Эволюция прямой нематериальной мотивации в «Софт-Юнион»

Поделюсь методиками прямой нематериальной мотивации, которые мы используем у себя в компании «Софт-Юнион». Изначально у нас было четыре методики, но в последнее время мы две из них заменили на две другие, поэтому всего методик будет шесть. Я думаю, что они могут быть полезны вашим компаниям. Вы посмотрите и решите – брать эти инструменты или не брать.
 

Немного про нашу компанию, чтобы понимать контекст, с которым мы работаем.

У нас 47 сотрудников, наша основная компетенция – Центр сопровождения. Мы работаем в двух офисах – в Белгороде и Старом Осколе. По Белгородской области занимаем значительную долю рынка.

Наша эволюционная цель сейчас – перейти на самоуправление. И эта эволюционная цель заменяет нам миссию компании.

Например, миссия врача – лечить людей. Если люди не будут болеть, врач останется без работы, и другой врач будет ему конкурентом.

А эволюционная цель – чтобы все люди были здоровы. В этом случае другой врач – уже не конкурент, а коллега и единомышленник.

И в сообществе Инфостарта я тоже вижу, что мы друг другу чаще друзья, чем злостные конкуренты.

Немного теории, чтобы сформулировать, что мы понимаем под нематериальной мотивацией

В книге Патрика Ленсиони «Почему люди не любят ходить на работу» описаны три грани неудовлетворенности работой – ненужность, неизмеряемость и обезличенность.

• Ненужность. Каждый человек должен быть кому-то нужен. Хотя бы для того, чтобы компания могла на его труде зарабатывать деньги. Ничто так не демотивирует людей как ненужность. Если кто-то работал на нелюбимой работе – знаете что это такое.

• Неизмеряемость. Если результат нашего труда нельзя измерить – нельзя сопоставить себя с другим коллегой; нельзя оценить, хорошо ли я поработал или плохо; лучше ли я поработал сегодня, чем вчера – это тоже демотивирует.

• Обезличность. Если человека воспринимают не как личность, а как статистическую единицу, это тоже сильно демотивирует.

Наше понимание нематериальной мотивации заключается в том, чтобы исключить эти грани неудовлетворенности работой.

В нашей компании система нематериальной мотивации строится на четырех ключевых принципах:

• Безопасность окружения. Сотрудник может высказаться, поделиться своей идеей, и его не будут за это преследовать. Сотрудник может поделиться своей болью и не бояться быть осмеянным.

• Принадлежность к команде. Быть частью чего-то большего – это базовая потребность человека.

• Ценность личности.

• Драйв. Когда тебя драйвит работа, это здорово!

Если кто-то изучал спиральную динамику, то это бежевый, фиолетовый, красный и оранжевый уровни.

На этом теоретическая часть заканчивается, дальше про практику.

Большинство инструментов, о которых я буду говорить – простые, их легко внедрить. Но, насколько я вижу, большинство компаний даже эти методы не используют. Поэтому берите, пробуйте, делайте.

Первая методика. Жизненный цикл сотрудника

Самая больная тема для руководителей – это когда сотрудники выгорают и уходят. Чтобы это не происходило внезапно, мы у себя в компании 8 лет назад придумали проводить регулярную процедуру обсуждения жизненного цикла сотрудников.

Встреча проводилась с руководителем каждого отдела раз в три месяца. Самих работников мы на обсуждение не приглашали.

Основанием для обсуждения был отчет, где руководитель отдела по каждому сотруднику указывал: когда тот пришел в компанию, кем он был, кем работает сейчас и примечания.

Работали мы в основном с примечаниями – смотрели по каждому сотруднику, нет ли у него сейчас признаков выгорания.

В итоге мы пришли к тому, что обсуждать сотрудников без них самих неправильно, и заменили этот метод на другой – пришли к практике развивающих бесед.

Вторая методика. Развивающие беседы

Развивающие беседы с каждым сотрудником мы проводим не реже раза в год. Сотрудник, его руководитель и HR собираются и обсуждают, что с сотрудником происходит. Развивающие беседы позволяют:

• Понять потребности сотрудника.

• Отметить прогресс сотрудника. В рабочей текучке сотруднику кажется, что у него изо дня в день ничего не меняется. Очень важно остановиться, посмотреть назад и убедиться, что еще год назад он был совсем другим человеком.

• Изменить жизнь сотрудника (и компании) к лучшему.

• Укрепить доверие. Очень важно в компании создавать культуру доверия.

• Не упустить важные мелочи, которые в потоке дел остаются без внимания. Про это сейчас подробнее расскажу.

Мы решили, что я на эти встречи не хожу, потому что сотрудник может постесняться при мне говорить о своих проблемах. Но отчеты, которые руководитель и HR составляют по итогам встречи, я читаю.

Сначала сотрудник заполняет небольшую анкету (она на слайде слева) – список вопросов меняется со временем. Пишет, чем занимается, подводит личные итоги за год. Это необходимо, чтобы человек «выскочил» из производственного потока и немного подумал.

И во время беседы сотруднику задаются вопросы из второй анкеты, где часть вопросов пересекается с вопросами из анкеты сотрудника, а часть вопросов – новые.

Беседа длится около часа, проходит в доверительном ключе. По итогам руководитель и HR пишут краткий отчет – на слайде показано, как он может выглядеть.

Например, здесь написано, что у сотрудника есть потребность в повышении квалификации, росте зарплаты и т.д. Плюс есть несколько бытовых моментов, влияющих на работу, о которых сотрудник ранее не говорил – или стеснялся, или думал, что это ничего не изменит, или просто забывал спросить.

Для нас стало открытием, что о маленьких бытовых неудобствах, которые человека раздражают месяцами, мы узнаем именно во время этой беседы.

Другой сотрудник пожаловался, что у него компьютер медленный. Ему предложили сделать апгрейд – он отказался. Но мы, по крайней мере, ему показали, что компания готова реагировать на его запросы.

Такая практика недорого обходится с точки зрения временных затрат, но хорошо укрепляет доверие и меняет компанию к лучшему.

Третья методика. Оценка руководителей

Третий инструмент мы подсмотрели в книге Дэвида Майстера. Использовали достаточно долго, но со временем от него отказались. Хотя, возможно, он будет работать у вас.

Раз в квартал мы проводили в компании анонимный опрос для оценки руководителей – любой сотрудник мог оценить 10 аспектов работы любого руководителя по десятибалльной шкале. Список вопросов со временем менялся – мы что-то убирали, что-то добавляли.

Вот так выглядел отчет по итогам опроса.

Но главное в этом методе – не оценки в моменте, а то, как они меняются, чтобы было видно, что в работе нужно «подтянуть».

Мы пользовались этим инструментом 4 года, но в итоге пришли к тому, что нам стало не хватать информации. Потому что сами цифры могут что-то сказать, но их недостаточно.

Мы начали просить оставлять к каждой оценке развернутые комментарии.

Еще один минус этого метода – необъективность. Если сотрудники оценивают тебя раз в квартал, это не значит, что они тебя оценивают за последние три месяца. Это оценка в моменте, зависящая от ситуации и настроения.

В итоге мы пришли к выводу, что этот инструмент недостаточно информативный и заменили его практикой коллегиального обзора.

Четвертая методика. Коллегиальный обзор

Коллегиальный обзор – это инструмент из социократии. На слайде я расписал, из каких этапов он у нас состоит. Основные этапы занимают 10-15 минут, первый и последний – по пять минут.

• Сонастройка. Любая встреча у нас начинается с того, что нам надо погрузиться в контекст. Мы собрали сотрудников, оторвали их от работы, никто еще не успел переключиться, все головой в предыдущей проблеме. Поэтому просим каждого рассказать о том, с чем они сюда пришли, какое у них настроение. И таким образом сонастраиваемся. Если вы не пробовали прием сонастройки – попробуйте, он позволяет людям быстро погрузиться в контекст встречи. Звучит просто, но работает отлично.

• Ретроспектива прошлого коллегиального обзора. Обсуждаем то, что было на прошлом коллегиальном обзоре, если он уже был.

• Раунд благодарностей. Каждый сотрудник выписывает на листочке, за что он благодарит человека, который сейчас проходит обзор – мы его называем «обзираемый». Затем все листочки по очереди зачитываются, и если у других участников по поводу одной и той же благодарности мнение совпадает – ставим на листочке дополнительный плюсик. Это очень положительно настраивает на конструктивный диалог.

• Раунд улучшений. Второй раунд – самый важный – то, ради чего все это делается. Точно так же отдельным списком выписывается, что каждый хотел бы в «обзираемом» улучшить. Мы не говорим «ты плохо проводишь встречи», мы говорим «я бы хотел, чтобы ты прокачал свои навыки фасилитатора». По очереди высказываем пожелания.

• Раунд вопросов. Передаем слово сотруднику, на которого делается обзор – если ему какая-то критика показалась непонятной, он на этом этапе задает уточняющие вопросы. Если все понятно, раунд вопросов пропускается.

• Раунд создания плана развития. На этом этапе «обзираемый» сотрудник, сообщает, какие пункты из предложенных готов взять в свой план развития на следующие 3 месяца. По сути, человек сам для себя составляет путь развития – берет на себя обязательства при своих товарищах. Не обязательно сотрудник все сделает, что он пообещал, но по крайней мере, он будет стараться соответствовать.

• Рефлексия. Рефлексия в конце встречи. Мы делимся, как прошла встреча, высказываем к ней отношение: «Мы молодцы, мы хорошо поработали!» или, допустим: «Всё хорошо, но мне не хватило чего-то еще». Это тоже простейший инструмент, но он меняет взаимоотношения в команде – мы стали больше обращать внимание на то, как каждый из нас чувствует. Выглядит просто, работает здорово!

По итогам проведения коллегиальных обзоров я обратил внимание, что в коллективе стали намного больше друг друга благодарить. Такого раньше не было, и это тоже создает атмосферу доверия.

И со временем план развития стал более конкретным – если раньше мы просто обещали исправиться или стать лучше, то сейчас, допустим, обязуемся провести работу по конкретному пункту.

Сейчас мы проводим коллегиальный обзор для руководителей, но мы хотели бы, чтобы это и для рядовых сотрудников тоже заработало.

Пятая методика. Решение конфликтов: спросите их!

Со временем мы пришли к тому, что многие вопросы, которые раньше решали руководители – решают сотрудники. По сути, это результат того, что мы развиваем культуру доверия.

Представьте себе типичную рабочую ситуацию – конфликт двух отделов: розницы и продаж. Раньше такой конфликт решался на уровне руководителей. И результат дальнейшей работы зависел от того, как они договорятся.

А теперь мы проводим встречу сотрудников двух отделов, чтобы они совместно обсудили проблемы и решили, как будут работать дальше. На слайде показан сценарий такой встречи.

Выглядит это примерно так:

• Собираются команды от двух отделов, и каждая из них составляет список болей: что ее напрягает в работе с другим отделом.

• Дальше по каждому пункту работники отделов договариваются: что делать, как делать, и что они вправе не делать.

• И после встречи – раз в неделю сверяемся, что договоренности не нарушаются.

На слайде показаны скриншоты из нашей базы – здесь видно, как происходит еженедельный контроль исполнения договоренностей.

На этих встречах иногда выяснялось, что у людей есть претензии к отделу, хотя тот уже давно исправился и больше так не делает. Но стереотип оставался. А совместное обсуждение позволяло разобраться, действительно ли есть сложности. И порой оказывалось, что большинство болей уже в прошлом.

Шестая методика. Мы делили миллион…

Возможно, вы знаете, что фирма «1С» выплачивает премию за выполнение повышенных показателей: когда продали много подключений к 1С-Отчетности или других сервисов, и т.д.

Мы не получали такую премию, наверное, лет пять. Но в середине квартала мы поняли, что если у нас с 1С-Отчетностью все будет хорошо, мы получим эту премию.

И мы собрались на сессию. Все генерили идеи, как продавать 1С-Отчетность. Вся компания вовлеклась. И в этом квартале мы наконец-то выполнили повышенные требования от фирмы «1С». Но тут возникли две проблемы:

Первое – раньше, когда мы получали премию, ее сумма составляла 700-800 тысяч или даже миллион. А в этот раз выяснилось, что у «1С» сложная система начисления, и нам положено только 240 тысяч.

И второе: за те годы, пока мы эту премию не получали, у нас в компании сильно выросло количество сотрудников, у которых прямо в системе оплаты был прописан KPI при выплате от фирмы «1С» премии за повышенные показатели – 5-10-15 тысяч. Когда мы подсчитали сумму премий по таким сотрудникам, оказалось, что нам нужно выплатить гораздо больше, чем мы получим.

А есть же еще остальные сотрудники: сервис-инженеры, главбух, программисты, офис-менеджер. И мы начали думать: так, ну может сервис-инженерам или программистам не платить. А на самом деле, это не очень справедливо, потому что они тоже помогали. Все по сути заслужили.

Мы думали, что после выплаты фиксированных премий деньги еще останутся. А оказывается, что денег нет.

В итоге мы решили так: тем, кому положено, мы начислим столько, сколько у них в системе оплаты прописано. А всем остальным – хотя бы по 3 тысячи.

Но мы на этом не остановились и решили провести эксперимент – сделали Google-документ, и в нем расписали премии.

• Зелененькие – это значит, что человеку положено по системе оплаты.

• А вот все, что не зелененькое – это те, кому мы предлагаем выплатить по 3 тысячи. И этим сотрудникам сказали: «Если вы оцениваете свой вклад большей суммой, напишите больше. Или, если вы думаете, что какой-то ваш товарищ заслуживает большего, а он стесняется, вы за него можете написать. Все будет выплачено».

И тут получились две интересные вещи.

• Вначале нам не хватало 162 тысячи, а по итогу стало не хватать 192 – т.е. премиальный фонд вырос всего лишь на 30 тысяч. Для компании деньги совершенно небольшие, но с точки зрения доверия – очень важный шаг. Мы просто сказали: «Начислите себе премию сами». И люди сделали это очень аккуратно. Это первый момент.

• А второй момент – некоторые руководители начали из своих премий частично доначислять премию своим сотрудникам, чтобы поощрить их за помощь в общем деле.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Анализ & Управление в ИТ-проектах.