. Причём как в количестве активностей, так и в количестве денег, принесённых в компанию.

И, скорее всего, этот план всегда растёт – если прийти в отдел продаж и спросить: «Насколько план выполним?», в ответ будет некий скрип.

Но если в этот момент спросить: «А где можно ещё попродавать? Вы же лучше знаете?», они начнут накидывать новые горизонты, новые рынки и так далее. И это всё – как раз область OKR.

Можно предложить команде пересобрать процесс, чтобы KPI не занимало 100% времени – часть задач оптимизировать или автоматизировать, чтобы 70% оставить под выполнение плана, а 30% выделить на развитие, на работу по OKR.

Таким образом, у сотрудников остаётся «надёжный стул» в виде привычной работы, но появляется шанс превратить этот стул в «трон» – развиваться в новые направления, которые в будущем могут дать кратный рост.

Если у сотрудников есть обязательные задачи, но они хотят попробовать еще что-то новое, я не ограничиваю их по времени: хотят – пусть пробуют. Для меня главное – чтобы они успевали выполнить KPI. OKR здесь может быть инструментом для тестирования гипотез, как этих KPI достичь. Но это не совсем про «свободу творчества», ведь невозможно каждый месяц придумывать что-то новое – да и не нужно. Получается, это два разных потока: один — про текущую работу, второй – про развитие? Или можно сочетать? Потому что тут еще проблема в том, что когда планы высокие, люди говорят: «Лучше стальная лопата в руках, чем золотая синица в небе» и перестают заниматься развитием. Если же им предложить остановиться, подумать, заняться OKR – тогда через некоторое время все планы и рентабельность отдела уходят на второй план, и команда начинает «витать в облаках».

Чаще всего с такими вопросами приходят, когда команда уже «потонула» в рутине, и все понимают, что дальше без изменений все будет только хуже.

Если сотрудники хотят, можно выделить им 10–15% времени на OKR. Если нет – не настаиваем, просто формируем рядом небольшую командочку, полностью сажаем ее на OKR и через неё смотрим, как всё это расшатать. Это будет своего рода «спецназ», который исследует новые территории, пока «большая армия» держит фронт.

Можно ли внедрять OKR в отдельном функциональном подразделении, например, в ИТ-отделе производственной компании, которая в целом не использует OKR? И будет ли при этом сохраняться связь с корпоративной стратегией?

Даже если OKR официально не внедрены на уровне всей организации, стратегические цели у компании всё равно есть. У этих целей есть определённые направления, приоритеты и ожидаемые результаты. Команды же на местах часто выполняют работу «в стол» – просто потому что так надо, без ясной привязки к этим целям. Если же внутри подразделения сформировать OKR, опираясь на стратегические ориентиры компании, можно сфокусироваться на конкретной части большого направления.

Пример.

• У компании есть миссия или стратегическая цель на 3-5 лет.

• Она раскладывается на годовые приоритеты с ключевыми результатами

• На верхнем уровне цели проходят через этапы: идея – проработка – реализация – анализ результата.

• Когда идея доходит до проработки, ее спускают на уровень квартальных целей.

• Там появляется набор OKR, где происходит исследование (discovery) и реализация (delivery)

• Команды работают по этим целям, а затем результаты возвращаются наверх – в стратегический контур.

И основная задача OKR – простроить такие связки между стратегией и тактикой.

Получается, что стратегия у нас фактически OKR-овская, а тактики – KPI-ные?

И то, и другое может быть OKR. Например, через OKR можно делать бета-тест нового продукта или развитие самообслуживания с помощью чат-ботов – потому что это про что-то новое, про change.

Обычно, на Kanban-доске можно сделать две дорожки – run и change. Для run использовать KPI и мотивационные схемы. А для change – OKR, без привязки к премиям. И уже отслеживать баланс между ними.

 

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Анализ & Управление в ИТ-проектах.