Зачем ИТ-руководителю нужен Service Desk

Оглавление

Service Desk – система, подразделение или функция?
Информационная культура и объект управления
Практические инструменты Service Desk
    Системная память
    ИТ-маркетинг
    Стратегия самообслуживания
    Персонал: специалисты – это тоже люди
    Корпоративный стиль и отстройка
    Активности, формирование интереса и внутреннее обучение
    Геймификация и отчетность
    Экономика
    Фильтры восприятия и клиентоориентированность
    Расчет нагрузки и рабочий график
    Внутреннее изменение – это тоже проект
    Прозрачность процессов и повышение степени доверия
Заключение
Вопросы и ответы

 

Меня зовут Сергей Горшенин, уже более 15 дет я работаю ИТ-директором и директором по цифровой трансформации.

 

 

Сегодня, мы с вами будем собирать управленческий ИТ-КУБ, поэтому обращайте внимание на правый нижний угол каждого слайда – от цвета, которым подсвечивается одна из граней этого куба, зависит, в каком контексте рассматривать представленную информацию:

• К – как Концепцию;

• У – как Упражнение или практику;

• Б – как Бизнес-инструмент, кейс или рекомендацию.

 

Service Desk – система, подразделение или функция?

Service Desk обычно воспринимается в одном из трех контекстов:

• как система для регистрации тикетов от пользователей;

• как подразделение, оказывающее техподдержку;

• как функция.

Именно о функции и философии Service Desk мы сейчас и будем говорить.

 

 

К сожалению, в российских реалиях понятие Service Desk чаще всего воспринимается как система или в крайнем случае как подразделение. Из-за этого многие западные методологии – такие, как ITIL и ITSM – напрямую в РФ не приживаются и требуют адаптации.

И действительно, большинство воспринимают сервис-деск просто как систему для «тикетного пинг-понга», - то есть ситуации когда есть пользователи и исполнитель (техподдержка либо ИТ-подразделение), и между ними туда-сюда «гоняется» письмо либо тикет с комментариями.

А философии, а также правилам и рекомендациям, заложенным в это понятие, большого внимания не уделяется – люди просто не видят в них смысла.

Я надеюсь, нам сейчас удастся немного повлиять на системную ошибку невыполнения ИТ-руководителями правил и рекомендаций ITSM, и обратить внимание на то, что Service Desk – это гораздо более глубокая вещь. Ведь в основу деятельности должно быть положено не подразделение и не система, а процессы, и именно они это то что вы кладете в основу всей вашей деятельности.

 

 

Если рассматривать функции Service Desk в контексте деления по подразделениям, то их можно условно разделить на три направления, - своеобразный «трезубец»:

1. Call Center – центр приема обращений.

2. Help Desk – базовая техническая поддержка.

3. Service Desk – экспертная техническая поддержка.

 

 

При этом часто возникает вопрос: как понять, к какому уровню относится ваша техническая поддержка – это Call Center, Help Desk, либо Service Desk?

Жестких стандартов для такого разделения нет, но в ITSM есть показатель, позволяющий провести определенную градацию – First Call Resolution. FCR показывает долю обращений, решенных на первой линии.

 

 

Для колл-центра этот показатель обычно не превышает 5%.

Думаю, многие при звонке в банк сталкивались с ответом: «Ваша заявка принята, мы свяжемся с вами позже». Это и есть классический колл-центр: он фиксирует обращения и перенаправляет их на вторую или на третью линию. И это несмотря на то, что в нотации банков эта служба называется «Техническая поддержка). Ради интереса посмотрите что написано на обороте вашей банковской карты.

 

 

Итого:

• Call Center – это центр регистрации и перенаправления заявок, который ничего не решает.

• Help Desk – это базовая техническая поддержка. Его задача – максимально быстро устранять типовые инциденты, которые легко решаются по шаблону

• А вот Service Desk – это уже не просто центр управления инцидентами, это центр интеграции всех ITSM-процессов ИТ-подразделения. И мы в большей степени сейчас будем говорить об этом.

 

 

Таким образом - нужно научиться смотреть на Service Desk не просто как на систему или подразделение, а как на инструмент управления всеми ИТ-процессами компании. Потому что Service Desk – это не про тикеты. Фактически это экосистема процессов, людей и информационных ресурсов, лежащая в основе информационной культуры компании. Именно Service Desk может стать основой всей ИТ-деятельности.

 

Информационная культура и объект управления

 

Здесь нужно сказать пару слов о том, что такое информационная культура.

Информационная культура — это составная часть корпоративной культуры, которая определяется:

• совокупностью компетенций персонала в области эффективного использования информации и информационных технологий в целом;

• порядком организации информационного пространства внутри и вне организации и степень открытости организации в системе экономических отношений;

• уровнем и форматом коммуникаций между ИТ и бизнесом;

• степенью доверия к ИТ и т.д.

 

 

Фактически информационная культура включает в себя три уровня, или три слоя:

• Информационная компетентность персонала в части работы с ИТ-ресурсами – мы же все с вами боремся за то, чтобы экспертиза пользователей в этой части была на максимально высоком уровне.

• Информационная оболочка организации – все, что касается инфраструктуры, информационных ресурсов и информационных систем.

• Информационная прозрачность – внешняя оболочка информационной культуры, уровень открытости, который формирует доверие бизнеса к ИТ.

 

 

По сути, информационная культура определяет контекст использования ИТ в компании и напрямую влияет на то, насколько бизнес доверяет ИТ-подразделению и насколько свободно вы, как его руководитель может внедрять изменения в компании.

 

 

И здесь немаловажную роль играет то, что именно является объектом управления при внедрении изменений:

• Технологии. По статистике последних 5 лет 70% внедрений в России начинается именно с момента выбора информационной системы или ИТ-решения. Это в корне неправильно.

• Процессы. Чуть лучше – начать с проектирования процессов, попытаться соединить людей, ИТ-систему и ИТ-ресурс.

• Люди. Это правильный и идеальный путь – начинать внедрение именно с подготовки людей, их восприятия и мышления. Потому что люди – это основа всего.

 

 

Именно от людей – ИТ-специалистов и бизнес-пользователей – будет зависеть тот конечный результат, который мы получим. Потому что любое внедрение – это изменение, а изменения всегда начинаются с головы: в данном случае - с переосмысления отношения к Service Desk и понимания его роли.

 

 

Дам вам короткий чек-лист, чтобы вы могли проверить себя: проверьте слышали ли вы или произносили сами такие фразы за последний год?

• Мы купили Service Desk, теперь нужно понять, как его использовать.

• Нам нужны только документы и шаблоны.

• Поставщик установит ПО, загрузит тестовые данные и проведет один тренинг.

• Сейчас у нас нет возможности это улучшить – мы слишком заняты.

• Я хочу получить коробочное решение.

• Если бы у нас была нормальная система, а не эта, сотрудники ее бы точно использовали.

• Мы внедрили ITIL в прошлом году.

• Ему не обязательно соблюдать эти процедуры, он же директор.

• И так далее.

Если хотя бы одна из этих фраз вам знакома – значит, самое время переосмыслить свой подход к Service Desk и взглянуть на него по-новому.

 

Практические инструменты Service Desk

 

Хочу показать на практических примерах, как можно использовать те или иные инструменты Service Desk для принятия управленческих решений.

Это будут реальные истории из одного большого и показательного проекта.

Мы рассмотрим 12 инструментов:

1. Системная память

2. ИТ-маркетинг

3. Стратегия самообслуживания

4. Персонал: специалисты – люди

5. Активности, формирование интереса и внутреннее обучение

6. Корпоративный стиль

7. Геймификация и отчетность

8. Фильтры восприятия и клиентоориентированность

9. Экономика

10. Расчет нагрузки и рабочий график

11. Внутреннее изменение – это тоже проект

12. Прозрачность процессов и повышение степени доверия

 

Системная память

 

В теории систем есть интересное понятие – системная память.

Все знают фразу «так исторически сложилось» – она про привычки, а в корне – про то что что люди всегда сопротивляются менять то, к чему привыкли.

По этой причине любое изменение нужно начинать не с шага №1 (официального старта проекта или подписания устава), а де-факто с фазы №0. Фазы цель которой сделать подготовительную работу по переформатированию привычек. Именно на ней мы даем людям время «переварить» будущие изменения и снизить внутреннее сопротивление, чтобы негатив не обрушился на вас в момент запуска проекта.

Казалось бы, привычка (=системная память) – это не хорошо, но системная память работает и в позитивном ключе. Поэтому ее можно и нужно можно использовать как мотивационный инструмент внутри подразделения.

 

 

Например, на экране вы видите фотографии, которые, скорее всего, вам ни о чем, не говорят. Но если бы у вас в офисе на видном месте висели исторические фотографии рабочих мест тех сотрудников, которые стояли у истоков компании или добились значимых результатов, новичкам было бы сразу понятно: текущее состояние – это результат многолетнего труда, а не «готовое решение».

Во-первых, такие фотографии мотивируют новых сотрудников.

А во-вторых, создают здоровую динамику между «старичками» и новичками – становится сразу понятно, кто именно все это сделал, и к кому можно подойти с вопросами.

Например, слева показано, как выглядела серверная завода «Светлана», когда я только пришел туда (еще начальником ИТ-отдела). А в центре – как стала выглядеть эта же серверная буквально через год. Мы тогда только начали строить свой мини-ЦОД – здесь показаны первые три стойки из восьми. Разница, как видите, колоссальная.

Через два года после этого молодые администраторы приходили и восхищались: «Как здорово все организовано, сетевые патч-панельки разделаны, кабели аккуратно разведены!».

А сисадмины-старички показывали: «А было вот так».

Новички спрашивали: «Вам это интегратор сделал?».

А ребята с гордостью отвечали: «Нет, мы сами».

Обратите внимание на фотографию в верхнем правом углу слайда. На ней человек впервые в жизни разделывал патч-панель. С четвертого раза таки начала получаться «красота»! Более того, даже интеграторы приходили и говорили: «Дайте нам этих ребят, мы их у вас перекупим, потому что наши системные инженеры так не умеют».

Это и есть системная память в действии. Нужны не доски почета, а реальная история создания и признание заслуг команды. Потому что вы как руководитель в одиночку никакие изменения не сделаете. За вами всегда стоит команда – и ее вклад обязательно нужно зафиксировать и подчеркнуть.

И это тоже часть философии Service Desk.

 

ИТ-маркетинг

 

Следующий инструмент –ИТ-маркетинг.

 

 

Вы обращали внимание, что в гипермаркете полки с хлебом всегда находятся в конце зала? А знаете почему? Все просто - чтобы покупатель прошел через все ряды.

При этом у входа, как правило, расположены либо алкоголь, либо свежие фрукты и овощи – чтобы вызвать аппетит и желание их купить. Если рассматривать более приземленно – то в тот момент, когда вы не только видите, но и чувствуете запахи ваш мозг дает команду желудку вырабатывать желудочный сок, чтобы готовиться к перевариванию пищи. А дальше в обратную сторону – мозг сразу решает «что хочу все и скорее» .
Я однажды заметил, что раз в три дня заезжаю в магазин за хлебом, а выезжаю с тележкой. В итоге придумал решение – брать с собой только фиксированную сумму наличных, а банковскую карту оставлять в машине. Правда, пару раз все равно ловил себя на том, что приходилось оставлять тележку у кассы и идти за картой .

Почему этот пример важен?

Потому что при работе в офлайн-режиме, особенно в больших компаниях с крупным ИТ-подразделением, нужно также продумать «маршрут движения пользователя».

Сделайте так, чтобы пользователь, приходя в ИТ-подразделение или обращался туда, «набирал» у вас все, что ему в принципе может понадобиться.

Конкретный пример: на слайде – схема большого крыла здания. Мы экспериментировали с организацией пространства и за год протестировали несколько разных схем расположения подразделений: первой, второй и третьей линии поддержки. Наша цель была в том, чтобы пользователю двигался целенаправленно и не приходилось ходить туда, куда не нужно. Если он пришел к специалистам первой линии, он не должен отвлекать экспертов второй или третьей. Потому что задача первой линии – принять заявку, по возможности решить ее и только в случае необходимости передать дальше.

Мы продумали четыре разных маршрута.

• Первый маршрут был предназначен для арендаторов помещений и партнеров – операторов связи (об этом расскажу отдельно в рамках проекта самоокупаемости ИТ–подразделения и построения доходной модели ИТ).

• Второй маршрут – для обращений на первую линию техподдержки.

• Третий – для обращений по оборудованию и ПО.

• Четвертый – для обращения по заправке картриджей.

У каждой категории пользователей был свой маршрут.

Обратите внимание на дополнительные элементы на этой схеме:

• Помните фотографии истории подразделения и его команды, которые были на предыдущем слайде? На схеме зелеными квадратами показано, где эти фотографии были размещены.

• Красные квадраты – это инфоэкраны, которые помогали быстро получать информацию о заявках сотрудникам первой и второй линии поддержки. Также был отдельный терминал, на котором любой пользователь мог, придя к нам, войти в систему SD под своим логином и паролем, и сформировать заявку прямо на месте. Или попросить сотрудников ему помочь.

• И еще один вид элементов – это инфоплакаты. Один из таких плакатов я как раз сейчас и покажу.

 

Стратегия самообслуживания

 

 

В коридоре, где были вывешены фотографии, мы также разместили один из инфоплакатов – стенд с «препарированным системником». Верхнеуровневая цель – дать пользователям понимание, как называется и выглядит та или иная деталь компьютера, чтобы им проще было формировать заявки в Service Desk.

Дело в том, что на заводе «Светлана» в то время средний возраст сотрудников составлял 50+. И когда мы запустили Service Desk как полноценную функцию, то по итогам первого месяца собрали следующую статистику: около 70-80% заявок, связанных с компьютером, начинались со слов: «У меня не работает процессор». При этом под «процессором» имелся в виду весь системный блок – та самая «черная коробка» под столом.

После того как мы разместили стенд с разбором деталей, уже через 6-7 месяцев слово «процессор» в заявках практически исчезло. Пользователи начали понимать, что процессор – это маленький «квадратный чип», а сам корпус – это системный блок.

Причем этот стенд был установлен рядом со второй линией техподдержки – и это как раз вопрос построения маршрута пользователя. Мы выбрали это место, потому что люди там часто ожидали выдачу оборудования, расходников или документов. А сотрудники второй линии следили за тем, кто подходит к стенду и сразу включались в диалог: «Хотите, расскажу подробнее? Вот это процессор, их бывает несколько типов. А это память, она отвечает за…»

Таким образом нам удалось решить сразу несколько задач:

• сократить время на обработку заявок за счет того, что пользователи учились грамотно формулировать проблемы;

• сформировать имидж ИТ-подразделения как команды открытых, компетентных специалистов, готовых помочь и объяснить, а не «замкнутых бородатых админов в свитерах».

И в течение 6-8 месяцев мы таким образом фактически менторили наших пользователей.

 

 

Вторая версия этой доски появилась в 2019 году – правда уже в другой компании, и здесь цель была совершенно другая.

Тут стенд показывал историю развития ИТ в динамике: процессоры разных поколений, различные модели жестких дисков и другие элементы.

Инструмент, по сути, остался тем же, но его назначение изменилось: в первом случае он решал проблему терминологии и самообслуживания, во втором – помогал визуализировать эволюцию технологий и как следствие эволюцию развития ИТ в данной компании.

 

Персонал: специалисты – это тоже люди

 

 

Каким должен быть сотрудник Service Desk?

Кто он в первую очередь – инженер или психолог?

• Желательно, чтобы сотрудник Service Desk помимо технических имел еще и «гуманитарные» навыки. На заре моей управленческой деятельности, еще в далеком 2005 году, у меня в техподдержке работала девушка с психологическим образованием – психфак СПбГУ. Однажды, находясь в командировке в Москве, я не смог подключиться к системе и позвонил в нашу же техподдержку. Звонок попал на нее, и примерно на седьмой-восьмой минуте я поймал себя на мысли, что мы уже обсуждаем не техническую проблему, а мои личные дела и отношения. Мне так хорошо стало . Мы минут 20 проговорили, реально, это был бесплатный сеанс психолога. Поэтому люди с гуманитарным образованием на первой линии – это кайфово, они умеют разговаривать, они душевные. Если у вас есть такая возможность, берите гуманитариев: их проще обучить базовым техническим навыкам, чем айтишника научить грамотной и душевной коммуникации. Но важен баланс: не стоит превращать поддержку в кабинет психолога. В моей ситуации это еще было допустимо, поскольку был ее непосредственным руководителем, но в масштабах компании такое было бы рискованно.

• В любом случае для сотрудника Service Desk важна клиентоориентированность.

• Он должен хорошо коммуницировать и уметь доходчиво объяснять.

• А главное – быть активным слушателем: понимать не только проблему, но и «боль» пользователя. Не ту проблему, с которой человек пришел, а именно боль, потому что проблема – это уже следствие, а боль – то что явилось первопричиной этой проблемы.

• И в обязательном порядке помните, что ваша техподдержка – это лицо вашего ИТ-подразделения. Расположите ее на входе, в первом кабинете по маршруту пользователя. Создайте там приятную атмосферу: уют, порядок, приятный цвет стен и желательно цветы. Живые цветы.

 

Корпоративный стиль и отстройка

 

 

Есть важный момент, связанный с так называемой отстройкой. Этот термин пришел из маркетинга и означает то, что именно отличает вас от конкурентов.

В ИТ его тоже стоит применять: сделайте так, чтобы ваши сотрудники выделялись в позитивном ключе и чувствовали себя на работе комфортно.

Особенно это касается сетевиков, системных инженеров и тех, кто работает «в полях» – лезет под столы и за потолок, чистит пыль в системных блоках и делает рутинную, но важную работу. Никому не нравится приходить на работу в чистой одежде, а уходить в грязной.

Из собственного опыта скажу: заказывая спецодежду, не отдавайте эту задачу на откуп снабженцам или АХО. Иначе сотрудники получат дешевый вариант, вроде униформы для уборщиков или разнорабочих. Вместо этого, как руководитель заложите бюджет на спецодежду и дайте вашим сотрудникам возможность выбрать то, что им самим нравится. Им должно быть в этом комфортно. Если им будет комфортно, это будет влиять и на их отношение к работе.

У меня как руководителя к спецодежде есть два требования:

1. Логотип компании или логотип подразделения.

2. Чтобы он был выполнен как вышивка и при стирке не портился.

 

Активности, формирование интереса и внутреннее обучение

 

 

Вовлекайте пользователей – устраивайте для них флешмобы.

Приведу пример: когда мы запускали систему Service Desk в промышленную эксплуатацию, мы организовали флешмоб под названием: «Где я читаю руководство пользователя».

Сотрудники делали фотографии в необычных местах, а мы награждали авторов лучших снимков. Победителям подарили компьютерные мышки за счет подразделения.

Это работает. Людям становится интересно, и они «втягиваются» в активность.

 

 

Обучайте свою команду и обучайте пользователей – вам, как руководителю это дает несколько эффектов:

• Повышение навыков ораторского мастерства.

• Повышение клиентоориентированности и доверия к ИТ.

• Некий элемент взаимозаменяемости – люди начинают обмениваться навыками.

Можно начать с очень простых вещей типа «Как написать функцию ВПР в Excel» или «Как сложить два числа в Excel» Людям же много не надо. Начните с этого. Это будет хорошо работать на взаимодействие и на коммуникацию.

 

Геймификация и отчетность

 

 

Важная составляющая принципа публичности – статистика и отчетность. Их нужно показывать. Обязательно показывать – грамотный PR еще никому не вредил.

В частности, один из элементов информационной культуры – информационная прозрачность. Люди должны понимать, что ИТ – это не черный ящик, что все обращения фиксируются, анализируются и группируются, по ним можно отследить динамику и тенденции.

 

 

Более того, отчеты можно превратить и в инструмент геймификации. Например, мы делали отчет «топ-10 спамеров» – список подразделений, которые за месяц создали больше всего заявок. Чтобы вы не вчитывались, сразу скажу, что нижний красный столбик – это бухгалтерия. Очевидно же, на кого в этой компании в данный период работало ИТ и кого нужно было дополнительно обучать.

Самое интересное было в том, что сотрудники сами сравнивали свои результаты с результатами других подразделений: «Смотрите, а мы в этом месяце оказались умнее, чем они».

Это реально работает: пользователи начинают задумываться, что они пишут в заявке. Начинают задавать вопросы, вникать в ответы, которые вы им даете, просят чему-то научить, чтобы не попасть в этот топ.

Единственное, о чем прошу – никогда не делайте такой отчет пофамильно. Очень сильно обидятся. Мы в первый раз по глупости сделали – получили по шапке.

 

 

По максимуму используйте в отчетности элементы визуализации – например, вместо того, чтобы вчитываться в показатели таблицы, визуально проще оценить результат через «светофор».

Для оценки вовсе не нужна сложная шкала – достаточно трехбалльной системы:

• неудовлетворительно;

• удовлетворительно;

• хорошо

«Светофор» — это простая концепция. Старайтесь подтянуть под нее любой отчет.

 

Экономика

 

 

Ваша система аналитики в Service Desk должна позволять учитывать все затраченное время по каждой заявке – всю загрузку ваших специалистов первой, второй или третьей линии.

Потому что рано или поздно к вам придут и скажут: «Что-то у тебя айтишников слишком много. Давай кого-нибудь сократим?»

Если у вас есть аналитика - вы сразу можете показать: «Если мы кого-нибудь сократим, мы уроним качество предоставления сервиса и растянем время решения».

Или наоборот: если нагрузка критически растет, вы сможете обосновать необходимость расширения штата, показав реальную динамику.

Да, это звучит как общие слова, но в каждой компании есть свои особенности применения того или иного инструмента.

 

 

Посмотрите на эту круговую диаграмму. На первый взгляд, это просто топ-10 сервисов по количеству времени, потраченного на них за месяц. Но на самом деле, это инструмент для принятия управленческих решений.

Представим: фонд оплаты труда первой линии составляет 1 млн рублей без налогов. Если 35% времени сотрудники тратят на ремонт и обслуживание компьютеров, это значит, что около 350 тысяч рублей в месяц уходит только на эти задачи.

Возникает вопрос: что выгоднее: держать собственную команду и ежемесячно тратить 350 тысяч на обслуживание оргтехники; или отдать услугу на аутсорс и платить, например, 100 тысяч в месяц?

Вот вам основа для расчета экономики и принятия управленческих решений. Поэтому рассматривайте любой отчет с точки зрения своих целей – что именно эти показатели дают вам как руководителю.

 

Фильтры восприятия и клиентоориентированность

 

 

Иногда пользователи обращаются с запросами, которые не относятся к зоне ответственности ИТ. Например, на слайде показана заявка на обновление системы навигации в недавно купленной пользователем машине.

Формально такие заявки нужно отклонить. Но лучше не ограничиваться сухим отказом, а зайти к пользователю и поговорить с ним. Если вы можете оказать эту услугу, окажите – например, через бартерный обмен. Это повысит лояльность к вам и будет работать как сарафанное радио. Такими вещами надо пользоваться.

 

 

В рамках данного проекта мы подготовили полный комплект документации. В печатном виде – четыре тома формата А4. В документацию входили:

• регламенты приема и закрытия заявок;

• скрипты общения с пользователями;

• инструкции по эскалации;

• описание каталога услуг;

• а также формальная документация: устав проекта, открытие проекта, цели и так далее.

Но немаловажную роль играло то что для пользователей мы делали еще и упрощенные инструкции по работе с системой, что повышало нашу клиенториентированность и их лояльность.

 

Расчет нагрузки и рабочий график

 

 

Важно отслеживать интенсивность работы и сопоставлять ее с рабочим графиком.

Хорошая система Service Desk фиксирует время поступления каждой заявки и позволяет увидеть статистику по пикам нагрузки – в течение дня, месяца или даже года.

Например, на слайде показана статистика обращений за год по времени формирования заявки. Можно увидеть, что первые заявки начинали приходить в 7 утра, а последние – в районе 20-21. И это при том, что продолжительность рабочего дня у сотрудников ИТ-подразделения была с 8:00 до 17:00.

Такой анализ позволил принять простое решение: сместить график разных сотрудников первой и второй линий на час позже или раньше. В результате при том же фонде оплаты труда мы обеспечили покрытие на 3 часа больше. Это стало отличным аргументом для руководства – повышение эффективности без дополнительных затрат.

Тот же принцип можно применять и к месячным пикам. Если в марте или апреле ожидается перегруз, не нужно расширять штат на весь год. Достаточно временно привлечь на этот период специалистов по ГПХ, аутсорсу или аутстафу.

 

Внутреннее изменение – это тоже проект

 

 

Любое внутреннее изменение или оптимизацию нужно рассматривать как полноценный проект. Например, мы проанализировали движение расходных материалов и внедрили процесс, при котором пользователи сами приходили за картриджами и устанавливали их в принтеры.

Результаты для бизнеса:

• ликвидность склада выросла почти в 6 раз;

• себестоимость хранения расходников снизилась более чем в 2 раза;

• увеличилась оборачиваемость – важный показатель для бизнеса.

Результаты для пользователей:

• раньше ожидание картриджа занимало до трех недель (здесь надо понимать специфику организации);

• теперь – всего 15 минут.

Чувствуете разницу? И пользователи это оценили. Все это стало возможным благодаря статистике в Service Desk.
Но, как видите, начинали мы именно с людей, а не технологий. С того чтобы поменять их отношение и восприятие. Помните, вначале говорили про объект управления?

 

Прозрачность процессов и повышение степени доверия

 

 

Справа на слайде показано, как выглядели те самые инфоэкраны, которые мы установили для первой и второй линии техподдержки.

Эти инфоэкраны в режиме реального времени показывали информацию о заявках и выдавали звуковые оповещения о поступлении новых обращений.

Когда пользователи приходили на первую линию, для них это было вау-эффектом: они видели, что ни одна заявка не теряется, каждая фиксируется и обрабатывается одинаково.

Прозрачность повысила доверие и значительно упростила нашу работу, сделав ее понятнее для всех: среди пользователей исчезли споры о приоритетах и претензии вроде «почему эту заявку взяли, а мою не взяли?».

 

Заключение

 

 

Подводя итог, Service Desk – это:

1. Центр управления ИТ-процессами.

2. Философия, к которой нужно подходить осознанно, понимая, чего вы хотите достичь.

3. Основа для принятия управленческих решений.

Приведенные выше примеры – это лишь примеры в конкретной компании. Они будут работать и давать полноценный эффект только тогда, когда вы на уровне выстраивания «философии» сопоставите их информационной культурой и людьми, «завернете» их в соответствующие процессы, и будете использовать при этом нужные технологии.

Сегодня, я постарался посеять в вас некое зерно чтобы запустить определенные процессы в вашей голове.

Надеюсь, что оно, как в фильме «Начало», со временем прорастет и даст свои результаты.

 

Вопросы и ответы

 

Согласны ли вы, что имеет смысл включать в KPI сотрудников Service Desk показатель по числу заявок в обратной зависимости: чем меньше заявок – тем выше премия?

Нет, не согласен. Потому что все заявки разные.

К примеру: один сотрудник может закрыть сотню простых заявок из серии «как сложить два числа в Excel», а другой – потратить все время на закрытие одной сложной заявки по добавлению ставки НДС в конфигурацию с переписыванием десятков документов.

Сравнивать заявки по количеству бессмысленно.

Что делать с пользователями, которые не хотят оставлять заявки, им проще «дойти ногами»?

Помните, с чего я начал?

Мы должны сформировать людям привычку. Это действительно долго.

В том проекте, где пользователи сами приходили за картриджами, мы вышли на итоговый результат через 9 месяцев. Но почву мы готовили людям в течение 6 месяцев – на всех уровнях объясняли, почему важно перестроить этот процесс.

Когда я впервые озвучил эту идею своему руководителю (первый зам. ГД), он только покрутил пальцем у виска: «Сергей, ты конечно крутой ИТ-руководитель, но в нашей компании это невозможно». Но спустя девять месяцев все получилось.

Что касается внедрения системы заявок. Если вы строите Service Desk как функцию, начинайте с лояльных пользователей – с руководителя или подразделения, готовых поддержать изменения. Возьмите их в качестве фокус-группы, предложите им небольшие бонусы или удобства. Пусть они станут «амбассадорами» системы и идеи в целом. Сарафанное радио в среде бизнес-пользователей работает очень хорошо – как в минус, так и в плюс.

И главное: любые изменения не делаются «по щелчку». Это действительно долгий, трудный и кропотливый процесс. Но результат стоит затраченных усилий. Желаю вам успехов и терпения на этом пути.

 

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART TECH EVENT.