Управление заинтересованными сторонами

Управление - Управление проектом

14
Давайте перейдем от общих принципов к инструментам проектного управления. Первый шаг – шаг номер 0, это формирование реестра заинтересованных сторон. Именно на этом этапе возникает вопрос, кто является спонсором, кто заказчиком, кто, возможно, войдет в команду проекта. Здесь появляются первые представления, кто же является ключевыми заинтересованными сторонами, и из них можно сформировать реестр.

Продолжение моего учебного курса по проектному управлению. Предыдущие материалы: 

1. Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера 

2. Три фундаментальных принципа проектного управления

3. Роли в проектном управлении

Итак, давайте перейдем от общих принципов к инструментам проектного управления. Вспомните удава – это наш алгоритм. На него мы будем «нанизывать» шаги друг на друга, чтобы показать, как менеджер проектов работает на проекте, что и в каком порядке он делает.

 

Место реестра заинтересованных сторон в жизненном цикле проекта
 

Первый шаг – шаг номер 0, это формирование реестра заинтересованных сторон. Поездка к клиенту, переговоры с ним, достижение определенных договоренностей – все это относится к Инициации: стадии, на которой обсуждается вопрос: «А не запустить ли нам проект? Какой? Сколько этажей будет в этом доме?». На этапе инициации проходят общие разговоры, обсуждаются общие черты проекта, вы со спонсором обсуждаете, запускать ли проект в принципе, что он собой представляет, кто за него отвечает. И шаг номер 0 – это реестр заинтересованных сторон. Именно на этом этапе возникает вопрос, кто является спонсором, кто заказчиком, кто, возможно, войдет в команду проекта. Здесь появляются первые представления, кто же является ключевыми заинтересованными сторонами, и из них можно сформировать реестр.

У менеджера проекта возникает три практических вопроса:
1.       где искать заинтересованные стороны?
2.       как их фиксировать?
3.       что с ними делать на протяжении проекта?

Откуда взять кандидатов на включение в реестр? Конечно, первым номером вы запишете заказчика – того человека, который просил сделать проект, и спонсора. Членов команды, по крайней мере, тех, кого планируется включить в работу. Нужно еще подключить будущих пользователей продукта проекта – это очень важный момент. Одно дело заказчик, и другое – пользователь. В зависимости от проекта, вы можете вносить в реестр или конкретных людей, или просто должности. 
 
Источником для составления реестра заинтересованных сторон могут стать документы, например, контракт. Если уже есть проект этого документа или договор уже заключен, в нем можно найти много полезной информации. Если вы подхватили чужой проект, допустим, тот, кто до вас работал, уволился, опять же документация проекта – хороший источник информации о заинтересованных сторонах.

Как составить реестр
 
Чтобы  реестр получился наиболее полным, чтобы не пропустить ключевые заинтересованные стороны, стоит задаться следующими вопросами:

- кто просил о запуске проекта? (обычно это заказчик);
- кто будет использовать результат? (обычно заказчик);
- кто может забирать ресурсы с проекта? (спонсор и некоторые другие стороны);
- кто принимает решения и влияет на них?;
- и т.д.
 
Это полезные вопросы, которые помогут на первоначальном этапе дополнить реестр информацией.
 
Как фиксировать заинтересованные стороны?
 
Вы подумали, обсудили с кем-то, у вас появились первые наметки, кто является заинтересованными сторонами, формируете реестр. Обычно реестр выглядит как табличка, где строки – это сами заинтересованные стороны, а столбцы – информация о них.
 
Шаблонов этих реестров очень много. Особенно если поискать информацию на английском языке – stakeholders register. Главное: пользоваться можно любым из них: методология не настаивает на каком-то конкретном шаблоне. Поэтому можно брать любой и подстраивать под себя.
 
Что стоит вписывать в табличку?
То, что считаете необходимым. Что поможет упростить работу с заинтересованными сторонами впоследствии. В большинстве случаев, хорошей идеей будет добавить в таблицу:

  • фамилию, имя и отчество – допустим, Петров Петр Петрович, спонсор проекта, или название департамента, где он трудится;
  • способы коммуникации – как с ним связаться;
  • предпочитаемый метод связи, чтобы кто-то из команды не беспокоил занятого человека по пустякам;
  • роль и должность этой стороны;
  • непосредственный начальник;
  • главные ожидания и требования – коротко, одной фразой;
  • влияние стороны на проект (незначительное, среднее, сильное и т. п.). Влияние не всегда понятно по должности, но понятно интуитивно. Не всегда самый главный человек будет оказывать самое сильное влияние на проект. Допустим, вы разработали томограф, установили его. Пришел главврач – заказчик, он проект принял, но потом он позвал двух диагностов – обычных врачей, и им томограф не понравился. Главврачу приходится возвращать прибор с рекламацией. Понимаете, конечно, что самыми влиятельными в данном случае являются обычные рядовые врачи, которые будут пользоваться томографом. Поэтому важно не упускать из вида конечных пользователей;
  • отношение к проекту. Для удобства можно воспользоваться определенной классификацией:
    • противник проекта;
    • нейтральное отношение;
    • лоббист – это горячий сторонник, который хочет, чтобы проект получился, всячески помогает;
    • в неведении – непонятно, что человек думает про проект, знает ли он о нем в принципе, поэтому сложно предугадать его поступки;
  • интерес к проекту – контринтуитивная вещь. Чтобы было понятно, приведем конкретный пример. Допустим, у вас на проекте есть очень влиятельный враг, который не хочет, чтобы проект реализовался. И поскольку он влиятельный, он может многое сделать. Но сейчас он занят чем-то другим: пришла аудиторская проверка, авария какая-то серьезная на производстве. И пока он занят, у него интерес низкий. А когда он вернется – интерес к проекту повысится. Но пока человек занят, можно попытаться успеть что-то сделать по проекту без помех. 

 

Реестр в реальной жизни
По поводу реестра заинтересованных сторон есть хороший пример из реальной жизни. В одном проекте был очень мощный лоббист. Это было первое лицо в компании – директор.  Но в проекте было очень токсичное окружение: много противников, и они в разной степени изящно ставили палки в колеса. И с самого начала было понятно, что раскладку сил не изменить. Поэтому с директором с самого начала договорились об его непосредственном участии в проекте, поскольку в противном случае проект продвинуть не удастся. И было оговорено, что заказчик посвящает проекту один день в неделю – всю пятницу. Ему раз в неделю докладывали, как проект идет, набрасывали план действий. И директор при необходимости помогал влиять на всех, кто мешал ходу проекта. И за счет этого худо-бедно, но проект как-то двигался.
Потом наступил момент, когда директор перегружен работой, и у него падает интерес. И он перестает регулярно, раз в неделю уделять внимание проекту. Негативно настроенное окружение тут же этим пользуется, и проект останавливается.
Что в этой ситуации нужно сделать? Что бы вы сделали? Логично найти замену этому директору или назначить иного ответственного. Но в токсичном окружении первое лицо не замещается. Предлагали уже деньгами стимулировать, но не получилось.
Было решено пойти по другому пути. По реестру заинтересованных сторон было видно, что директор – главное заинтересованное лицо. И чтобы его вернуть в проект, команда решила помочь ему в том деле, чем он занимается.
Оказалось, что запускается инвестиционная программа до 2020 г., на которую и уходило время директора. Нужно было заполнять и оформлять большую кипу бумаг, поэтому заказчик не мог уделять достаточно времени проекту. В итоге этой работой занялись 2 технических писателя из команды проекта, а взамен директор вновь стал регулярно уделять внимание проекту.
 
Тактика работы с заинтересованными сторонами
Поговорим о тактике, как работать с заинтересованными сторонами. По-хорошему, конечно, надо со всеми заинтересованными сторонами индивидуально общаться, учитывать их интересы. Но на практике так не получается, потому что в большом проекте их много – десятки, а то и сотни человек. И если на проекте 50-60 заинтересованных сторон, то очень сложно со всеми пообщаться, просто не хватит времени.
 Поэтому менеджеры пользуются всякими матрицами, которые помогают сформировать тактики взаимодействия с заинтересованными сторонами. В основании матрицы могут быть влияние и интерес, отношение и интерес, иные комбинации. Можно использовать трехмерную матрицу или пузырьковую диаграмму. Любая из них может быть выбрана для определения тактики. 

Тактика взаимодействия с заинтересованными сторонамиРассмотрим матрицу, в основании которой влияние и интерес. Берем из реестра заинтересованные стороны и маркируем по их влиянию и интересу.

  1. Первая группа – у людей влияние низкое и интерес низкий. Это самая унылая группа: людям плевать на ваш проект. На такую группу не стоит тратить много сил. Ключевая тактика – наблюдать. Их можно держать в курсе происходящего, у них можно что-то спрашивать, если надо. Но в основном надо за этой группой наблюдать, вдруг у кого-то появится влияние или возникнет интерес. Тогда нужно будет применять другие методы.
  2. Если у группы или конкретного человека влияние большое, но интерес низкий, то предпочтительно пользоваться тактикой, которая называется keep satisfied – то есть необходимо поддерживать уровень удовлетворенности заинтересованной стороны. Например, в эту категорию попадут люди, которым до вашего проекта нет дела, но они очень влиятельны, это какие-то большие начальники. Или это могут быть рядовые сотрудники, чье мнение очень важно. Главное – не оттолкнуть их, не раздражать их, не сделать из них врагов,  которые захотят все испортить.
  3.  Если у людей высокий интерес, но низкое влияние, то ключевая тактика – информировать. В эту группу попадают люди, у которых нет влияния, но энергии, энтузиазма и интереса у них много. Это те, кто очень ждали и хотели перемен, реализации проекта. Они активны, им интересно, они переживают за проект. И если вы не делитесь с ними информацией, их энергия может пойти в деструктивное русло. Возможно, они попробуют как-нибудь войти в проект, могут потребовать взять их в рабочую группу или в команду. Поэтому сразу этот поток энергии надо направить в конструктивном направлении. Например, можно пообещать каждую неделю им рассказывать, как идет проект. Так люди будут чувствовать, что про них помнят, будут чувствовать себя вовлеченными, и всем будет хорошо.
  4.  Ключевой фокус менеджера проекта и всей команды на группу с высоким влиянием и высоким интересом. Тактика работы с такими заинтересованными сторона называется «плотно работать». Во всех смыслах. В группу могут попасть и лоббист, на которого можно загрузить какую-то часть проекта, и враг, с которым нужно как-то бороться, попытаться превратить его в друга или, по крайней мере, сделать нейтральной стороной.

 
Чтобы было понятно, насколько важно сформировать реестр заинтересованных сторон, приведем еще один пример. В моей практике был проект для компании, которая занимается энергетикой. Эта компания заказала биллинговую систему. 
Директор компании оказался вполне адекватным и позитивным человеком. С ним обо всем договорились, проект стартовал. Через 2 недели заказчик приходит с новыми идеями. Некоторые из них конструктивны, некоторые – не очень. Но часть из новых предложений команда берет, корректирует планы, продолжает работать. Проходит еще две недели, и заказчик снова приходит. И снова выдвигает какие-то новые технические требования, причем, некоторые из них уже противоположны тем, что высказывались ранее. Это продолжается несколько раз.
 
Команда начинает понимать, что на директора что-то или кто-то влияет, что заставляет его выдвигать новые технические идеи. Оказалось, что есть еще одна заинтересованная сторона, которую вначале пропустили и не вписали в реестр. Неучтенной заинтересованной стороной был сын директора. Он учился на айти-специалиста, заканчивал какое-то учебное заведение, еще нигде не работал, но с точки зрения отца-директора был наиболее компетентным в айти-вопросах. Сын и отец обсуждали проект, что и как в нем происходит, а после этого команда проекта получала от директора разные предложения – то сервис-ориентированную архитектуру, то прокси сервера. Получался своеобразный испорченный телефон: от команды проекта через отца к сыну и обратно. Стало понятно, что энергию этой заинтересованной стороны - сына - нужно срочно направлять в конструктивное русло,  В итоге было принято решение взять сына директора консультантом на проект. Больше никаких идей вразрез с планом проекта от него не было.
 
Таким образом, реестр заинтересованных сторон помогает с одной стороны собрать требования самых влиятельных и компетентных лиц, а с другой – управлять сторонами: придумать, как должна работать система, чтобы стороны сильно не мешали вашему проекту (а, наоборот, способствовали его успеху). 

Данная статья написана на основании видео учебного курса по управлению проектами.

 

14

См. также

Избранное Подписка Сортировка: Древо
В этой теме еще нет сообщений.
Оставьте свое сообщение