Успешные практики найма опытных специалистов

Меня зовут Дехтеренко Владимир, я в «Первом БИТе» отвечаю за работу производственного проектного подразделения.

В компании я давно, больше 15 лет. БОльшую часть своей карьеры в компании я работал во внедренческих подразделениях, которые делают небольшие задачи, локальные задачи, мини-проекты, средние проекты.

Потом перешел в проектное подразделение, и меня стала волновать тема набора опытных специалистов.

Раньше эта тема меня не волновала, потому что в «Первом БИТе» есть выстроенная система подбора и адаптации стажеров, которая позволяет на регулярной основе раз в квартал с очень хорошей конверсией получать специалистов и растить их.

Получается, выпуская раз в квартал таких новых ребят, мы через год получаем уже довольно крепких, сильных специалистов, которых можно задействовать на проектах.

Но, пойдя по этой схеме в новом для себя подразделении, я неожиданно обнаружил, что для ребят с небольшим опытом в проектах не очень много работы, и их применять очень сложно.

Поэтому для роста подразделения я сосредоточился на подборе опытных специалистов.

Когда мы только начали пытаться привлечь опытных специалистов в команду, у нас получились следующие результаты:

• за 6 месяцев вывели всего 5 опытных специалистов;

• при этом конверсия от встречи до вывода была около 12%.

Показатель был не очень хороший – мы не выполняли планы по росту подразделения.

Потом внесли некоторые коррективы, про которые я расскажу – что-то убрали, что-то добавили. И в итоге смогли увеличить предыдущие показатели в два раза – это уже более-менее хорошие результаты.

В начале, когда планы по росту подразделения не выполнялись, мне хотелось гневаться, не принимать это, обвинять HR, что они неправильно работают – не могут сразу дать готовый результат, чтобы мы могли выводить ребят на проекты.

Но погружаться в подбор и HR-процессы, в которых я не эксперт, мне не хотелось.

Но потом пришла стадия принятия, и всплыла старая фраза, которую мы все знаем: «Хочешь что-то сделать хорошо, возьми это на себя».

Но в отношении руководителя это означает не просто «возьми на себя», а «возьми ответственность на себя» – на мой взгляд, это кардинально меняет подход к делу.

Применительно к данной теме это значит, что если тебе нужен спектр опытных специалистов, обеспечение и контроль их подбора ты должен взять на себя.

У нас в компании давно есть традиция, которая гласит следующее: «Тот, кто заинтересован в результате, должен отвечать и за организацию процесса. Нельзя свалить все на то, что кто-то недоработал. Если ты заинтересован в результате, ты как руководитель проекта должен сделать так, чтобы этот проект был успешным».

Под понятием «взять на себя ответственность» я подразумеваю следующие составляющие:

1. Сбор команды – вовлечение тех, кто мне может помочь добиться результата.

2. Разложить на подзадачи текущую большую задачу.

3. Определение ключевых показателей, за которыми мы будем следить.

4. Организация процесса мониторинга этих показателей.

5. Генерация идей команды.

6. Экологичное назначение ответственных – в идеальном варианте, чтобы ребята не только не сопротивлялись новым для себя задачам, но хотели их взять, сами предлагали идеи и их реализовывали.

В итоге мы пришли к тому, у нас процесс подбора опытных специалистов разделен на следующие этапы:

• Сорсинг и отбор резюме.

• Телефонка с HR.

• Собес с руководителем.

• Тестовое задание.

• Оффер.

В каждом из этих этапов есть свои «фишки», и есть «грабли».

Я расскажу, с какими «фишками» и «граблями» на каждом из этапов этого процесса столкнулся я, как не эксперт в области подбора персонала, вместе с командой экспертов-HR, которые этим профессионально занимается. Надеюсь, что вам это будет полезно.

Сорсинг и отбор резюме

Первый этап – это сорсинг, отбор резюме.

На этом этапе мы пытаемся увеличить количество релевантных кандидатов с хорошим опытом, с которыми нам хотелось бы пообщаться и пригласить на работу.

Первая фишка, которую мы применили, может относиться не ко всем компаниям, но к нашей она относится абсолютно точно: мы попробовали выигрывать внутреннюю конкуренцию в компании.

У нас есть регламент: если один из HR любого региона, любого офиса взял в работу резюме с какой-то платформы, то никто из HR больше с этим резюме пока работать не может.

Мы договорились с нашими HR, чтобы они с утра пораньше или в выходные бронировали необходимые резюме – тогда с этими кандидатами будем работать только мы.

Таким образом наша воронка из тех, с кем мы хотим пообщаться, немного выросла.

Второе, что мы заметили и обратили внимание: когда в вакансии, которую мы публикуем, дается какая-то конкретика по проекту – например, масштаб, цели проекта, или вообще вакансия публикуется под проект – тогда отзывов становится гораздо больше.

Это тоже увеличило воронку.

Следующее, что мы сделали – это составили список из бывших сотрудников, которых хотели бы вернуть.

Когда у нас сотрудник уходит из компании, в его карточке в учетной системе можно поставить специальную галочку, что мы хотим его вернуть.

Мы вытащили из учетной системы список ребят, по которым есть галочка с такой обратной связью, и тоже расширили количество кандидатов для нас.

Кроме этого, мы проанализировали кандидатов, с которыми хотели пообщаться, но по какой-то причине это не получилось. То ли они трубки не брали, то ли там разговор прерывался – непонятно почему.

Таких мы тоже добавили.

Добавили ребят из нашего wish-листа – это те ребята, которые нас заинтересовали, мы с ними пообщались и сделали им предложение. Но по каким-то причинам они от нас отказались и выбрали другие компании.

За их счет мы тоже расширили воронку.

Провели в компании внутреннюю акцию «Приведи друга».

Это значит, что сотрудник нашей компании может посоветовать кого-то из своих знакомых, который обладает компетенцией и опытом по 1С. Если мы трудоустраиваем такого кандидата в компанию, сотрудник получает хороший бонус.

Тоже несколько таких кандидатов добрали.

И к «фишкам» я отнес еще и различные внешние мероприятия, которые мы организовывали для разработчиков и аналитиков – в том числе, с целью привлечения новых кандидатов.

Но это я запихал в блок «Прочее», потому что потраченные усилия и полученный результат оказались несоизмеримы – процесс сильно перевешивал. Поэтому пока мы это остановили, но в будущем подумаем, как это сделать более правильно.

А вот что касается «граблей» – они на этом этапе отвечают на вопрос «Как НЕ увеличить или даже уменьшить количество релевантных контактов».

Здесь все оказалось не очень сложно:

• Оказалось, что заказчику необходимо проверять ту вакансию, которую публикует HR. Потому что вроде как на словах договорились, и HR все понял, но если в вакансии появится что-то некорректное, это:

  • либо сильно увеличит вам воронку кандидатов и займет много времени – HR придется отсеивать кандидатов после своего интервью;

  • либо, наоборот, воронку сильно сузит, и кандидаты не будут откликаться.

• И второе, почти аналогично – необходимо состыковаться с HR и зафиксировать окончательно желаемый портрет кандидата. Это нужно, чтобы HR приводили тех ребят, которые нужны.

И здесь я привел обобщенный список «фишек» и «граблей» по этапу «Сорсинг и отбор резюме», чтобы было удобнее их анализировать.

Интервью с HR

Следующий этап – это интервью с HR. На этом этапе главный вопрос, на который мы отвечаем: «Как определить, действительно релевантный это кандидат или нет и довести его до встречи с руководителем».

Первая «фишка», о которой мы договорились с HR – что по каждому кандидату им нужно составить конкретный список выходных данных. По этому списку руководитель уже может понять, надо назначать встречу или по каким-то причинам не надо.

Мы составили для них такой несложный список – они его предоставляют после общения с кандидатом.

Мы постарались сократить общение с кандидатом на уровне интервью с HR до короткого телефонного общения – не проводить для этого отдельную встречу.

Здесь принципиально важна скорость, насколько быстро вы можете принять решение – пригласить кандидата к вам или не пригласить.

Все, кто занимается подбором, сталкивались с ситуацией, что опытный кандидат на второй день после открытия резюме уже не ориентируется, сколько у него было звонков. Он уже не помнит, с кем он общался, а с кем не общался – такого человека могут перехватить очень быстро.

Следующая «фишка», которую мы для себя вынесли, тоже простая, возможно даже очевидная, но мы до нее дошли не сразу. У руководителя обязательно должны быть заранее на неделю вперед согласованы слоты с HR, которые он может без отдельного согласования с руководителем назначать и предлагать для встреч с кандидатами.

Я привел скриншотом нашу переписку в Telegram, где бедный HR пытается добежать до руководителя и спросить, когда же он все-таки сможет пообщаться с кандидатом. Но руководители занятые, не всегда это получается сделать быстро.

Поэтому должны быть заранее согласованы слоты, которые сразу можно предлагать кандидатам.

К «граблям» здесь относится следующее:

1. HR при общении с кандидатом по телефону не владеет базой – какими проектами мы занимаемся, что мы делаем. Кандидаты иногда это спрашивают. Хоть что-то поверхностное HR должен делать. Желательно поглубже, конечно, но это не всегда сразу возможно.

2. Противоположная ситуация – когда HR задает технические вопросы. Раньше у нас HR проводили интервью по телефону с кандидатами-сеньорами с высокими компетенциями и долго, усердно, упорно задавали технические вопросы, не понимая ответов. Мы потом переслушивали эти встречи и не понимали, почему кандидаты не приходят к нам на следующие этапы. А проблема была в том, что человек на той стороне понимал, что его не понимают, и это его отваживало от следующего общения. Мы это тоже убрали.

3. Убрали общий скрипт для HR, оставили только выходные параметры, которые каждый HR должен предоставить после встречи с кандидатом – я о них говорил ранее. Строить общение и выбирать вопросы для получения этих выходных параметров HR могут самостоятельно. Потому что скрипт делает из HR какого-то робота, и с роботами не очень приятно общаться. А здесь каждый HR, учитывая свои коммуникации, какие-то свои особенности, свою подачу информации, может добывать данные, которые нужны.

Короткий список по этапу «Интервью с HR».

Собеседование с руководителем

Следующий большой и замечательный этап – это встреча с непосредственным руководителем, которому нужен сотрудник.

И главный вопрос, который мы решаем здесь: «Как на этой встрече подтвердить релевантность и завлечь кандидата так, чтобы он захотел с нами работать?»

Мы договорились, что строим эти встречи аналогично плану, как строим продажи:

1. Знакомство.

2. Выявление потребностей.

3. Вовлечение.

4. Вопросы кандидату.

5. Ответы на вопросы от кандидата.

6. Некий подытог и согласование дальнейшего плана действий.

Кроме этого, мы увидели следующую тенденцию: кандидатам-сеньорам интересно, когда с ними на встрече мы приоткрываем некую завесу тайны:

• рассказываем, что происходит в подразделении, и какие проекты сейчас ведутся;

• рассказываем об особенностях конкретного проекта;

• особенности бизнес-процессов клиента;

• состав команды;

• программное обеспечение, в котором это ведется.

Естественно, мы это делаем с учетом NDA – учитываем, что можно говорить, а что нельзя. Но если удается заинтересовать кандидата тем, чем можно делиться, это хорошо влияет на его решение.

И следующее, что тоже влияет – это приоткрытие некоей завесы тайны про само подразделение:

• поделиться картиной, что это за подразделение;

• из кого оно стоит и сколько у вас людей;

• чем оно занимается;

• как оно растет;

• динамика развития.

Все эти циферки тоже дают кандидату возможность составить представление о том подразделении, в которое его приглашают.

Позадавав кандидату на предыдущих этапах вопросы – что ему интересно, какие у него мотиваторы – мы даем человеку возможность оценить, какие конкретно у него есть пути развития в нашей компании.

Следующее очень хорошо заходит – истории успеха конкретных людей в компании.

В любой компании есть те ребята, которые добились выдающихся результатов. И особенно хорошо это работает, если рассказываешь истории ребят с тех должностей, на которые мы приглашаем кандидата.

«Грабли» на этом этапе отвечают на вопрос: «Как не подтвердить релевантность и не заинтересовать кандидата».

Здесь есть неочевидная проблема. Многие руководители посещают всякие курсы, читают умные книжки о том, как общаться с кандидатами, как выявлять мотиваторы и так далее.

Из-за этого у них фокус внимания может быть сильно перевешен на технологию «Как это сделать?», они могут сильно перетянуть на себя время и пространство встречи. Кандидат будет чувствовать себя неуютно – как будто он здесь гость, какой-то посторонний, лишний.

Здесь может быть две ситуации:

1. Когда руководитель много времени забрал на себя (монолог).

2. Когда, наоборот, он выпуливает список вопросов, которые у него есть, как из пулемета, и получается допрос.

Обе ситуации негативно сказываются на следующих встречах.

Следующие «грабли», которые мы у себя заметили – это такое «неосознанное зло», когда на встрече понимаешь, что кандидат по тем или иным причинам сейчас неинтересен, план, согласованный в начале встречи, свертывается, и какие-то пункты руководителем пропускались.

• Помимо того, что это неэтично, и кандидат чувствует на себе эту неэтичную обратную связь, так это еще влечет к следующему: сейчас кандидат, может быть, не обладает релевантными качествами, которые нужны, но пройдет время, он наверняка поднаберет опыта и скилов, и будет интересен. Но вы ему уже, может быть, станете неинтересны, потому что так с ним пообщались.

• А еще у него есть знакомые и коллеги из этой отрасли, которых он тоже может отвадить, если поделится своим негативным ощущением.

Поэтому план как он есть, лучше доводить до конца, не пропуская никаких пунктов, и все время, которое договорились, прообщаться.

Следующее – это не «фишка» и не «грабли», а очень простая напоминалка:

Отвечайте на заданный вопрос и не отвечайте на незаданный.

Бывает, меня зовут на встречу, чтобы я вместе с руководителем пообщался с каким-то важным кандидатом, либо просят дать обратную связь руководителю по манере его общения. И даже у опытных руководителей я часто вижу ошибку. Им задается конкретный вопрос, они сначала рассказывают какую-то предысторию, потом историю, потом пояснение, и потом, если вспоминают, о чем был вопрос, на него отвечают. Но кандидат уже начинает скучать.

Поэтому рекомендация, я себе тоже всегда об этом напоминаю: сначала ответь, потом объясни. Сначала локально отвечаем на вопрос, потом локально объясняем – что нужно и почему так.

Список «фишек» и «граблей» этого этапа.

Задание

Следующий этап – задание. На этом этапе мы убеждаемся, что кандидат обладает необходимыми компетенциями, и должны сократить время на этот этап, чтобы кандидата не упустить.

Как проверить и не упустить на этапе Задание

Мы для себя решили не выводить задание в отдельный этап, в отдельную встречу. И это стало для нас «фишкой» и «граблями» одновременно – сейчас расскажу, почему.

Мы проводим этап «Задание» одновременно со встречей руководителя – специально выделяем на встрече под него время.

И здесь может быть два варианта:

• Когда задание проверяет руководитель – в этом случае он либо сам обладает необходимыми для оценки компетенциями, либо заучил какие-то вопросы и ответы, которые позволят ему распознать компетенцию в кандидате,

• Либо руководитель берет с собой для проверки задания эксперта.

У обоих этих вариантов есть как плюсы, так и минусы:

• Если руководитель сам проверяет задание:

  • Плюс: это делает один человек, и он может делать это быстро.

  • Минус: если это делает руководитель, он может где-то пропустить, потому что он априори обладает меньшей технической компетенцией, чем эксперты и кандидат.

• А если мы зовем с собой эксперта, то:

  • Плюс: мы, скорее всего, глубоко проверим компетенцию.

  • Минус: если таких встреч много, а их обычно много, то эксперт может превратиться в эксперта по проведению собеседований. А это не совсем то, что нам от него нужно.

Момент отказа – он приходит, если по результатам выполнения задания мы понимаем, что кандидат пока слабее, чем нам нужно.

Мне кажется правильным подавать информацию, не в форме, почему кандидат нам не подходит, а почему мы на данном этапе не подходим кандидату. Например, не сможем обеспечить ему достойный уровень проектов или не сможем обеспечить карьерный рост, который он хочет в ближайшее время.

Моя задача – чтобы после отказа кандидат чувствовал себя победителем.

Оффер

Следующий этап – это оффер.

На этом этапе важно то, как мы делаем офферы, как их оформляем, чем привлекаем, и какие здесь заметили особенности.

Если кандидат из вашего региона, его важно приглашать в офис, особенно если это кандидат на ключевые позиции.

• Во-первых, это сближает – это уже некое взаимодействие, а для нашего менталитета это очень важно.

• Во-вторых, кандидат видит, что он собеседуется не в какую-то виртуальную коробочную компанию, а может оценить офис, людей и то, как они между собой взаимодействуют.

Наверняка в разных компаниях есть какие-то помещения, которые круто выглядят и куда принято приглашать вип-гостей, клиентов, важных кандидатов. Фотография на слайде – это наше здание на Черной речке, там на пятом этаже есть переговорные комнаты и выход на балкон.

Расскажу небольшую историю. С одним из ныне действующих ключевых сотрудников в подразделении мы проводили собеседование как раз в этой переговорке. Сначала поболтали, попили кофе, потом вышли на балкон – а там пуфики стоят, погода хорошая, тепло было.

Мы даже оффер ему еще не показывали, просто вышли на балкон. И он достал телефон, начал снимать и комментировать: «Вот, дорогая. Я, наверное, буду здесь работать, смотри, какая красота» – а там и правда красивый вид на набережную. И с тех пор он у нас работает, приносит пользу.

Не делать шаблонные универсальные офферы для всех.

В оффере нужно указывать конкретные детали – направления развития, интересующие конкретного кандидата. Для технарей – одно, для руководителей – другое.

Там должно быть те конкретные мотиваторы, о которых кандидат рассказывал на предыдущих этапах собеседования.

И следующее – это персонализация. Она, на мой взгляд, очень важна, поэтому в оффере должны быть:

1. Индивидуальный план развития на X период времени. Сейчас, когда мы делаем оффер, то расписываем кандидату, чем он будет у нас заниматься первые три квартала своей работы. Конкретно: «Первый квартал мы занимаемся этим, второй квартал этим, а этим третий квартал». Это хорошо работает – приоткрывает некоторые горизонты, что мы будем совместно делать.

2. Варианты персонализации, варианты карьерного развития для конкретного кандидата. Здесь должны быть отражены конкретные условия перехода на должности, которые ему могут быть интересны. Каких результатов нужно добиться, чтобы в перспективе перейти на должности, которые ему интересны.

3. Следующее – спорный момент, но я его делаю. Я, естественно, без фамилий, но показываю зарплаты сотрудников на должности, куда мы зовем кандидата, и на должности, которая находится на ступеньку выше. Просто беру какой-то конкретный период времени, обрисовываю, что это за период, пишу опыт сотрудника, количество лет, которое он у нас работает, с какими конфигурациями и сколько у него средняя зарплата за этот период времени.

Дальше для меня стало неожиданностью, что у сеньоров – ребят с высокой компетенцией и большим опытом – есть запрос на наставника. И мы такого наставника обычно предоставляем, либо я его зову с собой прямо на презентацию оффера – ребята знакомятся, либо, если нет такой возможности, дополнительно в оффер вставляю фотографию наставника и делаю о нем некоторое описание, какой он замечательный и чем занимается. Это тоже помогает ребятам понять, что будет попроще адаптироваться.

Что касается маленьких деталей, на мой взгляд, они не играют ключевую роль, но, естественно, они важны.

Изображение на слайде, которое вы видите, из оффера для кандидата из другого региона – Кемерово. Все логично, мы в Питере – достопримечательность Питера, Кемерово – достопримечательность Кемерово. Но такие маленькие детали тоже дают свой эффект.

Мне показалось интересным отправлять кандидатам офферы не в виде презентации или какого-то отдельного файла, а в виде лендинга – это не так много кто делает, и тоже может выделить вашу компанию.

Также мы придумали у себя такую штуку – посчитали, что это будет для кандидата по-партнерски. Мы же в обязательном порядке запрашиваем у кандидата рекомендации его прошлых руководителей и так далее.

Мы посчитали, что будет честно дать кандидату возможность пообщаться с нашими текущими сотрудниками. Договариваемся с ребятами, что даем ему их контакты, спрашиваем, не возражают ли они.

Многие не пользуются, не звонят, но мы не лимитируем вопросы, которые может задать кандидат. Иногда этим пользуются.

И следующее – это тоже простая напоминалка, но для себя ее нужно помнить. Я стараюсь для себя ее всегда фиксировать: вовлекайте в диалог вопросами.

Я один раз присутствовал на собеседовании, когда руководитель очень пассионарно, очень заинтересованно, в ярких красках, описывал работу своего подразделения, делился с кандидатами, и видно, что он заинтересован и профессионален. И это очень круто.

Но не круто, что он это делал 25 минут из 30 на встрече – он не оставил пространства кандидату. Это выглядит тоже не по-партнерски.

Вместо послесловия

Я слышал такую штуку, что из презентации обычно лучше всего запоминается последнее. И я бы хотел, чтобы моя презентация в этом случае закончилась цитатой Эндрю Гроува, основателя Intel:

«Не оплакивайте старый порядок вещей. Он никогда не вернётся.
Используйте всю вашу энергию на приспособление к новому миру, на приобретение навыков, которые понадобятся вам, чтобы процветать в нем и придать ему нужную форму.
Всегда непросто признать, что вам нужно чему-то научиться. Это становится еще сложнее, если вы руководитель, привыкший к почтению, которое люди испытывают к вам благодаря вашему положению. Но если с ним не бороться, это почтение может стать стеной, мешающей вам узнать новое.»

Всегда открывайте что-то новое. Даже если вы безошибочный и безупречный руководитель, который никогда не делал ошибок, все равно это новое познавать надо. Надо делать ошибки, тогда и вы становитесь сильнее, и ваша команда, и компания.

Вопросы и ответы

Как за время 30-минутной встречи оценить технические компетенции сеньора? Банально написать запрос к табличке? Но это и джун может сделать. А как понять за 30 минут, что у тебя именно сеньор? Как вы с этим справляетесь?

Это вопрос подготовки. Нужно подготовиться таким образом, чтобы за сжатое время получить либо конкретный ответ, либо направление ответа, которое позволит вам оценить глубину знаний кандидата. Действительно, это не просто. И у нас были промахи.

В вашей практике бывали такие кандидаты, которые агрессивно пытались себя навязать? Говорили: «Хочу работать у вас! Почему вы меня не берете, если я подхожу по всем скилам, что у вас заявлены в вакансии? Я в трудовую инспекцию пожалуюсь!» и так далее. Как вы от таких уходите?

Да, были такие казусы. Один я очень ярко запомнил.

Было собеседование на позицию стажера. У нас есть определенные задания, которые можно дать стажерам, они не по 1С, но они есть. Надо подготовиться. И один соискатель, когда сдавал это задание, не справился с вопросами, позвал свою супругу во время зума, чтобы она ему помогла и где-то подсказала. Она ему что-то подсказала, но он не все ответил. Мы ему отказали. Потом он написал жалобу на наш сайт, что мы несправедливо с ним обошлись. Созванивались, объясняли максимально лояльно.

Сейчас для айтишников, которые работают в ИТ-компаниях, предоставляются большие блага. А если у нас просто ИТ-отдел, то для работников нет льготной ипотеки, нет освобождения от армии и так далее. Есть ли какие-то рекомендации по каким-то благам или тому, как мы можем заинтересовать кандидатов?

Да полно, я думаю. У каждой организации есть такие. Если другие люди работают, значит, они находят для себя что-то. Когда мы всей этой движухой занимались, то спрашивали наших текущих сотрудников, сеньоров, почему они выбрали нашу компанию и почему продолжать в ней работать. И здесь появляется много интересной информации.

Кроме того, по моей информации получить статус ИТ-компании – это не в космос полететь. Это можно сделать.

Вы отличаете сеньора от мидла и остальных с помощью теста или другим способом?

Тесты мы стажерам даем. У остальных мы определяем уровень компетенций по результатам выполнения задания и ответов на технические вопросы.

Кто несет ответственность за ошибку подбора? И как ошибки разбираются в найме? Например, вы как руководитель дали настройки HR. HR пошли искать, нашли человека. Все стадии он прошел, а оказалось, что не тот человек. Произошла ошибка подбора. Как вообще само расследование проходит? Поднимаете все записи и смотрите?

За ошибку подбора несет ответственность конечный руководитель – тот, кто за все отвечает. И такие случаи бывают, да. Тем более я часто не напрямую общаюсь – есть руководители, у которых я руководитель, и у них на собеседованиях я не всегда присутствую.

Поэтому, да, ретроспективно разбираем – смотрим, что мы можем сделать с человеком, который у нас уже устроен. Можем перевести в другие подразделения, такие случаи у нас бывают – компания большая, слава Богу, есть такие возможности.

И ретроспективно корректируем действия – оттуда и берутся многие «фишки» и «грабли».

Для самой HR-системы какой фреймворк используете? Может быть какой-то типовой подход откуда-то взяли и его раскатали на компанию?

У нас было некое изначальное видение по подбору персонала. Я не знаю, что это за фреймворк, и откуда он взялся. Мы использовали сложившиеся подходы и потом их рихтовали по ходу дела.

Как вы поддерживаете базу кандидатов, с которыми было бы неплохо пообщаться, в актуальном состоянии? Например, если кто-то сегодня не подошел, а со временем, например, через год, он уже может архитектором стал.

За это отвечают HR, это их зона ответственности. Раз в какой-то промежуток времени они должны актуализировать базу.

Как вы находите баланс при выборе кандидата между софт и хард скилами? Как вы оцениваете человека с точки зрения работы в команде?

Если уже на встрече вытекает конфликтность, скорее всего, мы не рискнем брать человека. Даже если мегасупергуру.

Еще очень важно совпадение по ценностям. Если мы видим у кандидата проявление каких-то качеств, которые для нас недопустимы, я тоже абсолютно точно не возьму.

А вот если в другую сторону, что кандидат заряженный, по ценностям наш, но где-то у него не хватает, я возьму, мы доучим, и он будет совсем наш.

Про совпадение ценностей. Как вы как руководитель в единственном числе определяете, что этот кандидат совпадет по ценностям с командой, будет иметь с ней общий язык, если они никаким образом здесь и не присутствуют?

На мой взгляд, это только руководитель и должен делать. Он уже понимает команду, знает ценности компании, понимает, насколько он лично сможет работать с кандидатом или нет. Мне кажется, что другой человек не может принять такое решение.

Есть такая штука, как team fit или command fit – в вашем докладе его не очень было видно. Может же быть такое, что вы как руководитель посчитаете, что кандидат идеально подходит, а потом у вас будут несовпадения по каким-то коммуникативным или ценностным пересечениям по работе внутри команды.

Такое бывает. И на встречах руководителя подстраховывает еще HR. Это профессионалы своего дела, они говорят: «Обрати внимание на это. Ты точно с этим сможешь? А как вот здесь?»

Да, это зона руководителя в чистом виде и спрос потом с него. Но HR здесь всегда помогает – они профессионально этим занимаются.

Как вы находите баланс во взаимоотношениях с HR? Наверняка за план найма, за подбор все-таки несет ответственность HR-директор или какой-то главный HR-специалист. Не бывает ли такого, что вы сильно вовлекаетесь, а они говорят: «Это же мы должны решить! Нам виднее, это наша зона ответственности». Просто мне кажется, что это очень большая зона для конфликтности. Как вы ее избегаете? Есть ли какие-то лайфхаки?

С одной стороны, действительно, HR отвечает в явном виде за прирост персонала и процент сохранности – это его KPI.

С другой стороны, мои показатели – рост подразделения и другие – тоже неотделимо с этим связаны. Я не могу расти, если у меня не растет приток сотрудников.

Мы с HR договорились, что я отвечаю за итоговый результат, и значит, я здесь главный. И если у нас расходятся мнения, то я принимаю решение, которое мне кажется более правильным, а потом несу за это ответственность.

Но иногда мне кажется, что мы работаем в ванильном облаке – у нас это подается настолько лайтово и без какого-то насилия, так что они это легко принимают.

Были ли у вас с HR конфликты на этой почве?

Один кейс мне знаком, но он был не со мной. Там точно так же сели, поговорили, привлекли одного и второго руководителя и договорились о зонах взаимодействия.

А как мы этого избегаем? Здесь на самом деле все просто – у нас очень серьезные требования к HR, в том числе по ценностям. И у нас все HR в компании собеседуются у Антона Долгова, и пройти у него собеседование совсем непросто.

Как вы подбираете узкоспециализированных технических специалистов, которых в принципе на рынке мало, единицы. И они все уже заняты на местах. Просто так они не пойдут, и печенек уже не хватает, чтобы их привлечь.

Я согласен, таких вообще очень мало. Но для каждого из них все равно есть какие-то свои мотиваторы.

Последний пример, который здесь тоже был отражен – мы сейчас выпускаем тиражное решение «БИТ.ГОЗ», и мы открывали вакансию конкретно под выпуск тиражного решения. И там было столько кандидатов, которых мы бы никогда не нашли при общем поиске. Им это интересно коробочное решение, вся эта инфраструктура, в которой они работают.

Так что мой ответ был бы, наверное – подумать, чем локально можно их завлечь и конкретно такие вакансии открывать. Пообщаться с такими же экспертами, которые уже есть у вас, спросить у них совета, что им вообще интересно, и использовать этот опыт.

Используете ли какое-то психологическое типирование, чтобы понять, подходит ли кандидат именно к команде, вольется он туда или нет?

Естественно, мы знаем про систему психологического тестирования Disc, но при приеме на работу ее не используем. Причем у нас даже есть специальные тесты в компании, но это скорее происходит for fun, и ключевым при подборе это является.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART EVENT.