Как быть эффективным руководителем проекта, а не экскурсоводом для команды стейкхолдеров

Я занимаюсь управлением проектами на протяжении 13 лет и за это время реализовал в общей сложности более 100 успешных проектов. Самый крупный из них – на 5 млрд рублей.

Я занимаюсь разными сферами: от нефтегаза до ритейла. В моем портфолио проекты абсолютно разных направлений: начиная с инфраструктурного оборудования, заканчивая приложениями для бизнеса, в частности – 1С. Несмотря на отличия, все проекты объединяет одна общая черта – ими управлял я. Поэтому хотел бы поделиться своей философией эффективного руководителя проекта (РП).

Руководитель проекта: кто он и зачем нужен?

Есть несколько ответов на вопрос, кто же такой руководитель проекта:

• Человек, который знает цели, ведёт к ним команду и отвечает за результат;

• Тот, кто вдохновляет, контролирует бюджет, соблюдение сроков.

В первую очередь, руководитель проекта – лидер и ключевая точка ответственности перед заказчиками или исполнителем. То есть, он несёт ответственность за результат.

Ответственность как ключевой компонент

Тема лидерства не нова, но многие до сих пор интересуются, кто такой лидер. Изучением этого вопроса целенаправленно занимается британский Leadership University. У них есть целые исследования, и они сформировали некий фрейм из 12 действий. Предполагается, что, реализовав всю эту цепочку действий – человек станет лидером.

Один из этих 12 пунктов – принимать ответственность. Это ключевой компонент, который должен быть у менеджера проекта, если он хочет быть лидером, хочет быть эффективным. Если вы берёте ответственность за проект, все остальные компоненты и действия сами по себе подтянутся.

Возникает вопрос: почему ответственность должен взять именно РП? Многие видели картинку, где рисуется проект, какие-то сущности, эксперты, архитекторы, заказчики, подрядчики и т. д. – огромный набор артефактов, которые меняются от проекта к проекту.

Набор артефактов в проекте зависит непосредственно от проекта, его уникальности и сложности. Но неизменным всегда остаётся одно – в центре стоит руководитель проекта, через которого всё так или иначе проходит. Логично, что именно он несёт ответственность, она не бывает коллективной.

В чём цель?

Цель любого проекта – сделать его. Что это значит? По сути, если это классическая история, когда есть заказчик и подрядчик – исполнить договор. Что значит – исполнить договор? Подписать все финансовые акты. Что нужно сделать, чтобы подписать финансовые акты? Верно, выполнить и сдать результаты работы.

Виртуальный кейс

У многих менеджеров, особенно близких к “технике”, есть неправильное убеждение: “Я сделал, а вы принимайте”. Цель – не просто выполнить задачу, а чтобы её принял заказчик. Поэтому одно из определений руководителя проекта – маркетолог и продавец результата работы.

Что нужно для того, чтобы заказчик принял работу? Это напрямую зависит от руководителя – он должен на протяжении всего процесса подводить заказчика к результату.

По сути, РП здесь выступает еще как психотерапевт и психоаналитик для заказчика. Убеждает, что всё хорошо, проект движется по плану, есть результат работы и чёткое понимание конечной цели.

Ответственность и власть

Если есть ответственность за проект, есть и власть. Неважно, что происходит вокруг: нужно менять условия так, чтобы достичь результата. И это возможно, поскольку власть сосредоточена в руках РП.

Однако, чем больше других руководителей в проекте, тем выше шанс его “завалить”. Власть может быть только у одного человека, и только у того, кто взял на себя ответственность.

Важность коммуникации

Когда ты взял проект – неважно, какие существуют условия: хватает ли бюджета, людей. Нужно взять и делать. А если это становится невозможным, то менять условия на приемлемые – те, которые позволят добраться до конечной цели. Как это сделать? Договариваться, ведь коммуникация – мощнейший инструмент, который есть в жизни.

За любым процессом, регламентом, документом, за любым действием всегда стоят люди. Так будет, пока нас полностью не заменят роботы. До этого момента коммуникация – то самое решение, главное в котором найти нужного человека. Поэтому руководитель проекта ещё и некий универсальный переводчик в ментальном смысле: с технического на русский, с процессов на регламенты, с языка регламента на язык людей.

Виртуальный кейс:

Бывают ситуации, когда сидят классные эксперты – архитекторы, тим-лиды и т. д. – и не могут договориться. Они говорят как будто на разных языках, и руководитель проекта помогает им договориться. Он выстраивает этот коммуникационный мостик между ними, что позволяет в итоге сделать проект.

Как сделать проект?

Никаких универсальных инструментов нет. Есть только действия, которые вы выбираете, и принятие ответственности. Если что-то не получилось – меняйте это. Если фокусироваться на результате, а не на инструментах, то последние сами за собой подтянутся.

То, что работает в одном проекте, может не работать в другом. Даже при одной системе и в той же отрасли – просто потому, что там другие люди. Поэтому вне зависимости от проекта и инструментов, главное – результат.

Этот круг позволяет выбираться из сложной ситуации и эффективно реализовывать любые проекты. Вот почему руководитель проекта – это, в первую очередь, лидер.

Полномочия РП

У руководителя проекта есть возможность заставить клиента выполнять какие-то действия через определённые инструменты. Для этого важно создать условия: если заказчик что-то не принимает, обязуйте его это сделать – через договор или другой юридический документ. В конце концов, можно выйти на уровень гендиректора – главное, заставить ситуацию сдвинуться с места, и сделать это может только РП.

Важно подчеркнуть, что это не прибавляет ответственности. Это добавляет уверенности и веса в проекте: когда человек со стороны заказчика саботирует работу, но сталкивается с противодействием со стороны РП, он понимает, что его действия бесполезны, и начинает вести себя по-другому.

Как рассчитать нагрузку на РП

Это напрямую зависит от проекта – бывает, что маленькие проекты съедают больше времени, чем крупные. При этом не всегда определяет бюджет, и нужно планировать нагрузку из определённых финансовых показателей, который руководитель проекта должен закрывать.

Однако эта формула работает не всегда. Всё зависит от команды, заказчика, стека и т. д. Универсальной формулы нет.

Личный опыт

Если говорить о кризисном проекте, который находился на грани разрыва контракта, приведу такой пример: команда не могла создать систему и сдвинуться с места на протяжении двух лет. Первое, что я сделал – убрал всех руководителей из проекта, из чатов и переписок, и настроил коммуникацию через себя. Я поговорил с руководством, объяснил, мы составили список вопросов. Дальше показывал, что делаю и почему мы движемся. За полгода вопрос решился.

Однако позже в этом же проекте случилось другая ситуация, когда заказчик нас саботировал. Путём официальной переписки и чётко выстроенной стратегии мы “логировали” все действия, фиксировали их. И дошли до того, что создали те артефакты, которые на этапе завершения помогли нам. После попыток запугать нас мы подготовили письмо, в котором заявили о готовности пойти в суд. После этого начались переговоры.

Про делегирование

В команде есть некоторое разделение: менеджеры проектов, технические менеджеры, которые делят между собой ответственность. Но при передаче власти и ответственности РП важно находиться рядом и сразу включиться в работу, оказать помощь.

Если человек не выполнил задачу, это вина руководителя проекта – он ошибся в выборе помощника, исполнителя и т. д. То есть РП, как лидер, всегда должен быть готов включиться, предпринять действия и ответить за свои слова.

*************

Статья написана по итогам доклада, прочитанного на конференции INFOSTART «Анализ & Управление в ИТ-проектах 2023».