Мифы о зумерах. Кто их ... придумывает?

Я долго отбрыкивался от темы поколений, так как не считал ее достоверной. Эдакая астрология. Ну, судите сами: в каждом из поколений есть, и много, людей, которые стабильно проявляют признаки как более ранних, так и поздних годов рождения, если отталкиваться от “теории поколений”. Бумеры, иксы какие-то, миллениалы, зумеры, альфы… Человек неистощим на различные классификации. Кто такие “зумеры”? Это поколение Z, родившееся примерно после 1997 года. Т.е. “молодежь” 18-28 лет. Самая активная и перспективная для работодателя. Очень часто - вполне себе сформировавшиеся личности, довольно четко понимающие чего и как они хотят.

Мы часто слышим ( а некоторые и думают и вслух говорят!): «Они не хотят учиться», «у них клиповое мышление», «им нельзя доверить сложную задачу», «они увольняются через полгода».
А что, если я скажу, что проблема не в них, а в нас?

В неумении руководителей, выросших в иной парадигме, адаптировать управление под новую реальность.

“Я сам по учебнику Радченко всё освоил!”, “Без умения самостоятельно разбираться со сложными темами в 1С (типа в других легче?) делать нечего!”, “Я не нянька, носы им подтирать!”... И еще 100500 причин, почему “зумер” - не пригоден к употреблению в современном бизнесе. Это уже дедовщина какая-то в позе страуса: “Ничего не вижу, ничего не слышу и делать ничего не буду”.

Это не статья-обвинение. Это приглашение к рефлексии для опытных и умных профессионалов.

Я сам столкнулся с тем, что все услышанные мифы о зумерах - натянутая сова на глобус. Столкнулся с подразделениями из зумеров, которые работают на одном месте больше 3-х лет. С зумерами, которые четко объясняют, что, на каких условиях и как они готовы делать дольше мифического “полгода-год” (и делают!). С руководителями, которые “умеют готовить молодежь” и которых зумеры уважают (!). Что и послужило поводом к этой статье.

Давайте разберемся, почему мифы о зумерах – это чаще всего зеркало, отражающее наши управленческие пробелы.

Миф 1: «Клиповое мышление. Не могут сконцентрироваться на сложном»

Ошибка руководителя: Давать им 30-страничное ТЗ без четкой структуры и визуализации, ожидая, что они будут вникать в него неделю.

Почему это ошибка? Зумеры выросли в мире, где информация – это быстрый поток. Их мозг не деградировал, как считают некоторые “иксы”-”миллениалы”, которых довольно много сегодня именно в среднем и высшем звене управленцев. У зумеров мозг адаптировался для фильтрации огромных объемов данных. Они не умеют концентрироваться хуже, они умеют концентрироваться иначе. Их сила – в быстром переключении между контекстами и выделении сути из шума. Да, и этому их часто нужно учить. Но знаете что? Зумера научить выделять суть куда проще, чем миллениала. Миллениал умеет “брать задницей” (простите за грубую аналогию, но в мое время :) так называли навык усидчивости) почти любую проблему, высиживать в библиотеках, найти глазками на 1086-й странице поисковой выдачи решение… Зумер найдет способ оцифровать поиск. Миллениал будет копаться в частностях, зумер - построит 15 гипотез и проверит каждую. И высока вероятность, что решение найдет быстрее кропотливого миллениала.

Каких скиллов не хватает руководителю?

• Навык «упаковки» сложного: Разбивать монолитные задачи на серию четких, осязаемых «спринтов» с быстрыми результатами. Вместо «допили модуль» – «на этой неделе реализуй 3 конкретных метода API, чтобы они проходили вот эти 5 автотестов».

• Визуальное мышление: Использовать схемы, ментальные карты, канбан-доски (Trello, Jira), скриншоты с аннотациями. Для зумера одна понятная диаграмма стоит десяти абзацев текста.

• Управление вниманием: Четко обозначать, какие задачи требуют глубокого погружения («заглушить уведомления на 2 часа»), а какие – быстрого реагирования.

Пример: Вместо гигантского ТЗ на доработку сложного отчета в 1С – создайте схему данных в Miro, пропишите user story («Как пользователь, я хочу видеть в этом отчете колонку Х, чтобы понимать Y»), дайте доступ к аналогу и попросите сделать прототип за 2 дня. Вы увидите, как концентрация и глубина проработки возрастут. Причем, не только у зумера :)

Миф 2: «Не хотят учиться и разбираться сами»

Ошибка руководителя: Бросать в свободное плавание со словами «вот документация, разбирайся, мы сами так учились».

Почему это ошибка? Опыт поколения 35+ («выживал сильнейший») сформировал установку: «Пусть побарахтается, это закалит характер». Но зумеры выросли в среде, где ответ находится за 3 клика. Для них «разбираться самому» не означает «изобретать велосипед», а означает «эффективно найти и применить готовое решение». Их инстинкт – не копать совочком, а найти экскаватор. Да, и тут соглашусь, что надо учить их правильно выбирать “калибр” инструмента под задачу. А кого не надо учить? Да, готовое решение - не равно новое/свежее решение. А как часто нужны такие свежие решения? Вот, положа лапу на сердце - как часто вы от джуна (стажера, младшего разработчика) ждете прорывных идей и реализаций? Ему бы научиться управляться с теми гениальностями, которые придумало ваше (наше) поколение. Но нет, “вот Радченко, вот комп - роди мне что-то новое”. Сам. Без ансамбля. А зумеру нужен ансамбль. Ансамбль правил, первых шагов и поддержки от человека, который может его понять и показать азимут для решения.

Какие установки мешают это осознать?

• Установка на «заслуженность»: «Я прошел тернистый путь, и ты пройди». Это не педагогика, а месть. Бизнес платит за результат, а не за воспроизведение вашего боевого опыта.

• Страх показать, что ты чего-то не знаешь: Руководитель боится признаться, что не может объяснить просто, и прячется за сложными терминами.

Каких скиллов не хватает?

• Навык менторства, а не наставничества: не давать ответы, а давать инструменты для поиска. «Вот ссылка на стек технологий, вот внутренний форум, вот чат senior-разработчиков. Сначала поищи тут 20 минут, если не найдешь – приходи, вместе глянем».

• Создание «быстрых петель обратной связи»: Зумеру критически важно понимать, движется ли он в верном направлении. Короткие ежедневные стендапы, code-review не как критика, а как обсуждение – это не контроль, это кислород для их обучения.

Миф 3: «Неответственные. Уйдут при первой возможности»

Ошибка руководителя: Считать, что ответственность = 8 часов в кресле с 9 до 18. Игнорировать их потребность в смысле и балансе.

Почему это ошибка? Для зумера лояльность, как сущность, привязана не к компании, а к проекту, команде и собственному росту. Они не безответственны. Они по-другому расставляют приоритеты. Если работа перестает давать развитие, смысл и уважение к личному времени – они уходят. Не потому что легкомысленны, а потому что расчетливы. Сюрприз…

Кроме того, представители поколений старше 35 лет часто несут в себе опыт, сформированный в условиях, где информация была менее доступна и обучение шло преимущественно через формальные курсы и длительные тренинги, а то и строго “по книгам”-первоисточникам. Для зумеров характерно самостоятельное и быстрое получение знаний через интернет, microlearning и практический опыт, что многими руководителями воспринимается как «нежелание учиться» или поверхностность. Это отражение различий в методах обучения, а не в отношении к работе. Сидеть месяцами в теме, последовательно разгребая теоретические завалы, или составлять общую, довольно подробную, картинку, листая разные источники, собирая лего-конструктор. Да,да! И тут надо учить выбирать правильные сочетания кубиков, проверять и верифицировать. Это не “ошибка поколения” - это иной набор знаний-умений, который надо учитывать от момента найма до подробностей ИПР и постановки задач. И знаете что? Скажу крамолу: Этот подход лучше нашего, старческого: “вот Библия Радченко и больше ничего не нужно”.

Что мешает руководителю?

• Опыт дефицита: Ваше поколение помнит времена, когда хорошая работа была на вес золота. Их поколение живет в мире изобилия возможностей. Их не удержать страхом, их можно удержать интересом.

• Сравнение зумеров с собственным опытом без учета контекста изменений в мире.

• Ожидание постоянного присутствия в офисе и жесткого подчинения расписанию.

• Вера в «одинарное» решение задач с помощью инструкции без использования коллективного интеллекта.

• Ожидание, что мотивация должна происходить через угрозы или давление

Так в каких же условиях зумер «оседлает» проект на годы?

Коллеги, они не монстры, они – ваши будущие архитекторы и ведущие разработчики. Они останутся, если вы создадите среду, которая их мотивирует. Как?

1. Режим работы и задачи: «Гибрид смысла и свободы»

   • Гибкий график и удаленка. Доверьте. Контроль по результату, а не по времени в кресле. Показал на выходе работающий код и закрытые задачи – что еще нужно?

   • Чередование задач. Давайте не только «поддерживать типовые конфигурации», но и R&D-задачи: «Поисследуй, как можно интегрировать 1С с Python для ML-аналитики», «Сделай прототип мобильного приложения на основе нашей базы». Это противовес «рутине», который дает вкус к инновациям.

   • Проектная работа из конца в конец. Поручите зумеру не просто «написать отчет», а пройти весь цикл: от сбора требований, через проектирование к реализации, тестированию с пользователем и презентовать результат, например. Это дает чувство ownership (причастности и владения).

2. Технологический стек: «Дай им современные инструменты и широту подходов»

   • Развивайте смежные скиллы. Разрешите и поощряйте эксперименты, в том числе во вне 1С. Покажите, что 1С – это не замкнутый мирок, а часть большого IT-океана.

   • Давайте задачи на стыке. Например, аналитику-зумеру – задачу не просто выгрузить данные, а написать скрипт на SQL/Python для их предобработки и визуализировать в Power BI. Это то самое «обучение через делание», которое они обожают.

3. Культура управления: «Прозрачность и диалог, а не иерархия»

   • Понятная карьерная траектория. Четко обозначьте, какие скиллы и результаты приведут его с позиции junior-разработчика до middle и senior. Что нужно выучить, какие проекты завершить. Разумные и выполнимые грейды.

   • Признание и обратная связь. Хвалите публично за успехи, давайте конструктивную обратную связь один на один. Для них «спасибо» и «почему это сделано так» – одинаково важны.

   • Открытость к их идеям. Они могут предложить неочевидное решение для старой проблемы в вашей 1С, подсмотренное в другом цифровом сегменте. Выслушайте. Это золото.

Главное, что ищут зумеры:

• Смысл и уважение. Им важно, чтобы работа была интересной, имела возможности для обучения и профессионального развития. Они предъявляют высокие требования к ценностям работодателя: например, ожидают, что компания будет идти на уступки и предложит гибкое расписание для совмещения с учебой.
• Позитивную атмосферу и комфортный микроклимат в коллективе. Они выросли в цифровой среде с постоянной обратной связью и привыкли получать мгновенное признание через лайки – поэтому ждут регулярного фидбэка от руководства.
• Голос и долю влияния на процессы. Если решения принимаются за закрытыми дверями без их участия, мотивация поколения Z падает. Например, члены команды могут сами выбрать место для корпоратива, его тематику и выбор униформы. Команда может влиять и на сам продукт – бэклог корректируется не только «сверху». 

Заключение

Коллеги 35+. Ваша сила – в логике и умении работать со сложными системами. Примените этот же подход к управлению новым поколением.

Зумеры – это не «баг» в системе, это «новый апдейт».

Они принесли с собой запрос на скорость, гибкость, смысл и цифровой комфорт. Игнорировать это – значит бороться с ветром, теряя лучшие таланты. Принять и адаптировать свои методы – значит получить мотивированную, эффективную и, что главное, лояльную команду будущего.

Ваша задача – не переломить их, а направить их энергию и иное мышление в конструктивное русло. И тогда мифы развеются, как дым, а в вашем отделе появятся специалисты, которые не просто отсиживают часы, а горят общим делом. Готовы ли вы к этому апдейту?

PS Коллеги, не забывайте, что буквально через 6-7 лет к нам начнут приходить представители поколения “альфа”, а там своих мифов уже хватает. И, поверьте, работать с ними будут только те, кто научится сегодня работать с зумерами. Почему? Потому что остальные вымрут, как неэффективные…