До старта конференции

Наблюдения, которые указывают на решимость предприятия к изменениям

Управление - Техническое задание

Раздается звонок. - Здравствуйте, это Сергей? Меня зовут (не вникайте в название, но это плоды секундной фантазии), я директор по производству на . У меня есть ряд проблем с производственным планированием. Могли бы мы с вами встретиться? На встрече присутствовал CH3NO2, генеральный директор и, случайно заглянувший, собственник бизнеса. Мне предоставили список технических требований к производственному планированию, наличие которого положительно сказывается как на предметный разговор. В ходе беседы познакомились, поделились коммерческой и организационной информацией, очертили первые шаги.

Отмечу, что "экспресс-обследование" я не признаю, так как за короткий период, который предусматривает данный этап, не будет достигнут желаемый или даже промежуточный результат. Период "экспресс-обследования" поможет вам и вашему партнёру оценить друг друга, методику работы, серьёзность намерений. Следовательно, я стараюсь не проводить этот этап (иногда делаю безвозмездно), а сразу делать полноценное обследование (зависит от текущей загрузки, настроя, заинтересованности владельцев). Да, иногда возникают издержки, но я насыщаюсь удовольствием от изучения нового предприятия - вижу как производят детские игрушки, технику специального назначения, стройматериалы и многое другое.

На следующий день CH3NO2показывал мне предприятие изнутри, технологические процессы, производственные площадки. 

Моя первичная задача - оценить возможность выполнения проекта, которая включает две составляющие:

1. физическую возможность;

2. административную готовность.

Физическая возможность

1. С первым пунктом - всё просто. Вы должны получить технические требования проекта (ТТ) - сами (обсудив с заказчиком) или уже сформулированные от заказчика. О самом документе ТТ я уже писал здесь, но подчеркну, что должна получиться таблица подобного вида:

tt-zakazchika

Безусловно, вы и ваша команда должна быть специалистами, чтобы оценить выполнимость технических требований. Вы должны понимать каждый пункт и видеть ориентир его решения. В процессе моделирования, когда будете вникать во все детали, у вас будут уточнения. Впрочем, они будут в процессе всей жизни проекта.

Административную готовность

2. В административную готовность я включаю всё, что находится за границами инженерии - заинтересованность руководства, финансовые возможности заказчика, психологический климат коллектива,  компетентность специалистов предприятия. Все эти показатели рассмотрим в ходе статьи.

Заинтересованность руководства.

Есть много предприятий, где назначаемый генеральный директор получает зарплату по формуле [размер оклада плюс процент от разности доходов и расходов предприятия]. Если стремление получить повышенную зарплату превышает сущность Творца, то вы не запустите там ничего инвестиционного. У него контракт на 2 года, а за это время главнее рассчитаться по кредиту за взятый недавно автомобиль, чтобы "соответствовать" должности.

В первый же день я составляю "Пустую грамоту": запрашиваю организационную структуру и по нему составляю план-график интервьюирования ключевых сотрудников. Этот "документ" высылаю с просьбой подписи генерального директора и фиксирую дату и время отправки

Ключевых лиц я определяю сопоставлением технических требований с должностями по организационной структуре, плюс ключевые пользователи из разряда владельцев и совладельцев бизнеса. Владельцев бизнеса можно узнать из выписки ЕГРЮЛ налоговой службы, за исключением, когда сведения об акционерах хранятся в организации-регистраторе. Для получения подробного списка аффилированных лиц рекомендую базу Спарк-интерфакс. Не сочтите за рекламу, но база даёт ответы на многие вопросы касаемо надёжности, финансовой состоятельности, холдинговой структуры.

Оцениваем результате ответа на "Пустую грамоту":

  • Ответ пришёл оперативно с подписью генерального директора. Показатель: отлично!
  • Ответ пришёл с подписью генерального директора, но с длительным ожиданием [быстро/долго - это субъективный показатель личного ощущения]. Показатель: хорошо!

Помните книгу "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе"?

«Бюрократия – это клей, … Она была и остаётся решением основной проблемы — фрагментации процессов.»

  • Ответ пришёл быстро с подписью руководителя проекта (в моём случае, CH3NO2) или другим лицом, не имеющий полного административного ресурса - удовлетворительно с минусом!
  • Ответ пришёл с подписью CH3NO2 и с длительным ожиданием, ровно как и не пришёл. Показатель - неудовлетворительно!

Повторюсь - быстро/долго - субъективный показатель, который зависит от ваших ожиданий и специфики предприятия. В крупных организациях процедуры согласования могут длиться месяцы. Вот пример листа согласования техзадания Госкорпорации "Росатом":

list-soglasovaniya

Событие "пустой грамоты" может показаться незначительным, но их совокупность позволит сформировать комплексное мнение о готовности предприятия к изменениям. Таких процедур может быть несколько.

В процессе интервьюирования старайтесь выявлять заинтересованных лиц, и наоборот. Помечайте ваши ощущение заинтересованности сотрудника в проекте в анкете интервьюирования. Иногда бывает, что не сформировалось мнение о собеседнике, то отвлекают, то юлит, то "убегает" на совещания. Что делать? Договоритесь о необходимости повторной встречи, после выполнением им небольшой работы, например, классификации  процессов своего подразделения, и вы их обсудите в следующий раз.

Пример классификации бизнес-процессов (БП):

Группа БП

БП

Операция

Ответственный

1.1.1 Группа 1 БП 1 Операция 1 Иванов И.И.
1.1.2 Операция 2 Петров П.П.
1.1.3 Операция 3 Кузнецов К.К.
1.2.1 БП 2 Операция 4 Смирнов С.С.

По итогам повторной встречи определяете всё те же результаты от "неудовлетворительно" до "отлично"! Например:

  • Встреча состоялась с предоставленным "домашним заданием". Показатель: отлично!
  • Встреча состоялась, но без проделанного задания. Показатель: удовлетворительно - хорошо в зависимости от ощущения проведённой беседы.
  • Встреча не состоялась. Показатель - неудовлетворительно!

Резюме:

По итогам встреч и интервьюирования мы получаем заинтересованность ключевых сотрудников, их коммуникации между коллегами и с вами.

"Организационные шахматы"

ogranizatsionnye-shahmaty-oboznacheniya

В схеме мы будем рассматривать 2 важных параметра: заинтересованность ключевого сотрудника и уровень коммуникаций. Последняя определяет влияние на сотрудника посредством толщины линии.

Первая комбинация. ГД - не заинтересован, ДП - заинтересован, КД - не заинтересован, ВБ - нейтрален.

ogranizatsionnye-shahmaty-pozitsiya-1

Не забываем отвечать себе на следующие вопросы:

  • Почему такая позиция данного сотрудника?

  • Затрудняет ли это достижение локального и глобального результата?

  • Какие существуют риски и каковы возможности их минимизации? (внесите в личную карту рисков)

В данном случае CH3NO2 - ДП, который заинтересован во внедрении системы, так как от него требуют хорошие производственные результаты. ГД - не заинтересован в расходах, которые отражаются на его зарплате. После запуска возможно произойдёт экономический эффект, но он не уверен в сохранении должности к тому времени. КД - не заинтересован, поскольку внедрение системы добавит ему и его подразделению дополнительной работы, так как в объёмно-календарном и оперативном планировании ему потребуется регулярно вводить дополнительные расчеты и прогнозы, вносить информацию в систему.

Резюме. Данная схема показывает о неготовности предприятия к изменениям. Возможны лишь частные случаи небольшого влияния: (1) ДП приходится братом/родственником ГД; (2) наличием контакта с ВБ, где предложите ему исключить из расчета зарплаты ГД инвестиционные расходы. 

Вторая комбинация.

ogranizatsionnye-shahmaty-4

В этой ситуации вы должны сделать один, но честный шаг (многим и нечестным вас обучат на курсах по продажам):

  • Составить SWOT-анализ проекта, указав сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Для наглядности позиций включите в анализ диаграмму Исикавы. Эта информация адресована ВБ, ГД и КД.

Пусть оценят возможную выгоду, только, ради Бога, не пишите лжи и преувеличений. Лучше не учавствовать в проекте, чем провалить его.

Мой пример SWOT-анализа "многофирменного учёта в единой базе":

001

Не так давно я для себя открыл диаграмму Исикавы и в силу любви к инфографике внёс небольшую правку - чем больше влияние на риск/проблему/решение, тем толще линия. 

Сильные стороны по инфографике Исикавы получились следующего вида:

swot-silnye-storony

Слабые стороны:

swot-slabye-storony

Не судите строго мою первую попытку, но для себя я обозначил что SWOT анализ можно представить в более наглядном виде. При соблюдении одного условия, а именно привести преимущества и недостатки к единой системе измерения, можно получить наглядную схему для принятия решений.

swot-i-isikava

Понятно, что правая часть не переведена в денежный эквивалент и сравнивать эти две части не имеет смысла. В следующих публикациях я приведу пример, где отлично работает инфографика Исикавы в сравнении.

Резюме: перед вами лицо, которое заинтересовано, но оно не имеет полных административных полномочий. Вы проводите обследования, выявляете сотрудников, которые имеют политическое влияние и заинтересованность. Без лжи и преувеличений как независимый эксперт преподнесите реальную картину сильных и слабых сторон проекта для принятия решений, по возможности владельцу бизнеса. Чрезмерно влиять на людей, которые отторгают - это выброс энергии в пустоту. Результат вашего представления покажет - готово ли предприятие к изменениям.

Третья комбинация.

Рекомендую немного отвлечься, но по теме.

СССР, 1976 год, небольшой приборостроительный завод сталкивается с проблемами управления ресурсами предприятия. Руководство решает внедрить ERP-систему. В основу положен фильм "Обычный месяц", снятый киностудией Ленфильм по заказу Гостелерадио СССР.

В данном случае схема имеет вид:

ogranizatsionnye-shahmaty-pozitsiya-22

Итоги подведём в следующей комбинации, так как они аналогичны.

Третья комбинация.

Директор производственного предприятия <CH3Cl> обратился в компанию-подрядчик за реализацией проекта. Он был вдохновлён современной системой и её возможностями, в то время как его окружение не проявляло большого энтузиазма, ведь "предприятие в кризисе", "зарплаты маленькие", "работать потребуется больше". Если мне, как стороннему исполнителю проекта, требуется наличие квалифицированной команды, опыт внедрения, правильный выбор методики и т.д., то одними из главных требований к заказчику - это наличие бюджета И административная воля <CH3Cl>. И то, и другое являются "скоропортящимся продуктом". Про деньги мы знаем на примере своего кошелька - только получил зарплату, а через мгновение лишь звонкие остатки.

ogranizatsionnye-shahmaty-pozitsiya-2

То же можно и сказать про административную волю: если её нет у лица, принимающего решение (ГД, ВБ) - не начинай, так как пахнет провалом. Трудности будут на любом проекте и его окружение не упустит возможность клюнуть при первой возможности с фразой "Я же говорил". При гибком характере руководителя его энтузаизм быстро сменится печалью. Следовательно:

  • Руководитель должен минимальное количество раз колебаться после принятия решения.
  • Производите быстрые результаты.

По данной схеме у вас возникнут, с вероятностью 100%, трудности с персоналом, так как:

  1. Человек не любит изменений, где нет мотивации.
  2. Человек ленив по природе.
  3. Человек не любит изменений в личном "королевстве".

Представляем на предприятии руководителя подразделения, например КД. За время его работы он сформировал свою команду, свои правила, свои KPI в своей собственной системе учёта (MS Access).  Прихожу я и говорю, чтоб показать как вести новый учёт в 1С:Консолидация 8.

Требуемые затраты КД:

  • Изучить новую программу
  • Реализовать заново все формулы в новой программе
  • Забыть о программе, которую создал своими руками (психологически трудно)

Результат изменений для всего предприятия:

  • Единое информационное пространство консолидированной информации

А какой мотиватор в данном случае? С точки зрения КД - только минусы от новой системы!

vesy

Как бороться с саботажниками, "серыми кардиналами", "неуловимыми мстителями" постараюсь оформить отдельной статьёй, дабы не мешать всё в кучу. И так за инфографику Исикавы получу замечание.

Резюме: данная схема перспективна к изменениям на предприятии. А если руководством не исключаются кадровые решения по отношению к саботажникам, то у вас идеальная среда для запуска проекта.

См. также

Комментарии
1. shard (shard) 247 07.12.16 09:43 Сейчас в теме
Ощущение незавершенности. Не рассмотрен вариант ГД, ВБ - нейтрален, ДП - не заинтересован, КД - заинтересован. Было и такое.
2. Александр (smit1c) 98 07.12.16 10:09 Сейчас в теме
3. борян петров (TODD22) 16 07.12.16 10:11 Сейчас в теме
(2)
Кто такой CH3NO2 ?

Видимо креатив от Сергея....
4. Антон Стеклов (asved.ru) 33 07.12.16 12:55 Сейчас в теме
(2), Нитрометан.
Характер скверный. Летуч, вонюч, ядовит, взрывоопасен. Беспощаден к врагам Рейха и вообще ко всем подряд. Не женат.
cleaner_it; AlX0id; CyberCerber; AlenaR; shard; корум; Gavrik; +7 Ответить
5. Сергей Куканов (Gavrik) 367 07.12.16 13:21 Сейчас в теме
(1)
Вторая комбинация. Смысл в позициях, а не в названии должности. Можете поменять местами. Или вставить главбуха вместо.
6. Сергей Куканов (Gavrik) 367 07.12.16 13:23 Сейчас в теме
(2) Были греческие имена на латыне, но infostar не смог их распознать. Пришлось в спешном порядке заменять на первое попавшее. Так получилось))
7. Сергей Рубанов (rsergio) 72 07.12.16 14:45 Сейчас в теме
Хорошая статья и ролик тоже.

Тоже стараюсь понять насколько компания заказчика обладает ресурсами к внедрению, но часто вижу непонимание в их глазах, т.к. считают что они деньги платят и уже не важно что я думаю об успешности запуска проекта :)
8. Сергей Куканов (Gavrik) 367 07.12.16 16:45 Сейчас в теме
(7) Спасибо,
такая уверенность зачазчика пахнет провалом
9. Владимир Гусев (adhocprog) 1097 07.12.16 18:00 Сейчас в теме
Сильная статья ) Спасибо!
10. Александр Маношкин (Manoshkin) 324 08.12.16 12:11 Сейчас в теме
Мы шли в айти чтобы как можно меньше общаться с людьми. А тут пахнет психоанализом.
11. rjhev korum (корум) 313 08.12.16 12:48 Сейчас в теме
(10) в майкрософте в отделы разработки предпочитают брать аутистов (ц)

1с не тот язык разработки, чтобы от людей уйти.
pisarevEV; cleaner_it; +2 Ответить
12. Дмитрий Деменёв (ddemenev) 47 09.12.16 13:29 Сейчас в теме
13. Роман Семенов (roma_semenov79) 26 10.12.16 13:57 Сейчас в теме
Статья замечательная, слов нет. Насколько я понимаю, при получении отрицательных результатов по такому исследованию, автор отказывается от проекта?
14. Роман Семенов (roma_semenov79) 26 10.12.16 14:01 Сейчас в теме
(7) Видимо, это означает, что заказчиком выступает лицо, имеющее только показную заинтересованность в проекте. А реальная мотивация его может быть - от откатов до желания скрыть какие-то свои косяки в работе и свалить их "на этих программистов".
15. Anatolii Karasev (KapasMordorov) 408 19.12.16 12:35 Сейчас в теме
Место работы Абырвалга запалили.

16. Сергей Куканов (Gavrik) 367 19.12.16 16:29 Сейчас в теме
(13) Спасибо!
Внутренний драйв должен быть, чтобы с удовольствием ездить на предприятие и стараться работать. А отрицательные результаты могут демотивировать. Если у меня возникла апатия к предприятию, то не учавствую.
roma_semenov79; +1 Ответить
17. Kani K (Kaniman) 21.12.16 23:34 Сейчас в теме
Интересненько, почитаю на досуге.
18. Олег Зубрицкий (user607480_elsystem2000) 2 26.12.16 14:23 Сейчас в теме
Верно описано.

Хочется добавить про душевные терзания ...
Вот ведешь переговоры с Заказчиком и понимаешь, что он хочет изменений, но не сможет дойти до конца... У него есть деньги, но их хватит только в том случае, если он точно и безошибочно решит внутренние проблемы возникающие при внедрении. Но мы же знаем, что чудес не бывает. Или в его окружении есть саботажники, которые рано или поздно провалят внедрение. Или ... разное бывает .....
Вот и начинаются душевные терзания: Как поступить? Забрать всё, что Заказчик готов отдать и при этом сделать максимум возможного, или отказаться?
Если откажусь придут другие и заберут то, что я не забрал.
Такие вот душевные терзания.
pisarevEV; +1 Ответить
19. BobaG (bobaG) 62 20.04.17 17:25 Сейчас в теме
Спасибо, интересно. Если исключить изменения по временной шкале в процессе проекта, наш субъективный опыт по выполненным проектам и за декларированное выше взвешивание рисков перед их началом - главные критерии в оценке вероятности довести проект до конца.
Оставьте свое сообщение