20 мыслей об ИТ-проектах. Мысль №1. "О незаменимых людях"

Признаться, тема о “незаменимых людях” изначально не предполагалась как первая в цикле статей об ИТ-проектах. Я ее видел скорее как дополнительную информацию к теме коммуникаций. Тем более, вопрос достаточно сложный. Но, раз данная тема набрала большинство голосов в проведенном опросе из 20 тем, буду верен обещаниям учитывать результат голосования.

Надо понимать, что тема “незаменимых людей” вообще, лежит сразу в  нескольких областях, в первую очередь менеджмента и психоанализа. Есть сложные вопросы незаменимых людей в политике, семье, культуре, науке.  Очевидно, что я не собираюсь писать лекцию по психоанализу, для этого есть специализированные ресурсы. Тем более, что потребуется даже не лекция, а целая книга. Поэтому для начала договоримся о границах рассмотрения вопроса. Мы будем говорить о проблемах, с которыми можно столкнуться именно в ИТ-компаниях. В первую очередь в ИТ-проектах. Некоторые из этих проблем аналогичны и для других областей деятельности, но специально заострять внимания на общности не буду. Кроме того, для простоты возьмем следующий вариант взаимодействия: проектная команда выполняет ИТ-услуги для некоего заказчика (внешнего или внутреннего, не важно). Я специально ввожу данные ограничения, иначе можно закопаться в анализе многочисленных вариантов взаимодействия между людьми. Кроме того, большинство читателей скорее всего занимаются ИТ-услугами для своих заказчиков.

Приведу примеры из практики,  в каких ситуациях приходилось сталкиваться с незаменимыми людьми в ИТ-проектах.

Мир накопил немало афоризмов про незаменимых людей. Некоторые из них весьма мудры и уместны, и я буду к ним обращаться.

Давайте порассуждаем, где мы можем столкнуться с незаменимыми людьми в ИТ-проектах? Полагаю, если вы ИТ-менеджер компании, которая является производителем работ у внешних заказчиков, скорее всего, для вас актуальнее проблема незаменимости членов вашей же команды. Оказавшись в этом же проекте на другой стороне, т.е. на стороне заказчика, возможно, вы увидели бы аналогичную  проблему. Т.е. вы увидели бы совсем других “незаменимых” людей - опять у себя. И, поверьте, вам бы даже в голову не пришло, что на стороне подрядчика, который выполняет ваш проект, есть незаменимые люди. Вас бы беспокоили только “свои” незаменимые люди. Что же делать: куда ни глянь, везде незаменимые. Это наводит на мысли о мнимости проблемы, не правда ли?

Очень удачно выразился о незаменимых людях французский политик прошлого века Жорж Клемансо:   “Кладбища полны незаменимых людей”. Сурово, но это так. И ведь мир живет дальше, без тех незаменимых людей, и мало чего менялось по причине их отсутствия. Чаще даже ничего не изменилось.

Еще нам нужно определиться с самой терминологией, кто такие “незаменимые” и кого можно ими считать. Для этого приведу некоторые соображения из личного наблюдения. Использование ярлыков типа “плохие” или “хорошие” в отношении “незаменимых” специалистов некорректно. По сути есть две причины, по которым они такими стали, причем именно в конкретный период времени в конкретной компании. Первая - это когда они сами себя такими назначили. Вторая - это когда на них просто однажды взвалили слишком много функций и крутись как хочешь. Среди первой группы могут  встречаться случаи не очень красивого поведения в виде шантажа, ультиматумов и не очень корректного поведения. Во второй же группе чаще достаточно конструктивные и талантливые люди. Иногда трудоголики, просто взвалившие на себя слишком много, в т.ч. по причине неудачного менеджмента со стороны своего же руководства. Поэтому последних называть “незаменимыми” неправильно, поскольку эта проблема порождена самим менеджментом. А точнее проблемами в регулярном менеджменте. Таким образом, первые назначили себя незаменимыми сами, а вторых назначил таковыми менеджмент компании. Отсюда логично, что последние незаменимыми вообще не являются, они просто перегруженные люди при плохом управлении. Поэтому в рамках данной статьи преимущественно я буду говорить о “незаменимых” из первой группы.   

В проектной деятельности, в ИТ в частности, нужно смотреть на проблему шире, и думать о потенциально “незаменимых” сразу с двух сторон, т.е. и заказчика и исполнителя. Тактика  работы с ними совсем разная. Об этом тоже поговорим. В отличие от оперативной деятельности, в проектах есть два важных отличия, которые касаются нашей проблемы.

Первое:  в проектах ограниченное время работы в одной команде и над одним проектом. Чаще всего команда работает в условиях ограниченных трудовых ресурсов. Отсюда следствие, что “незаменимость” в команде несет большие риски для всей команды, ведь времени на замену может не хватить.

Второе: при смене проектов приходится сталкиваться с разной системой управления и корпоративной культурой у заказчиков проектов. А отсюда следует, что никогда не знаешь, с какими типами людей придется столкнуться. И, недооценка значимости “незаменимых” людей на стороне заказчика может дорого обойтись.

Соответственно, нам нужно разобраться с двумя вопросами:

• что делать с незаменимыми людьми в своей проектной команде?

• что делать  с незаменимыми людьми на стороне заказчика?

Возможно, кто-то даже не задумывался о втором вопросе. Какая разница, что там происходит у заказчика? Нам-то главное систему запустить. И очень зря. Со стороны заказчика я и начну.  

Незаменимые люди в стане заказчика.

"Категория специалистов, которая считает свой труд уникальным. Считает, что он носит сакральные знания по своему участку работы. Когда он в отпуске, все молятся, чтобы он поскорее вернулся, т.к. не могут разобраться, что и как он делает. И ему доставляет огромное удовольствие подобная ситуация. При изучении бизнес-процессов никто не возьмется рассказывать про его деятельность. Или скажут “он такой умный, у него такая сложная работа и т.п”. Чаще всего такие  люди попадаются из экономистов, финансовых менеджеров, специалистов по управленческому учету с отраслевыми особенностями. Они не любят формализации и прозрачности своей деятельности. Особенно, если имеются системные проблемы в учете. Часто задерживаются на работе, берут работу на дом. При этом, наотрез отказываются от помощников. “Я все сам”. Понимая, что в случае автоматизации может произойти понимание этих самых системных проблем, или ненужность бестолковой работы по перетаскиванию цифр по Excel, человек может стать явным противником  автоматизации. Причины он найдет. Иногда с учетом и качеством работы все может быть отлично. И сотрудник ответственный и на хорошем счету. Тогда он просто искусственно препятствует осуществлению преемственности своих функций. Потеря незаменимости для таких людей личная карьерная катастрофа и потеря удовлетворенности от работы."

В этом месте стоит вспомнить еще одно выражение о незаменимых людях. На этот раз нашего соотечественника, писателя Аркадия Давидовича: “Незаменимые незаменимы только для самих себя.” Другими словами, они сами себя такими назначили.  

С учетом матрицы влияния при определенном раскладе такой человек вообще может похоронить ваш проект. И увеличить статистику проваленных проектов. Как показывает практика, у “незаменимых” влияние на руководство достаточно велико. Сами понимаете, что при желании  на ваш проект у него времени точно не останется. А самое обидное, что вы можете так и не догадаться об истинных причинах своего провала. Но это уже вопросы понимания требований и выстраивания коммуникаций.

Как вы уже догадались, игнорировать такого человека не получится. Придется с ним работать. Пытаться ругаться и конфликтовать и хлопать дверями  малорезультативно. Но самое опасное, это если вы такого человека вовремя не идентифицируете и не выстроите с ним стратегию работы.

Вот небольшой чек-лист, который поможет подать сигналы о том, что есть вероятность столкновения с проектным психотипом “незаменимый”. Чем больше пунктов имеют место быть, тем выше вероятность:

• На одном из ключевых участков потенциальной автоматизации у сотрудника постоянно нет времени.

• На ключевом участке автоматизации работает единственный компетентный специалист, и только он может поведать вам о бизнес-процессах данного участка.

• Вы наблюдаете множество Excel таблиц, принцип работы с которыми знает только кто-то один.

• Ваши аналитики подозревают некорректную с точки зрения экономики методологию учета, причины которой никто объяснить не может или уклоняются от ответа.

• Единственный ответственный за процесс специалист постоянно намекает вам, что автоматизировать его работу невозможно, она очень сложная и т.п. При этом не очень спешит рассказывать о сложностях. Или часто вспоминает о неудачных попытках автоматизировать его деятельность. Ситуация усугубляется, если он проработал в компании много лет.

• Если вы используете письменные способы сбора информации, например анкеты, сведения в них очень скудные и содержат мало конкретики.

• У вас есть ощущение, что человек, имеющий влияние на руководство, занимается саботажем проекта. Т.е. вы уверены в том, что он понимает неконструктивность своей позиции и все равно стоит на своем.

• Команда проекта с вашей стороны говорит что-то типа “заказчик не созрел”, “не знает что хочет” и т.п. При этом их мнение основано не на общении с руководством, а с кем-то из конкретных ключевых специалистов.  

Допустим вы поняли, что столкнулись с проблемным психотипом, который назначил себя “незаменимым”. Какие стратегии работы можно применить в отношении него, чтобы упростить жизнь своей команде?   Первый и неизбежный шаг, который предстоит сделать, это самому разобраться в том, что же человек делает. Пусть не со всеми деталями, но в объеме, достаточном для ответа на один вопрос: невзирая на его поведение, деятельность человека искренне направлена во благо его компании, либо он лишь занимается имитацией пользы?  Это самый главный вопрос, в котором нельзя ошибиться, он будет определять дальнейшую тактику работы с участком этого сотрудника. В зависимости от ответа на данный вопрос, следует сделать выбор тактики. Либо налаживать с ним отношения и развивать их, помогая развиваться и самому специалисту, либо попросту избавляться от связанной с ним зависимости в рамках проекта. Как там поступят с ним дальше- не ваша забота. Может переведут на другой участок, может уволят, но с проекта его нужно убрать. Да, легко сказать… И это правда, сделать не просто. Но ведь это ваш проект, и либо придется  смириться с неудовлетворительным или неполным результатом, либо делать. Попробую дать советы по тактике работы с таким психотипом в обоих вариантах.

Итак, вариант первый, если  человек реально хочет принести пользу своей компании. Пытаемся понять, зачем он назначил себя незаменимым. В зависимости от причин, строим работу с этим человеком:

1. Он боится, что после автоматизации останется “не у дел”. Тогда нужно открыть для него дорогу на другой этап “незаменимости”. Например, объяснить, что для работы автоматизированной системы требуются компетентные специалисты, которые понимают, как собирать и обрабатывать информацию, владеют методикой работы системы. И что вообще такие специалисты более ценны, чем те, кто учет ведет в табличках Excel по доморощенным методикам. Что в конечном итоге его ценность в компании возрастет. И не только в этой компании. В общем-то вы его и не обманите, ведь в большинстве случаев так и происходит.

2. Он просто опустил руки в попытках найти себе помощника, взвалил все на себя вот и тащит от безысходности. Значит он стал незаменимым “поневоле”. Напомню, это тот самый случай, когда мы договорились таких людей незаменимыми не считать, поскольку истинной причиной является проблема менеджмента.  Нужно разобраться вместе, как упростить жизнь человеку и попробовать пролоббировать решение вопроса у его руководства. Это непросто, так как по сути придется вмешаться в чужой оперативный менеджмент. Не все заказчики к этому готовы, но вы обязаны иметь экспертов такого уровня, которым поверят.  Как правило, в рамках ИТ-проектов руководство охотнее идет и на организационные изменения. Получится - дело может сдвинуться. Чаще всего достаточно либо нормально автоматизировать его работу, либо перераспределить часть задач.

3. Он понимает, что для дальнейшего улучшения эффективности его работы он немного “недотягивает” по компетенциям. Поэтому он держит свой участок в устоявшихся исторических рамках и не развивает. Создал локальное замкнутое пространство. Но был бы рад компетенции нарастить, да не знает как. Разумеется, вслух не скажет. Помогите ему, научите. Только не навязчиво. Скорее всего, человек пойдет навстречу. Если получится, он может стать верным союзником на проекте и  будет вас поддерживать. Придется применять хорошие навыки консалтинга.

Как вы уже заметили, все варианты сводятся к тому, чтобы сделать из “незаменимого” своего союзника посредством некоторой  трансформации его деятельности. Это самый результативный путь.

Рассмотрим второй вариант, когда человек занимается имитацией деятельности, которая со стороны выглядит очень сложной и нужной:

1. Шанс выправить мозг еще может быть. Спокойно расскажите ему о том, чем он в действительности занимается, как он это делает и как бы можно было делать с гораздо большей пользой для компании. Он должен увидеть вашу экспертизу, поверить ей и даже бояться. Но, раз вы не “сдаете” его бесполезность его же руководству, он может попытаться с вами сблизиться, войти в доверие и начать нормально работать. И даже подружиться.  Гарантии нет, но шанс есть, 50/50.

2. Если исправляться человек не планирует, готовьте его на “увольнение” с проекта. Сделать подобное можно несколькими способами. Попробуйте поэтапно перераспределять его задачи на другие участки, постепенно  сделав его бесполезным до уровня, когда его можно игнорировать. Если же никаких шансов не видите, как можете с таким человеком делать проект дальше, идите к его руководству и говорите как есть, что либо этот чудо-специалист, либо продвижение проекта. И не надо бояться. Разумеется, подготовленная аргументация должны иметь достаточный вес, вы должны владеть ситуацией в учете лучше руководства и при необходимости продемонстрировать лично, как должна быть построена работа на должности того специалиста.

Расскажу случай из жизни. Был у меня один проект в структуре ГазПрома. Интересный проект, который многому научил. Когда он мне достался, было потрачено 10 тыс. человеко-часов трудоемкости. Полтора года работ. Состояние на грани провала. Может когда-нибудь расскажу этот кейс подробнее, а сейчас только про ситуацию с “незаменимыми“. Был там РП со стороны заказчика, который 100% времени занимался данным проектом. Весь в делах, весь в задачах. Никто ничего не понимал со стороны заказчика, что он там делает. Но свято верили, что только он может вести дела с “тупым подрядчиком” и все делает правильно. Просто верили. У нее были две любимые поговорки:  “я всегда права” и когда накалялись страсти в спорах “сейчас я стану сукой и начну орать”. Хотя она и так всегда орала. Да, это была женщина. Практически ни один документ или решение с ней не удавалось согласовать. После того, как я погрузился в проект, примерно через месяц, мне стало ясно, что либо я ее переиграю, либо ничего не выйдет. К тому моменту я был на 100% уверен, что от такого РП нулевая польза. Т.е. человек работал в ГазПроме просто потому, что там соц. пакет с зарплатой хороший. Другого проекта у нее нет, соответственно выгодно затягивать этот. И так всю свою деятельность запутала, что со стороны на грамотного спеца похоже. Куча графиков, схем бизнес-процессов в IDEF, выполненных в сложных инструментах и т.п. Но при ближайшем рассмотрении и вникании в детали вся ее писанина походила на большую курсовую работу, мало имеющую отношение к действительности. В итоге я решился на откровенный разговор с руководством. К тому моменту у меня в голове была четкая картина относительно требований и реального состояния. Я спокойно рассказал, чего требовалось достичь от проекта. Ключевые заказчики при этом кивали головами и говорили “Да-да,  мы так и хотим! Почему так не сделали?” Затем рассказал, что делалось по факту. Объяснил бесполезность проводимой работы. Привел примеры, как можно было делать. Был убедителен в аргументах. Потратил на разъяснения целый день. Еще неделю подводил руководство к отстранению ее от проекта. Да, было очень сложно. Для меня было очень неожиданно, но через несколько дней ее вообще уволили, а мне предложили управлять общей командой с двух сторон. К слову, это был единственный и очень интересный мой опыт, когда специалистов заказчика подчинили РП исполнителя, т.е. сделали общую команду под руководством одного РП. Это означало полное доверие. Команда сразу усилилась, все действия были направлены на результат. Мы начали проект с нуля и через 6 месяцев успешно завершили.

Незаменимые люди в проектной команде исполнителя.

Как я уже предполагал, скорее всего, большинство проголосовавших за тему первой статьи  интересовала проблема незаменимости именно своих сотрудников.

Давайте разделим проблему на два варианта в зависимости от специализации компании. Если компания ориентирована на проектную деятельность, и если она больше занимается оперативной работой, например сервисным обслуживанием. В крупных компаниях это обычно 2 направления деятельности, и там оба случая могут иметь место.

Начну с проектной. В проектно ориентированной компании сотрудники постоянно сталкиваются с различными задачами, что при правильной организации труда исключает возможность появления незаменимых сотрудников, т.к. они попросту не могут все замкнуть на себя. В этом случае правильнее говорить об объективно недостаточной квалификации остальных специалистов. Однако, была оговорочка “при правильной организации труда”. А это в первую очередь технологии проектных работ. Они должны быть. В противном случае вы рискуете стать заложником опыта отдельных специалистов, которые применяют опыт предыдущих работодателей. Тогда мы видим ситуацию, когда в одной компании два разных руководителя проектов управляют аналогичными проектами совершенно по-разному. Т.е. мы имеем концентрацию набора технологий в конкретном человеке, а точнее в его голове. Нет ничего хуже, когда технология существует только в чьей-то голове. Стоит избегать подобной практики, она снижает управляемость компании. Проектные технологии должны быть едиными. Таким образом, для проектной компании я вижу 2 причины появления незаменимых специалистов:

1. Отсутствие системного обучения.  Тогда самый компетентный из пришедших со стороны и станет незаменимым.

2. Отсутствие единых проектных технологий. Тогда незаменимым может стать кто угодно, но скорее всего это будет самый толковый руководитель проектов.

Что касается случая с сервисно-ориентированной компанией, он ничем не отличается от обычной оперативной деятельности. Тогда мы имеем аналогичные причины, что и компания заказчика, которую подробно рассматривали в начале статьи.

Итого получается, что все причины незаменимости можно свести к трем вариантам:

1. Отсутствие обучения.

2. Отсутствие технологий.

3. Проблемы в регулярном менеджменте.

На этом все, спасибо за внимание и до новых встреч!