Внедрение единого центра обслуживания бизнеса в авторитейле

Меня зовут Сергей Харитонов, я управляю первой и второй линией техподдержки крупного авторитейла ГК Агат. Суммарно у меня около 40 сотрудников в подчинении. Но сегодня я буду рассказывать не про ИТ, а про то, как в нашей компании работает бэк-офис.

Группа компаний «Агат» – один из крупнейших автохолдингов в России, мы представлены в 14 городах и сейчас активно продвигаемся на восток – временная зона +4 от Москвы.

У нас одна из самых крупных логистических компаний в России, мы – официальный перевозчик Газелей и Toyota. Если вы видите, что на автовозе куда-то везут Газельки, скорее всего, их везет компания «Агат-Логистик». Для автомобилей с пробегом у нас тоже много крупных центров.

В информационной системе компании работает порядка 3-3,5 тысяч пользователей.

Я расскажу, как мы создавали единый центр обслуживания.

• Я начну с того, зачем он нужен, расскажу про модель бизнеса, про предпосылки создания единого центра обслуживания.

• Потом расскажу про сервисный подход в бэк-офисе, зачем он нужен.

• Дальше скажу о том, какие инструменты мы применяем при использовании единого центра обслуживания.

• И в конце немного затрону наши метрики – чего мы добились, какие у нас показатели.

Предпосылки создания единого центра обслуживания для бизнеса

Авторитейл – это высококонкурентный бизнес. Модель бизнеса такова:

• есть центральный офис в Нижнем Новгороде, который выполняет функции бэк-офиса;

• а в городах работают автосалоны, в которых находятся только фронт офисы – они только принимают клиентов и обслуживают их машины.

Все остальное обслуживание вынесено в центр. Поэтому у центрального офиса достаточно понятные функции типа ИТ, бухгалтерии, юристов, а также достаточно специфичные для нашего бизнеса функции, например, единый центр оценки автомобилей.

Простой пример: если приехать сдать машину в любой из регионов присутствия «Агата» в трейд-ин, то оценивать ее будут в центральном офисе. На месте сфотографируют, всю информацию занесут в базу данных, но уже центральный офис будет принимать решение, какая стоимость выкупа данной машины возможна.

Таких функций, вытащенных в центральный офис, у бизнеса достаточно много. И одна из задач, в том числе наша, как айтишников и вообще бэк-офиса, – это открывать новые филиалы, не увеличивая бэк-офис, не увеличивая ненужную нагрузку на людей, которые напрямую не приносят денег. Это и есть предпосылки для бизнеса.

Что касается конкретно проекта по созданию единого центра обслуживания, то:

• Цель этого проекта – повышение эффективности бэк-офиса, чтобы мы могли тем же количеством людей обслуживать больше автосалонов.

• В проекте обязательно должны участвовать все подразделения, не может быть никаких исключений.

• Масштаб проекта – это трансформация инструментов и трансформация мышления организации.

Что для нас единый центр обслуживания? Это некое единое окно, куда фронт офис обращается, чтобы получить услуги. Чуть позже мы вернемся к единому окну, действительно ли оно единое или там несколько каналов обращения. Но по факту мы ставим перед собой задачу, чтобы любое подразделение бэк-офиса было доступно через один и тот же инструмент. При этом работа бэк-офиса должна быть измерима, эффективна и соответствовать определенным показателям.

Сервисный подход в бэк-офисе, зачем он нужен

Чтобы запустить единый центр обслуживания, нам необходимо было донести до всего бэк-офиса идею сервисного подхода.

Сервисный подход, как мы, айтишники, его понимаем, – это оказание бэк-офисом услуг для пользователя из бизнеса и получение совместных ценностей, как написано в ITIL 4.

Для айтишников на определенном уровне зрелости ИТ-подразделения сервисный подход кажется элементарным, ежедневным – пользователь пишет заявку конкретной категории классификации, а мы оказываем ему услугу.

Но для других подразделений, которые не впитали сервисный подход «с молоком матери», – это было большим откровением.

Помимо сервисного подхода, есть всевозможные работы по договорам, по запросам, проектная работа. Т.е. сервисный поход – это всего лишь один из подходов.

Чтобы весь бэк-офис работал по единым правилам, нам нужно было донести ему эту информацию. И мы очень долгое время доносили информацию о сервисном подходе:

• объясняли людям;

• показывали, как это работает;

• показывали, что такое сервисы;

• помогали им составить каталог услуг.

И только когда все сотрудники бэк-офиса осознали, что сервисный подход – это некий гигиенический минимум для современной организации и современной работы бэк-офиса, мы сдвинулись дальше в этом проекте.

Принципы сервисной культуры

Без принципов сервисной культуры в сервисном подходе тоже делать нечего. Они достаточно логичны, но я решил их показать в докладе, потому что не все столь очевидно.

• Клиентоориентированность. Требования к сервисам составлены вместе с бизнес-пользователями. Здесь все логично – SLA составляется вместе с бизнес-пользователями, согласовывается и т.д.

• Прозрачность. Любой запрос в любое подразделение бэк-офиса должен быть прозрачным, измеримым и т.д.

• Совершенствование и обратная связь. На самом деле это два совершенно разных пункта, но они объединены в один для простоты понимания. По обратной связи мы решили, что любое сервисное отношение, любой сервисный запрос в бэк-офис должен иметь обратную связь, т.е. должен быть оценен, потом эта оценка должна быть проработана. И, как следствие этой оценки, что-то должно усовершенствоваться.

• Вовлеченность. Весь бэк-офис понимает, как их конкретная услуга влияет на работоспособность компании в целом, как выполнение ими самой элементарной задачи ведет к появлению прибыли в организации.

• Независимость. Любые отчеты об оказании сервисов должны быть независимы от чьей-то точки зрения.

• Единство, единые правила. То, о чем мы уже говорили – единый канал, единые правила обработки и оценки обращений, единые правила рассмотрения оценок и рассмотрения отчетов и пр.

• Удобство. Единое окно, единый номер телефона. На этом я остановлюсь чуть позже, но конечному пользователю, который работает в автосалоне, должно быть удобно обращаться в бэк-офис. Не должно быть нескольких инструментов, нескольких телефонов, куда звонить. Он должен четко знать, где решат его проблему.

• Технологичность. Мы – ИТ-ориентированная компания, и вся работа с сервисами у нас происходит в цифровых продуктах. Про них я чуть дальше расскажу.

Это – те принципы, на которых мы основывали работу и построение проекта по управлению бэк-офиса. Мы соблюдаем их до сих пор и стараемся не отклоняться от них.

Инструменты работы единого центра обслуживания

Немного расскажу об инструментах, которыми мы пользуемся.

Как я уже говорил, мы – ИТ-ориентированная компания, и мы решили, что для нас удобнее использовать два канала обращения.

• Первый – тикет-система, которая должна работать на десктопе и мобильных приложениях, должна быть интегрированной со всем остальным и т.д.

• Второй канал обращения – единый контактный центр с единым номером телефона, по которому набирают бэк-офис, а дальше попадают в нужное подразделение. Я об этом чуть дальше расскажу.

Чтобы можно было управлять сервисами, мы помогли всем подразделениям бэк-офиса составить свой каталог услуг:

• До занесения в каталог каждая услуга должна быть оценена.

• Все услуги, все принципы работы с бэк-офисом и принципы оказания услуг должны быть занесены в документы SLA. Этот SLA должен быть согласован с бизнесом, подписан и т.д.

• И у каждого отдельно взятого подразделения бэк-офиса должен быть свой документ SLA – про него я тоже еще дальше расскажу

Чтобы можно было измерять пользовательскую удовлетворенность – CSAT (Customer satisfaction), мы решили, что каждый акт обращения в бэк-офис необходимо:

• записать;

• оценить;

• вписать в SLA.

И CSAT – это оценка каждого акта обращения. Чуть дальше покажу, как это делается.

Дополнительно мы используем регулярную управленческую отчетность. Это то, о чем мы говорили в принципах. Это некие независимые отчеты, которые приходят всему топ-менеджменту, и на основании которых у сотрудников бэк-офиса формируется мотивация.

На картинке скриншот из нашей тикет-системы. Она называется Gandiva. Это одна из тысяч подобных систем, доступных на рынке. Она имеет интеграцию со всеми внутренними ресурсами, у нее есть мобильная версия, есть веб-версия. Я на ней особо долго останавливаться не буду, потому что это просто один из каналов, через который сотрудник может подать обращение в любое подразделение бэк-офиса.

Весь каталог услуг бэк-офиса занесен в тикет-систему.

Здесь можно выбрать подразделение, куда обращается сотрудник, и конкретную услугу, вплоть до ее типа, вида (есть разбиение, что сотрудник запрашивает).

Теперь про единый контактный центр. У бэк-офиса есть единый номер для всей сети «Агата» без каких-либо префиксов. Это короткий 4-значный номер, который любой сотрудник в любом автосалоне набирает со своего внутреннего номера или даже с мобильного номера и попадает на единый номер.

В чем наш ноу-хау в этом номере?

• Во-первых, сразу включается электронный помощник, который предлагает выбрать подразделение, куда вы звоните. При этом он перечисляет все подразделения, которые спрятаны за единым номером: это ИТ, бухгалтерия, аналитики, корпоративный университет – всего на данный момент в выборе доступно 9 подразделений.

• После выбора звонок уходит в конкретное подразделение.

• Если подразделение не отвечает, им остается недозвон – они должны перезвонить. Потом количество недозвонов и реакция сотрудников подразделения (перезвонили или не перезвонили) учитывается в статистике, влияет на их мотивацию.

• Если в подразделение звонят в нерабочее для него время, звонок сразу переходит на первую линию ИТ-подразделения, и его сотрудники помогают составить либо обращение в тикет-систему, либо объясняют, что нужно делать, как обратиться в необходимое подразделение. Т.е. мы стараемся максимально покрыть количество звонков, чтобы не было недозвонов, не отвеченных звонков, чтобы сотрудник понимал, куда ему обратиться.

• Когда зафиксирован какой-то major инцидент с каким-то важным ИТ-ресурсом, при звонке включается автоответчик, который сообщает, что если вы сейчас испытываете проблемы, например, с 1С, то специалисты ИТ-подразделения уже в курсе этой проблемы, не переживайте, ее устранят в течение 20 минут. Если у человека другой вопрос, ему предложат остаться на линии и дождаться ответа сотрудника техподдержки. Тем самым мы пытаемся бороться с огромным количеством звонков во время major инцидентов.

• Записи поступающих в единый контактный центр звонков доступны всем. Если звонящий сотрудник оценил звонок «плохо», руководитель подразделения обязан прослушать звонок и вынести какой-то вердикт: действительно ли отвечающий сотрудник нарушил бизнес-стандарты и за это должен быть наказан.

Еще на прошлой конференции Инфостарта я рассказывал, как мы работаем с этим количеством звонков. Суть в том, что мы пытаемся максимально легальными способами переключить обращение из канала «телефон» на тикет-систему, потому что телефон – это дорогой канал и для ИТ, и для бизнеса. А тикет-система намного дешевле – это не real-time система, в ней можно в спокойном режиме проводить оценку, классификацию и приоритизацию обращений и т.д. На телефоне это делать намного сложнее.

Основная метрика – CSAT (пользовательская удовлетворенность)

Мы решили, что самый лучший показатель для нас – удовлетворенность пользователей, и мы измеряем его в обоих каналах.

• В тикет-системе все просто: когда твой тикет выполнен, ты должен оценить, как выполнили твое обращение, насколько ты доволен и т.д. Впоследствии эта оценка попадет в статистику, и если статистика плохая, ее нужно разбирать. Плохой мы считаем оценки 3, 2 и 1. Мы совместно с руководителем подразделения садимся и разбираем, за что выставлены такие плохие оценки. Каждый случай разбираем отдельно.

• Со звонками то же самое. Если ты обратился в подразделение, будь добр, оцени свой звонок. Но здесь очень много спорных моментов, поскольку звонки приходится переслушивать и разбираться, действительно ли была ошибка сотрудника на первой линии, который отвечает на телефон, или это эмоции звонящего.

Регулярная отчетность

Немножко покажу отчетность. Это самый краешек, коммерческой тайны нет никакой. Это результаты работы единого центра обслуживания:

• в 92% случаев – оценка положительная;

• 96% обращений пытаемся успеть выполнить за время, указанное в SLA;

• более 9 тысяч шаблонов в каталоге услуг;

• 55% обращений мы закрываем за час. Количество обращений, закрытых за один час – это один из показателей, за которым мы следим. Мы считаем хорошим результатом, если обращение закрыто за час, и плохим, если дольше. Независимо от цифр, которые прописаны в SLA. Это некий психологический параметр;

• более 70% обращения оценено;

• более 3,5 тысячи сотрудников – уникальных пользователей в месяц;

• более 20 тысяч обращений сваливается в бэк-офис.

Совершенствование сервисов через мотивацию

Я уже упоминал много аспектов, которые влияют на мотивацию сотрудников. Мы стараемся завязать мотивацию персонала бэк-офиса:

• на совершенствование;

• на оценки удовлетворенности пользователей;

• на скорость выполнения заявок;

• на выполнение SLA;

• на продуктивность сотрудника. Продуктивность – это, грубо говоря, сколько процентов рабочего времени сотрудник реально работает. Мы умеем измерять такой показатель или пытаемся уметь измерять этот показатель.

Рефлексия

Немного рефлексии по поводу проекта создания единого центра обслуживания.

• Сервисная модель, как я говорил, – неотъемлемая часть управления современной организацией. Это некий гигиенический базис, который должна знать организация, если она хочет в управление услугами, если она хочет в качество.

• Единый центр обслуживания – это не только удобно, но и дешево. Финансовые показатели я вам не покажу по коммерческим причинам, но скажу, что при увеличении количества филиалов бэк-офис не растет уже давно – около 4 лет. При этом количество филиалов увеличивается. Все это за счет оптимизации работы бэк-офиса и сервисного подхода.

• Счастливый внутренний клиент – счастливый внешний клиент. Если сотрудник, который работает в автосалоне, знает, что ему всегда помогут, что любое его обращение будет рассмотрено и будет предложен вариант решения, он со спокойной душой работает с внешними клиентами.

Итоги

Что мы получили в итоге:

• Прозрачный процесс оказания услуг. Построение любых сервисных отношений для того и нужно, чтобы процесс был прозрачным, чтобы мы подали заявку, а потом могли следить за ее статусом: видеть, кто сейчас ею занимается, связаться с исполнителем. Узнать, почему заявка долго не делается, чего она ожидает – согласования от каких-то топ-менеджеров или еще каких-то событий.

• Понятные показатели управления службой. Это один из самых важных итогов, потому что мы можем управлять тем, что мы измеряем. Если мы не можем измерить, как работает бэк-офис, то мы понятия не имеем, как и что улучшить.

• Повышение удовлетворенности качеством работы подразделений. Я вам не привел данные, какой была удовлетворенность пользователей до того, как мы начали внедрять единый центр обслуживания. Но сейчас у нас порядка 96% удовлетворенности. И мы постоянно этот показатель измеряем, мы постоянно двигаемся к улучшению этого процесса, повышению клиентской удовлетворенности. Плюс мы зашили этот показатель в мотивацию персонала.

• Прозрачные и понятные отчеты для оперативного управления. Эти отчеты дают очень много информации. Есть ежедневные отчеты – я могу сделать отчет по работе любого своего сотрудника, посмотреть, реально ли он работал. Это очень сильно помогает в век удаленной работы. Когда человек сидит в офисе, его легче контролировать, легче с ним работать, легче донести до него информацию, поставить задачу, проконтролировать ее выполнение. Но когда человек на удаленке, инструменты работы совершенно меняются. У нас удаленная команда, и отчеты – это один из инструментов, позволяющих мне понять, действительно ли человек дома работает. Это один из вариантов, как я могу его контролировать.

• Повышение контроля исполнительской дисциплины. Сотрудники знают, что вся отчетность по ним видна, они стремятся выполнить как можно больше заявок, сделать это как можно качественнее, отправляя меньше уточнений. Они стараются работать лучше.

• Прозрачная оценка загрузки персонала ретроспективно и перспективно. Это о том, что в любой момент времени я вижу, сколько невыполненных задач, заявок висит на каждом сотруднике. И могу плавно распределять нагрузку между ними. То же самое может сделать любой руководитель подразделения бэк-офиса. Например, заметить, что один юрист сильно перегружен, у него очень много задач, а другой юрист почти ничего не делает. Можно перераспределить загрузку или каким-то образом мотивировать сотрудника, который малопродуктивен.

• В итоге уменьшается количество непродуктивного персонала. Непродуктивный персонал – это не те, кто плохо работает, а те, кто напрямую не влияет на выручку. Это то, о чем я говорил: бизнес растет, филиалы открываются, а бэк-офис не растет, он остается примерно в том же количестве.

• Оптимизация загрузки персонала – это про перераспределение тикетов. Мы стараемся, чтобы каждый звонок в любое подразделение бэк-офиса превращался в тикет, и эти тикеты назначались на исполнителей. Перераспределение нагрузки – одно из прямых следствий такой системы.

Что дальше

Дальше мы будем трансформировать сервисную культуру от исполнения услуг к комплексному подходу повышения качества сервиса и удовлетворенности бизнес-пользователей.

Это очень красивые слова, но я пока не буду расшифровывать, что они значат. Возможно, на следующей конференции расскажу, что мы придумали еще интересного.

Вопросы

Как у вас происходят уведомления о проблемах – заранее составлен список мажорных инцидентов, т.е. заранее вы примерно понимаете, какие проблемы могут возникнуть, или это человек распределяет?

У нас есть айтишные системы, для которых работает система мониторинга, например, Zabbix. Там настроены уровни – какое событие мы считаем инцидентом.

Если что-то происходит, автоматически создается заявка с самым высоким приоритетом, в чат пишется, что случилась беда, и надо разбираться. Также автоматически отправляются письма и СМС сотрудникам, которые должны в этом участвовать.

Дальше в работу включается первая линия, которая ответственна за разгребание инцидентов, у них есть для этого все полномочия и инструменты.

Первая линия собирает инженеров, которые могут решить проблему, если что-то сложное или непонятное случается. Но по большинству инцидентов уже есть конкретные исполнители. Таким образом инцидент закрывается.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event.