В статье будут ссылки на Теорию Ограничений (ТОС), систему канбан (камбан – как кому нравится), и вытекающую из нее методику ведения складского учета по min-max. Основные постулаты можно найти в сети интернет, wikipedia плюс статьи поклонников данных методик.
Начнем, пожалуй, с того, что договоримся о терминах и понятиях. Первое – конечно, что такое WMS и зачем она нужна. В моем понимании любая WMS система (независимо от функционала) должна содержать следующие компоненты:
- модуль приемки товаров - инструмент для многопотоковой приемки товаров на склад
- своих товаров
- материалов к переработке
- материалов и товаров на временное хранение
- модуль маршрутизации товаров – инструмент для определения что дальше должно произойти с товаром, определение его места хранения, определение необходимо ли его куда-нибудь перенаправить
- модуль логики хранения – контроль ключевых показателей (сроки годности, оборачиваемость и т.п.), контроль заполняемости, складской логистики, занятости склада, в конце концов…
- модуль отгрузки – инструмент для многопотоковой отгрузки товаров
- транзитная отгрузка (очень важно) – только пришло и сразу клиенту или на производство
- плановая отгрузка
- модуль комплектации заказов
- консолидация для хранения
- пересортировка и переупаковка (комплектация заказов)
- консолидация для перемещений (оптимизация процесса перемещения)
- модуль SRM (часть его – контроль запасов, который в свою очередь мотивирует закуп)
- модуль QC – финальный контроль качества при приемке/отгрузке ТМЦ (нарушение условий хранения, пересорт, человеческий фактор…)
- модуль HR и ERP+ТОиР в разрезе склада – тут все понятно, персонал, мощности склада, оборудование…
Отличные такие требования. Но посмотрим на схему любого производства (и не важно, «по заказное» оно или «в сток»):
- Производство/торговая сеть на основе мотиватора (план продаж на год или квартал, допустим) определяет потребности
- Закуп определяет стоимость необходимого количества материалов/товаров
- Производство производит на склад
- Склад отгружает филиалам и клиентам
Теперь поговорим об объемах и о сроках – сколько купить, сколько произвести и сколько отгрузить? Смотрим в план продаж – в первом квартале А, во втором Б, в третьем Ц, в четвертом Д – и это отгрузить. Как бы заказ получается.
Теперь, что бы произвести А, у нас все хорошо, Б – справимся, Ц – не хватает производственных мощностей, Д – как и в Б.
А что у нас по складу? А по складу у нас все сложно – можно содержать огромный склад, и тогда себестоимость продукции будет ощутима. Плюс ежемесячно за хранение будет «прилетать» еще и еще…
А ведь еще нужно купить материалы. А закуп сообщает, что выгодно купить их на целый год – и цена удобная, и форс-мажора не будет.
Вот и сидит «финплан» и «плананалит», а в мелких компаниях это обычно финансист и зав. производством и считают, как бы так успеть…
А в третьем квартале, конечно же, появится показатель «недогружено по заказам». И пойдет разговор, что или склад нужен больше и покупать все в начале цикла, или производство расширять, чтобы было…
Итак, мы нашли очень узкое место – наш склад. Много хранить – дорого, плюс БДДС ужасный, мало хранить – БДР неадекватный. А еще у нас на складе есть материалы и товар группы c-z и постоянный недостаток a-x (ABC/XYZ анализ).
И тут появляется хитрый парень с лейбой «внедренец WMS», который рассказывает нам о том, что как только у нас появится WMS, то мы сразу ощутим «кайф».
Хозяйке на заметку: если этот внедренец начал говорить такое, не изучив уровень автоматизации, методики планирования, план-фактного анализа и «особенности» именно вашего бизнеса – скорее всего для него и для вас, как представителя бизнеса, лучше воспринимать этого парня как коммивояжёра с соответственным отношением – нет, я не против этих ребят, но…
Почему я считаю что то, что говорит этот паренек, не является истиной, а также WMS-система не применима именно у Вас:
- Планирование продаж очень тонкий инструмент. Я никогда не встречал ни одного руководителя по продажам, который может гарантировать объем продаж на год вперед по позиционно и с точным месячным разбиением. Исключаем случаи компаний энергосбыта, нефтедобычи и прочих «востребованных» «народных ресурсов». Там сколько в топку ни кинь – мало будет. Вопрос цены…
- Опять же, я не встречал ни одного производства, которое может производить безубыточно 10 тыс. единиц продукции в один месяц и 500 тыс. в другой – так не бывает. Или не хватит производственных мощностей, или себестоимость продукции в месяцы «спада» будет заоблачна. Кстати это относится и к торговым сетям – огромный склад, чтобы хранить 100 рулонов обоев и две паллеты плитки, – непозволительная роскошь. А хранение 1 млн. рулонов обоев и 4 контейнеров плитки – еще более дорогое удовольствие:
- a. средства заморожены
- b. условия хранения или очень требовательны по финансам, или будет порча хранимого товара
- c. сырье на этот товар нужно в объемах еще больших, чем сам товар
- Я редко слышу от производств и торговых сетей о таких вещах, как MES/SRM системы. В лучшем случае я встречал людей, которые знают из интернета об этом. Обычно все намного проще: «Михалыч, копай! Михалыч, хорош! Михалыч, ты глухой, сказал хорош!» MES в действии я видел в одной компании, но за его реализацию программистами из Татарстана… ох, наган все же хорошая штука.
Как результат п.2 – сбалансированная система планирования может исходить из информации об оборачиваемости склада – на чем все WMS системы и спекулируют. Но давайте разбираться… Что нужно WMS системе для того, что бы давать данные для планирования и «играть чуть ли не первую скрипку в процессах планирования товарооборота», а нужно следующее:
- данные об ограничениях производственных мощностей – без них никак, а WMS не подразумевает интеллектуальной работы с прогнозам на основе статистики…
- данные о продажах, план/план-факт продаж, анализ рынка, прогнозы динамики продаж – тут сам черт ногу сломит, и далеко не каждый «продажник» сможет хорошо выстроить аналитику, даже имея хорошие инструменты по план-фактному анализу. Как в моем опыте – далеко не все до конца освоили ABC… и не потому, что недотягивают, просто работа этих ребят совершенно другая – им нужно продавать, а не думать за всю компанию…
- данные из БДДС – хватит ли денег, но, опять же, к WMS это не имеет никакого отношения
- данные из БДР – не слишком ли дорого нам это – и опять же WMS это не делает
- данные из закупа – каким образом, какими партиями и при каких ценах нам выгодно покупать это сырье
- данные по контролю качества – входящий и исходящий контроль – то ли нам привезли, то ли мы отвезли…
В итогах мы имеем систему, которая «много чего умеет» но требует:
- автоматизации продаж и планирования
- MES на производстве / SRM в закупках
- прорву аналитиков и персонала «танцующих» вокруг системы
- и тогда будет чудо! Но, к несчастью, кроме мега-крупных заводов и всемирных торговых/логистических сетей я не видел такого количества персонала. А так получается, что WMS будет эффективна как инструмент адресного хранения «с картинками», к которому для активации остальных функций нужно приставить прорву персонала. Причем далеко не низкой квалификации, что само по себе хорошо скажется на бюджетах…
А, и мой любимый аргумент. Компании любят хранить товар далеко и дешево, соответственно связь, оборудование… и жутчайшая зависимость от системы учета…
Итого на одной чаше весов мы имеем идеальный склад, с человекоподобными роботами, WMS, полной зависимостью от системы учета и оборудования и бешеными инвестициями… а что, собственно, предлагаю я, спросит терпеливый читатель?
Давайте попробуем отказаться от идеи, что «склад – всему голова». Вот несколько простых шагов, которые мне помогают это сделать:
- Определить по каждой продаваемой позиции на основании плана продаж и статистики скорость продаж в равную часть периода по периодам на горизонт планирования (допустим, период у нас месяц, а горизонт – год, равная часть – неделя… соответственно по позиции Икс у нас январь в неделю - 10 штук (в месяц мы планируем продать 40 штук), февраль 20 штук (60 штук в месяц) ….)
- Определить на основании скорости продаж запас на 1 период и назовем это значение limMAX, в нашем случае limMAX.январь 40 штук, limMAX.февраль 60 штук
- Определить по каждой продаваемой позиции, какое количество времени нужно на доставку + производство, и соответственно определим, сколько товаров нам нужно, чтобы продержаться до поставки, и назовем это limMIN. В нашем примере, допустим, это 2 недели, тогда limMIN.январь = 20 штук, limMINю февраль = 40 штук.
- Определить срок определения проблем с отгрузкой/производством/доставкой – очень сложный параметр, который в процессе нужно будет постоянно корректировать – аварийный запас (АЗ): для снижения рисков обычно в начале он приравнивается к limMIN.
Теперь мы получили формулы:
Максимальный запас(MAX) на складе на следующий период: АЗ+limMAX, а нашем случае в декабре запас должен быть 40 + 40 = 80 штук, в январе 120 штук.
Точка заказа на складе(MIN) (момент в который нужно заказать): АЗ+limMIN текущего периода, в январе это 40, в феврале 80…
Та же методика используется и для материалов, обычным методом расчета – сколько нужно закупить и хранить на 2 периода вперед.
Теперь вводим следующие правила на складе:
- Если случился MIN – заказать, раньше не заказывать
- То, что должно быть MIN, хранится в визуально очерченной зоне – чтобы все работники склада видели, что начал тратиться MIN
- Объем для позиции ограничить объемом для MAX.
- Развесить таблички на местах хранения с текущими показателями MIN и MAX на этот период
- Хранить товар упакованный MIN отдельно, АЗ отдельно (отдельная тара)
- Разместить бланк заказа с формулой «MAX следующего периода – MIN» в упаковке с MIN
- Разместить перечень «тревожных телефонов и рекомендации по реакции» в упаковке с АЗ
- Все это отражать в системе учета, достаточно простая доработка:
- Загрузка MIN/MAX
- Контроль остатков по MIN/MAX и инструмент формирования заказа из формулы:
MAX-ОстатокНаМоментЗаказа+(время производства+доставки*текущая скорость продаж) - Контроль сроков производства, отгрузки и поступления
Что это нам даст?
- Мы ни в каком случае не затоварим ни склад готовой продукции, ни склад филиала
- Если система учета будет недоступна – мы не будем зависеть от сбоев оборудования (отдельно методику канбан я опишу в другой статье)
- Мы автоматизируем систему планирования закупа и постепенно сможем оптимизировать хранение благодаря системе «вытягивания» - пока не достигнут MIN в материалах, мы их не покупаем, пока не достигнут MIN в товарах, мы не производим
- Мы сможем «сгладить» переизбыток продаж при недостаточности производства простым «разнесением» избыточных продаж на более спокойные месяцы
- Эта система будет понятна всем: от генерального директора до уборщицы
Вопросы по организации складского учета, инвентаризаций, контроля качества, адресного хранения и быстрого поиска в огромном складе решаются точно так же, но без WMS.
За сим, всегда ваш… если вы нашли данную статью интересной – готов продолжить уже более детально, с примерами внедрения и автоматизации на основе УТ и УПП.
