Мы всё учли… почти. Что упускают заказчики при внедрении 1С:ERP

20.06.25

Бизнес-анализ - Внедрение изменений

Даже при хорошем планировании внедрение 1С:ERP часто сопряжено с неожиданными трудностями — прежде всего, из-за перегрузки сотрудников и недооценки организационных рисков. Практические наблюдения о том, что важно предусмотреть заказчику заранее, чтобы проект не зашёл в тупик.

Внедрение 1С:ERP — не только технический проект, но и серьёзное организационное изменение для всей компании. Один из самых распространённых факторов риска — недооценка дополнительной нагрузки на персонал и отсутствие гибкой системы управления ресурсами внутри предприятия. В этой статье — практические наблюдения компании АДАПТА, сделанные на десятках проектов.
 

Частичное освобождение ресурсов от текущей нагрузки

Любое внедрение информационной системы требует участия сотрудников предприятия, и это участие практически всегда предполагает перераспределение времени и внимания. Проект идёт параллельно с операционной деятельностью, а значит — сотрудники сталкиваются с удвоенной нагрузкой.

Что это значит на практике:

  • Руководитель проекта со стороны заказчика должен не только контролировать сроки и бюджет, но и активно участвовать в решении возникающих задач и, самое главное, принимать решения. Полноценная вовлечённость здесь критична.

  • Руководители подразделений обязаны выстроить баланс между текущей операционной деятельностью и задачами проекта, а также обеспечить участие своих подчинённых в процессе автоматизации. Особенно важно выстраивать взаимодействие с другими отделами.

  • Рядовые сотрудники, особенно на этапе опытной эксплуатации, вынуждены дублировать свою работу: вводить данные как в старую, так и в новую систему. Это увеличивает нагрузку более чем вдвое. Им нужно время, инструкции и поддержка со стороны консультантов, особенно в первые недели адаптации.

Без пересмотра текущей загрузки и перераспределения задач сотрудники не смогут эффективно участвовать в проекте, и тем более обеспечить устойчивую эксплуатацию новой системы.


Ошибка, которую часто допускает спонсор проекта

Часто собственник бизнеса или генеральный директор, выступающий спонсором проекта, недооценивает масштабы вовлечённости сотрудников. Основная ошибка — планировать сроки и бюджет проекта, не учитывая рост нагрузки на персонал.

Важно понимать: точно предсказать будущую нагрузку невозможно, так как в процессе возникают неожиданные и сложные задачи. Однако это не повод игнорировать вопрос, наоборот, нужно заранее предусмотреть:

  • временное перераспределение ролей;

  • назначение ответственных за проект на уровне подразделений;

  • возможность привлечения дополнительных ресурсов: временный перевод сотрудников, официальное совмещение функций, открытие проектных позиций.

Некоторые компании запускали ERP в сжатые сроки за счёт выделенной проектной команды и чёткой дисциплины. Проект стартовал точно в срок, и это было возможно только благодаря изначально проработанной схеме управления ресурсами.

Чёткое планирование ресурсов — это не формальность, а условие выживания проекта. Недостаточная поддержка со стороны руководства превращает ERP во внутренний кризис практически гарантированно. 


Примеры из практики

Пример 1

В одном из проектов по внедрению 1С:ERP заказчик передал управление инициативой сотруднику подрядчика, назначив его руководителем проекта. На протяжении полугода этот специалист демонстрировал впечатляющие результаты: решал давние вопросы, налаживал коммуникации, ускорил принятие решений. Однако спустя год он покинул компанию. Коммуникации и процессы, завязанные на него, рухнули, и проект вновь оказался в кризисе — даже глубже, чем до его появления. Это показательный пример риска "персональной завязки".

Пример 2

В другом случае в качестве руководителя проекта был назначен опытный сотрудник заказчика. Несмотря на внутренние конфликты, ему удалось выстроить конструктивное взаимодействие между отделами и с подрядчиком. Участие "своего" человека в управлении проектом позволило быстрее адаптировать бизнес к изменениям.


Возможные злоупотребления внутри команды

Сотрудники, особенно на среднем уровне, могут использовать проект, как инструмент влияния: завышать объём работы, оправдывать просчёты текущей деятельности "проектной нагрузкой", блокировать решения. Этот риск не всегда очевиден, но его нельзя игнорировать.

Что делать?

  • Проводить регулярные коммуникации с командами;

  • сравнивать запланированные и фактические трудозатраты;

  • вовлекать HR и линейных руководителей в обсуждение производительности.

Один из наших реальных кейсов показал, что после регулярных совещаний и открытых показателей загрузки сотрудников, саботаж прекратился сам собой. Прозрачность — один из лучших антисептиков против внутренних манипуляций.


Что важно помнить руководству

Успешное внедрение 1С:ERP зависит не только от подрядчика, но и от готовности компании к изменениям. Вовлечённость, контроль, ресурсы, открытость к диалогу — вот основные инструменты руководства. Чем чётче выстроена внутренняя организация, тем выше шансы завершить проект в срок, без перегрузки команды и саботажа.

Внедрение ERP — это всегда вызов. Но при грамотной подготовке, поддержке команды и адекватной оценке ресурсов — это инвестиция, которая окупается в кратчайшие сроки. Мы это проверяли. 

Если вы хотите обсудить нюансы подготовки вашей команды к внедрению ERP, пишите в комментариях. Делимся практикой и помогаем избежать типичных ошибок.

внедрение 1С:ERP управление проектом нагрузка на персонал ERP-система ошибки заказчика проектная команда руководитель проекта автоматизация бизнес-процессов дублирование работы управление ресурсами опыт внедрения саботаж сотрудников коммуникации в проекте прозрачность процессов участие сотрудников риски внедрения адаптация пользователей роль руководства управление изменениями

См. также

Архитектура решений Внедрение изменений 1С v8.3 1С:ERP Управление предприятием 2 Управленческий учет Бесплатно (free)

Расчет себестоимости — один из наиболее сложных этапов внедрения 1С:ERP. Фактически его можно считать завершающим шагом успешной автоматизации. Разбираем принципы формирования себестоимости в 1С:ERP, типичные проблемы при внедрении и способы их решения. Вы узнаете, в каких случаях применяются номенклатурные затраты, трудозатраты или постатейные расходы, как организовать учет незавершенного производства и вести раздельный учет по направлениям деятельности, а также какие доработки допустимы, а от каких лучше отказаться. Особое внимание автор уделяет статьям расходов и правильному формированию базы распределения, а также частым ошибкам, которые искажают расчеты.

29.07.2025    489    0    user1455139    0    

4

Внедрение изменений Бесплатно (free)

Чтобы проект не зашел в тупик, стоит еще на старте задуматься о том, сможет ли заказчик использовать доработки продукта как услуги внутри своей компании. Расскажем о том, как с помощью системного мышления, TOGAF и визуального моделирования в нотации Archimate избежать типичных ошибок, выявить зоны ответственности и выстроить эффективные коммуникации между всеми участниками проекта.

24.07.2025    488    5    privalovs    2    

1

Мотивация Внедрение изменений Бесплатно (free)

Представьте, что у вас есть идея или предложение для команды. Вы пытаетесь ее сформулировать и уверены, что сможете заинтересовать своих коллег. Но вместо этого первой реакцией часто возникает отторжение, нежелание пробовать новое. Расскажем о пяти-компонентной структуре, которая поможет сформулировать идею и предложение так, чтобы мозг активировал систему удовольствия от будущего и сам захотел меняться и пробовать новое.

22.07.2025    380    0    user1530824    0    

5

Работа с требованиями Работа с заинтересованными сторонами Внедрение изменений Бесплатно (free)

Переход на новую 1С – это не всегда успех. Иногда приходится сталкиваться с ошибками и наступать на грабли. Но именно они становятся источником опыта и практических приемов, которые нужно учесть на каждом из этапов проекта. Расскажем о типовых проблемах, возникающих при планировании перехода, ключевых вопросах заказчику, подходах к переходу и доработке механизмов переноса.

15.07.2025    877    91    primat    5    

7

Внедрение изменений Бесплатно (free)

При автоматизации финансового управления и материальных потоков в объединенном холдинге возникает потребность в систематизации и унификации управленческих процессов. Расскажем о том, как в короткий срок переформатировать концепцию подготовки проекта, опираясь на целевую модель в виде базы-прототипа, и успешно запустить крупнейшее внедрение на базе 1С:ERP.

14.07.2025    663    0    user1944490    0    

5

Анализ предметной области Внедрение изменений 1С v8.3 1С:ERP Управление предприятием 2 Бесплатно (free)

Пример с проекта: статья написана по мотивам ситуации сложного учета при начале эксплуатации 1C:ERP на предприятии, выпускающем металлоконструкции. В статье описывается личный опыт эксперта по внедрению 1С:ERP, компании "Институт типовых решений - производство".

11.07.2025    302    0    itrp    2    

0

Внедрение изменений ITIL, Служба поддержки (HelpDesk) Бесплатно (free)

Рост обращений в техподдержку, очереди, перегруженные сотрудники, задержки в ответах на простые вопросы — знакомые реалии для многих компаний. Традиционные решения (базы знаний, контекстные подсказки) часто не справляются с объемом или слишком дороги в разработке и поддержке. К счастью, современные большие языковые модели предлагают мощный инструмент для автоматизации этого пласта работы. Можно ли применить их к специфике платформы 1С? Давайте разберемся.

02.07.2025    1297    0    Vaslot    2    

9

Внедрение изменений Россия Бесплатно (free)

Недавно появилась новость "SAP дал сбой. "Сегежа Групп" отсудила 430 млн за цифровую трансформацию - Рамблер/личные финансы”. Очень примечательная, поскольку позволяет на реальном примере увидеть изнанку консалтинга в больших бюджетах: только факты, без слухов, без NDA и неофициальной информации. Мне эта тема особенно близка, поскольку я имею опыт работы в двух мирах — 1С и SAP , “ел устриц” и на kick – off и на разных стадиях проекта. Поэтому пристегивайтесь, вас ждет увлекательный разбор судебного решения А40-299276-2022__20250120. Цель статьи не потоптаться на костях SAP в России, а показать сообществу 1С, что влияет на успех проекта на больших масштабах. И заодно ответить на вопрос — светит ли успех 1С в узком, но богатом сегменте больших корпораций.

30.06.2025    3197    0    1CUnlimited    68    

54
Комментарии
Подписаться на ответы Инфостарт бот Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. kser87 2475 21.06.25 16:35 Сейчас в теме
Короче, успешное внедрение erp это результат согласованной работы большого количества людей
Bukaska; muskul; Borshevik33; koropo; +4 Ответить
8. roman72 402 27.06.25 09:29 Сейчас в теме
(1) Не только.
Ещё многое значение имеет правильное восприятие бизнесом архитектуры и принципов работы с ERP.
Иначе согласованная работа большого количества людей приведёт к построению очередной гири на ноге бизнеса.
Замечательной, эффективной, современной, но гире.
10. roman72 402 27.06.25 09:32 Сейчас в теме
Короче - не короче, а "всё сложно".
14. kser87 2475 27.06.25 10:11 Сейчас в теме
(8) И как же до бизнеса доводить архитектуру?
16. roman72 402 27.06.25 16:38 Сейчас в теме
(14) Вы для себя или друг просил узнать?
2. user1832003 60 23.06.25 03:37 Сейчас в теме
я бы выделил то, что рп со стороны заказчика должен хотя бы прочитать мануалы на итс по внедряемой программе чтобы хотя бы примерно представлять функционал и поведение программы в определенные моменты, прежде чем принимать решения о каких либо доработках типового функционала, а не выкидывать его (мануал) в мусорку сразу после покупки программы
9. пользователь 27.06.25 09:30
Сообщение было скрыто модератором.
...
3. dj_tol 104 24.06.25 02:34 Сейчас в теме
Пример из практики:
Мы перешли с отраслевой бухгалтерии на ERP2.5. Не скрою, переход был очень болезненным. Перевели оперативный, регламентированный и финансовые контуры. Написали свое отраслевое расширение.
По итогу выводы: минус 2 главных бухгалтера, большое количество людей которые говорят до сих пор, что было лучше, а ведь прошло 3 года с перехода. Про плюсы использования ERP писать нет смысла.
Вывод: мало иметь бюджет выделенный собственником, необходимо перестроить умы людей(возможно просто мотивировать), ведь не очень большое количество людей готовы к переменам и любят перемены.

p.s. внедряли переход своими силами, 2 программиста,1 тимлид и почти 200 сотрудников не готовых к переменам, 1 сисадмин. 2 франча федерального уровня завалили проект и слились, мы их работу подхватывали. В настоящее время все работает, отчетность сдаем с программы 1С ERP, готовимся к внедрению МФСО, вышли на IPO.

Всем спасибо!
11. roman72 402 27.06.25 09:33 Сейчас в теме
(3) Как-то стандартным местом уже становятся истории о франчах суперуровня сливших проект по ERP.
12. roman72 402 27.06.25 09:36 Сейчас в теме
(3) Имя сестра, имя!
Кто это у нас и ЕРП завёл и ипо и эмсэфэо вылечил?
Что за контора?
13. dj_tol 104 27.06.25 09:51 Сейчас в теме
(12) Фамилии называть не буду, Франчи на проект к нам приходили с Москвы и региональный с первой пятерки.
Мы в усиление франчей брали.
Сделали все штатными сотрудниками, сейчас отдел развился до 4 программистов 1С. Компания занимается лизингом федерального уровня.
15. kser87 2475 27.06.25 10:13 Сейчас в теме
4. Luckdata 24.06.25 09:19 Сейчас в теме
Информационная система предприятия состоит из 3-х блоков
1. Персонал
2. Бизнес-процессы
3. Комплекс программных продуктов.
И вот настройка и адаптация ПО самое легкое.
Очень тяжело перестроить людей. Проблематично понять и описать бизнес-процессы, а уж оптимизировать высший пилотаж.
7. Andrekaa 25.06.25 16:31 Сейчас в теме
(4)
(4)
Проблематично понять и описать бизнес-процессы

надо выделить сотрудника предприятия одного или нескольких которые знают БП и вовлекать их с этапа моделирования.
Желательно чтобы это были люди из ИТ, т.к. потом им подхватывать программу.
5. Luckdata 24.06.25 09:22 Сейчас в теме
И практика показывает, что на большинстве предприятий нормальное внедрение с участием сотрудников предприятия начинается с момента старта опытно-промышленной эксплуатации:(
6. sergey279 183 25.06.25 14:22 Сейчас в теме
Не понял вывода из "пример из практики", в чем разница если бы слился внутренний сотрудник вместо внешнего?
Чем был не удовлетворен внешний сотрудник, настолько, чтоб помешало столь ценного кадра перевести во внутренние хотя бы на время завершения проекта?

"Злоупотребление внутри команды" - оно точно злоупотребление или собственная не компетенция?

Пример из недалекой задачи: кинули 3 строчки ТЗ, на встречи приходить не хотят. Ну вот вместо человеческого общения, надо декомпозировать код, предварительно отрефакторить его чтоб можно было его прочесть, влезть в шкуру пользователя решить что лучше пользователю на его месте и сделать красиво.

Некуда денег девать, да пожалуйста солью х3 часов.

Выводы про общение правильные сделаны.
Не помню чья цитата ~"Хочешь прожить с человеком 10 лет, разговаривайте, хотите прожить всю жизнь, уважайте друг друга".
17. 123lexaru 06.07.25 14:37 Сейчас в теме
Простите, а вы (в смысле участники всего описанного мероприятия) китайскими пионерами не были?
Не хочу навязывать собственное мнение, но кажется (КАЖЕТСЯ!), что вы просто проигнорировали классические подходы, начали изобретать свой собственный велосипед вертикального взлета и посадки, а, как следствие, получили то, что получили.
Качество проектного управления повышать надо, а не на заказчика и команду валить ответственность за косяки управления.
уж извините за прямоту...
Оставьте свое сообщение