Отмечу, что "экспресс-обследование" я не признаю, так как за короткий период, который предусматривает данный этап, не будет достигнут желаемый или даже промежуточный результат. Период "экспресс-обследования" поможет вам и вашему партнёру оценить друг друга, методику работы, серьёзность намерений. Следовательно, я стараюсь не проводить этот этап (иногда делаю безвозмездно), а сразу делать полноценное обследование (зависит от текущей загрузки, настроя, заинтересованности владельцев). Да, иногда возникают издержки, но я насыщаюсь удовольствием от изучения нового предприятия - вижу как производят детские игрушки, технику специального назначения, стройматериалы и многое другое.
На следующий день CH3NO2показывал мне предприятие изнутри, технологические процессы, производственные площадки.
Моя первичная задача - оценить возможность выполнения проекта, которая включает две составляющие:
1. физическую возможность;
2. административную готовность.
Физическая возможность
1. С первым пунктом - всё просто. Вы должны получить технические требования проекта (ТТ) - сами (обсудив с заказчиком) или уже сформулированные от заказчика. О самом документе ТТ я уже писал здесь, но подчеркну, что должна получиться таблица подобного вида:
Безусловно, вы и ваша команда должна быть специалистами, чтобы оценить выполнимость технических требований. Вы должны понимать каждый пункт и видеть ориентир его решения. В процессе моделирования, когда будете вникать во все детали, у вас будут уточнения. Впрочем, они будут в процессе всей жизни проекта.
Административную готовность
2. В административную готовность я включаю всё, что находится за границами инженерии - заинтересованность руководства, финансовые возможности заказчика, психологический климат коллектива, компетентность специалистов предприятия. Все эти показатели рассмотрим в ходе статьи.
Заинтересованность руководства.
Есть много предприятий, где назначаемый генеральный директор получает зарплату по формуле [размер оклада плюс процент от разности доходов и расходов предприятия]. Если стремление получить повышенную зарплату превышает сущность Творца, то вы не запустите там ничего инвестиционного. У него контракт на 2 года, а за это время главнее рассчитаться по кредиту за взятый недавно автомобиль, чтобы "соответствовать" должности.
В первый же день я составляю "Пустую грамоту": запрашиваю организационную структуру и по нему составляю план-график интервьюирования ключевых сотрудников. Этот "документ" высылаю с просьбой подписи генерального директора и фиксирую дату и время отправки.
Ключевых лиц я определяю сопоставлением технических требований с должностями по организационной структуре, плюс ключевые пользователи из разряда владельцев и совладельцев бизнеса. Владельцев бизнеса можно узнать из выписки ЕГРЮЛ налоговой службы, за исключением, когда сведения об акционерах хранятся в организации-регистраторе. Для получения подробного списка аффилированных лиц рекомендую базу Спарк-интерфакс. Не сочтите за рекламу, но база даёт ответы на многие вопросы касаемо надёжности, финансовой состоятельности, холдинговой структуры.
Оцениваем результате ответа на "Пустую грамоту":
- Ответ пришёл оперативно с подписью генерального директора. Показатель: отлично!
- Ответ пришёл с подписью генерального директора, но с длительным ожиданием [быстро/долго - это субъективный показатель личного ощущения]. Показатель: хорошо!
Помните книгу "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе"?
«Бюрократия – это клей, … Она была и остаётся решением основной проблемы — фрагментации процессов.»
- Ответ пришёл быстро с подписью руководителя проекта (в моём случае, CH3NO2) или другим лицом, не имеющий полного административного ресурса - удовлетворительно с минусом!
- Ответ пришёл с подписью CH3NO2 и с длительным ожиданием, ровно как и не пришёл. Показатель - неудовлетворительно!
Повторюсь - быстро/долго - субъективный показатель, который зависит от ваших ожиданий и специфики предприятия. В крупных организациях процедуры согласования могут длиться месяцы. Вот пример листа согласования техзадания Госкорпорации "Росатом":
Событие "пустой грамоты" может показаться незначительным, но их совокупность позволит сформировать комплексное мнение о готовности предприятия к изменениям. Таких процедур может быть несколько.
В процессе интервьюирования старайтесь выявлять заинтересованных лиц, и наоборот. Помечайте ваши ощущение заинтересованности сотрудника в проекте в анкете интервьюирования. Иногда бывает, что не сформировалось мнение о собеседнике, то отвлекают, то юлит, то "убегает" на совещания. Что делать? Договоритесь о необходимости повторной встречи, после выполнением им небольшой работы, например, классификации процессов своего подразделения, и вы их обсудите в следующий раз.
Пример классификации бизнес-процессов (БП):
|
№ |
Группа БП |
БП |
Операция |
Ответственный |
| 1.1.1 | Группа 1 | БП 1 | Операция 1 | Иванов И.И. |
| 1.1.2 | Операция 2 | Петров П.П. | ||
| 1.1.3 | Операция 3 | Кузнецов К.К. | ||
| 1.2.1 | БП 2 | Операция 4 | Смирнов С.С. |
По итогам повторной встречи определяете всё те же результаты от "неудовлетворительно" до "отлично"! Например:
- Встреча состоялась с предоставленным "домашним заданием". Показатель: отлично!
- Встреча состоялась, но без проделанного задания. Показатель: удовлетворительно - хорошо в зависимости от ощущения проведённой беседы.
- Встреча не состоялась. Показатель - неудовлетворительно!
Резюме:
По итогам встреч и интервьюирования мы получаем заинтересованность ключевых сотрудников, их коммуникации между коллегами и с вами.
"Организационные шахматы"
В схеме мы будем рассматривать 2 важных параметра: заинтересованность ключевого сотрудника и уровень коммуникаций. Последняя определяет влияние на сотрудника посредством толщины линии.
Первая комбинация. ГД - не заинтересован, ДП - заинтересован, КД - не заинтересован, ВБ - нейтрален.
Не забываем отвечать себе на следующие вопросы:
-
Почему такая позиция данного сотрудника?
-
Затрудняет ли это достижение локального и глобального результата?
-
Какие существуют риски и каковы возможности их минимизации? (внесите в личную карту рисков)
В данном случае CH3NO2 - ДП, который заинтересован во внедрении системы, так как от него требуют хорошие производственные результаты. ГД - не заинтересован в расходах, которые отражаются на его зарплате. После запуска возможно произойдёт экономический эффект, но он не уверен в сохранении должности к тому времени. КД - не заинтересован, поскольку внедрение системы добавит ему и его подразделению дополнительной работы, так как в объёмно-календарном и оперативном планировании ему потребуется регулярно вводить дополнительные расчеты и прогнозы, вносить информацию в систему.
Резюме. Данная схема показывает о неготовности предприятия к изменениям. Возможны лишь частные случаи небольшого влияния: (1) ДП приходится братом/родственником ГД; (2) наличием контакта с ВБ, где предложите ему исключить из расчета зарплаты ГД инвестиционные расходы.
Вторая комбинация.
В этой ситуации вы должны сделать один, но честный шаг (многим и нечестным вас обучат на курсах по продажам):
- Составить SWOT-анализ проекта, указав сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Для наглядности позиций включите в анализ диаграмму Исикавы. Эта информация адресована ВБ, ГД и КД.
Пусть оценят возможную выгоду, только, ради Бога, не пишите лжи и преувеличений. Лучше не учавствовать в проекте, чем провалить его.
Мой пример SWOT-анализа "многофирменного учёта в единой базе":
Не так давно я для себя открыл диаграмму Исикавы и в силу любви к инфографике внёс небольшую правку - чем больше влияние на риск/проблему/решение, тем толще линия.
Сильные стороны по инфографике Исикавы получились следующего вида:
Слабые стороны:
Не судите строго мою первую попытку, но для себя я обозначил что SWOT анализ можно представить в более наглядном виде. При соблюдении одного условия, а именно привести преимущества и недостатки к единой системе измерения, можно получить наглядную схему для принятия решений.
Понятно, что правая часть не переведена в денежный эквивалент и сравнивать эти две части не имеет смысла. В следующих публикациях я приведу пример, где отлично работает инфографика Исикавы в сравнении.
Резюме: перед вами лицо, которое заинтересовано, но оно не имеет полных административных полномочий. Вы проводите обследования, выявляете сотрудников, которые имеют политическое влияние и заинтересованность. Без лжи и преувеличений как независимый эксперт преподнесите реальную картину сильных и слабых сторон проекта для принятия решений, по возможности владельцу бизнеса. Чрезмерно влиять на людей, которые отторгают - это выброс энергии в пустоту. Результат вашего представления покажет - готово ли предприятие к изменениям.
Третья комбинация.
Рекомендую немного отвлечься, но по теме.
СССР, 1976 год, небольшой приборостроительный завод сталкивается с проблемами управления ресурсами предприятия. Руководство решает внедрить ERP-систему. В основу положен фильм "Обычный месяц", снятый киностудией Ленфильм по заказу Гостелерадио СССР.
В данном случае схема имеет вид:
Итоги подведём в следующей комбинации, так как они аналогичны.
Третья комбинация.
Директор производственного предприятия <CH3Cl> обратился в компанию-подрядчик за реализацией проекта. Он был вдохновлён современной системой и её возможностями, в то время как его окружение не проявляло большого энтузиазма, ведь "предприятие в кризисе", "зарплаты маленькие", "работать потребуется больше". Если мне, как стороннему исполнителю проекта, требуется наличие квалифицированной команды, опыт внедрения, правильный выбор методики и т.д., то одними из главных требований к заказчику - это наличие бюджета И административная воля <CH3Cl>. И то, и другое являются "скоропортящимся продуктом". Про деньги мы знаем на примере своего кошелька - только получил зарплату, а через мгновение лишь звонкие остатки.
То же можно и сказать про административную волю: если её нет у лица, принимающего решение (ГД, ВБ) - не начинай, так как пахнет провалом. Трудности будут на любом проекте и его окружение не упустит возможность клюнуть при первой возможности с фразой "Я же говорил". При гибком характере руководителя его энтузаизм быстро сменится печалью. Следовательно:
- Руководитель должен минимальное количество раз колебаться после принятия решения.
- Производите быстрые результаты.
По данной схеме у вас возникнут, с вероятностью 100%, трудности с персоналом, так как:
- Человек не любит изменений, где нет мотивации.
- Человек ленив по природе.
- Человек не любит изменений в личном "королевстве".
Представляем на предприятии руководителя подразделения, например КД. За время его работы он сформировал свою команду, свои правила, свои KPI в своей собственной системе учёта (MS Access). Прихожу я и говорю, чтоб показать как вести новый учёт в 1С:Консолидация 8.
Требуемые затраты КД:
- Изучить новую программу
- Реализовать заново все формулы в новой программе
- Забыть о программе, которую создал своими руками (психологически трудно)
Результат изменений для всего предприятия:
- Единое информационное пространство консолидированной информации
А какой мотиватор в данном случае? С точки зрения КД - только минусы от новой системы!
Как бороться с саботажниками, "серыми кардиналами", "неуловимыми мстителями" постараюсь оформить отдельной статьёй, дабы не мешать всё в кучу. И так за инфографику Исикавы получу замечание.
Резюме: данная схема перспективна к изменениям на предприятии. А если руководством не исключаются кадровые решения по отношению к саботажникам, то у вас идеальная среда для запуска проекта.
