Как завершать проекты в срок

Бегло напомню к чему мы пришли в прошлой статье (//infostart.ru/public/1199781/):

1. Качественной оценка длительности задания считается такая оценка, которая гарантирует не менее 80% вероятности завершения задания в срок.
2. Оценка, гарантирующая вероятность 80% и более завершения в срок содержит не менее 50% подстраховки.
3. Традиционно считается, что для того, чтобы весь проект завершить в срок, совершенно необходимо каждое задание завершить в срок.
4. Из-за неправильной организации работ на проекте большинство заданий не завершается в срок, приводя тем самым к срыву сроков проекта.

Мы также выяснили, что есть как минимум 4 основные причины, из-за которых мы теряем двукратные резервы времени, закладываемые командой проекта при планировании:

• Закон Паркинсона.
• Студенческий синдром.
• Потеря выигрыша и передача опозданий в цепи зависимых заданий.
• Перепрыгивание от задания к заданию в мульти-проектных средах.

Нам нужно решение, которое бы изменило нашу работу. При этом анализ ключевой проблемы указывает на ряд требований, которым должно удовлетворять наше решение.
Решение должно обеспечить, чтобы:

• Оценка длительности заданий не переводилась в разряд ОБЯЗАТЕЛЬСТВ - это должно значительно сократить количество подстраховки.
• Выигрыш по времени и опоздания компенсировали друг друга.
• Перепрыгивания от задания к заданию резко сократились.

И так, что собой представляет решение?

Методы критической цепи

Метод №1: Эшелонирование

Общепринятая практика при определении даты старта проекта такова: чем раньше проект начнется, тем больше шансов завершить его в срок. Но правильно ли это? Если мы запустим все проекты одновременно, то неизбежно возникнет конкуренция за ресурсы. Нам следует выровнять загрузку ресурсов и организовать ресурсно-обоснованный график запуска проектов в производство. Такой подход называется «Эшелонирование». При этом необходимо эшелонировать проекты относительно самого загруженного ресурса проектной команды!
Вот пример эшелонирования графика по ресурсу «F»:

Важное предупреждение: 

1. Не начинайте работу раньше графика, даже если ресурсы простаивают!
2. Обычно существует остаточная конкуренция и за другие типы ресурсов. Возникает соблазн выровнять все ресурсы проекта, однако, попытка убрать остаточную конкуренцию – просто выброшенное время: Мерфи все равно вмешается и вернет все на свои места. Не нужно оптимизировать в рамках шума!

Давайте промоделируем на нашем симуляторе проектов, как изменится время выполнения проектов при использовании метода Эшелонирования.

Напомню, что условия экспериментального проекта для моделирования мы описывали в предыдущей статье:  //infostart.ru/public/1199781/

Исходные условия были такими:

• В производство запущено одновременно три одинаковых проекта.
• Каждый проект содержит 7 в разной степени зависимых друг от друга заданий.
• Всего на трех проектах заняты 10 различных спецов и каждый может выполнять задания только своего типа.
• Каждое задание длится 20 дней и вероятность выполнения его в срок 80%.
• В каждом задании 10 дней подстраховки.
• Плановое время выполнения проекта 140 дней.
• Для переключения между заданиями работа ресурса не прерывается чаще, чем один раз в неделю.
• Отсутствуют затраты времени на переключения от задания к заданию.

В таблице результаты моделирования до и после эшелонирования 3-х проектов.

• Третий проект закончится на 5 дней раньше - 1% ускорения.
• Второй ускорился уже на 70 дней (16%). 
• Самые выдающиеся результаты у Первого проекта: 54% ускорение!

Неплохой результат! Эшелонирование работает!

Давайте посмотрим, что с этим еще можно сделать.

Метод №2. Управление подстраховкой.

Вернемся к истории с избыточной подстраховкой в оценках длительности каждого задании. Мы тогда согласились, что должны обеспечить защиту завершения всего проекта, а не каждого отдельного задания ("нам важно, чтобы проект был завершен в срок"). Напрашивается логичное предложение: а давайте передвинем ВСЮ подстраховку, заложенную в КАЖДОМ отдельном задании, В КОНЕЦ проекта!

На первый взгляд эта идея проста и очевидна, но потом возникает масса вопросов: как узнать сколько заложено подстраховки, как объяснить исполнителю, что у него больше нет его личного резерва времени и т.п.

На самом деле не важно то, сколько подстраховки заложено в каждом задании – мы ведь никуда не дели эту подстраховку, мы просто передвигаем ее в конец проекта. И даже если мы ошиблись, определяя ее размер, то когда нам не будет хватать времени на задачу, мы просто будем брать это время из буфера в конце проекта. А раз так, то давайте просто на половину сократим количество времени, указанного в оценке. Тем более, что наш опыт показывает, что до внедрения Методов критический цепи исполнители закладывают не менее 50% времени на подстраховку.

В итоге:

1. Никто не будет вести себя так, как будто у него есть масса времени. Уйдет Студенческий синдром и закон Паркинсона.
2. Через какое-то время накопится реальная статистика по схожим задачам.  Мы будем давать более реалистичные оценки задач.

Как убедить исполнителей?

1. Необходимо, чтобы все знали, что большое количество той подстраховки, которую забрали, заново вносится в план, только в конце проекта и может быть, как и ранее, использовано для защиты от Мерфи для каждого задания.
2. Необходимо, чтобы все знали, что менеджмент не рассматривает новые оценки по времени как обязательства. Уложиться в эти намного более короткие сроки не является обязательным, но, по возможности, желательным. 
3. Использование подстраховки теперь централизовано, а значит ее будет сложнее разбазаривать. Время – это невосполнимый ресурс! И более чем нормально, если учет резервов времени в команде будет вестись тщательно и прозрачно!

Идем дальше. Оказывается, подстраховка бывает двух разных видов. Чтобы объяснить это, нам нужно ввести такое понятие как «Критическая цепь».
Вопрос: Что определяет время исполнения проекта?
Ответ: Самая длинная цепь зависимых заданий.
Без учета конкуренции за ресурсы сама длинная цепь - это «Критический путь проекта». 

 
А как изменится ситуация, если есть конкуренция за ресурсы?

Возникает необходимость выстроить последовательно (эшелонировать) выполнение заданий, конкурирующих за ресурсы. В данном случае есть два варианта решения этой проблемы. И мы уже получаем 2 варианта «Критического пути».

Ситуацию, когда «Критический путь» зависит от варианта распределения ресурсов, принято называть «Критическая цепь».
Формулирую определение: Самая длинная цепь зависимых заданий с учетом конкуренции за ресурсы и будет называться «Критическая цепь проекта».
Обратите внимание: каждый раз, когда имеет место зависимость ресурсов, критическая цепь зависит от решения РП относительно того, какое задание выполняется первым!

Зачем нам вся эта история с критической цепью? Очевидно, что именно подстраховка в заданиях в критической цепи удлиняет время исполнения всего проекта, и от того как спланирует последовательность выполнения работ руководитель проекта, и зависит, где пройдет критическая цепь проекта. А значит именно эту подстраховку необходимо использовать для защиты от опоздания всего проекта.

Теперь, как мы и договорились, соберите в одно целое всю подстраховку, заложенную в каждом задании критической цепи, разделите ее на 2 и используйте для защиты ВСЕГО проекта.
Обратите внимание, что получившийся буфер подстраховки критической цепи не должен составлять более 1/3 всего времени исполнения проекта. Назовем общий резерв проекта в критической цепи «Буфер завершения»

Однако, у нас есть еще примыкающие цепи заданий в проекте. В цепи зависимых заданий опоздания по примыкающим цепям неизбежно будут передаваться в критическую цепь ("опоздания передаются, выигрыш по времени нет"). При этом в примыкающих некритических цепях есть своя подстраховка, которую мы пока не трогали. Нужно собрать эту подстраховку и использовать для защиты от опозданий в некритических цепях, создав таким образом собственный буфер. Назовем его «Питающий буфер». Напомню, что буфер должен составлять 1/3 от длины цепи, в которой до этого подстраховку сократили вдвое.

Одновременно с этим решается вопрос по дате начала работ в примыкающих цепях. Традиционно, РП стремится начать все работы как можно раньше, чтобы иметь максимально возможный запас по времени. В тоже время, наиболее опытные из Вас знают, что раннее начало неизбежно приведет к разбазариванию резервов и росту трудозатрат – работа займет все отведенное для нее время. Теперь, когда мы забрали всю подстраховку и положили в конец примыкающей цепи, мы знаем точную дату начала работ в этой цепи заданий. Другими словами, дата начала некритической цепи должна определяться размером буфера в этой цепи.

Давайте посмотрим, как изменится ситуация в нашей модели, когда мы к «Эшелонированию» введем в систему «Буфер завершения» в критической цепи и «Питающий буфер» в каждой некритической цепи заданий.

Результаты моделирования в таблице. 

Смотрите, совсем другое дело!

• Третий проект заканчивается уже через 240 - минус 190 дней.
• Второй ускорился на 125 дней. 
• Первый улучшил свой предыдущее значение на 5 дней

Неплохой результат? Да, но мы хотим быстрее! Мы хотим определенно более прорывное решение!

Метод №3. Приоритеты выполнения заданий

Следующий рывок достигается за счет изменений в установке приоритетов запуска заданий в производство. Буфер завершения и питающие буферы дают нам надежный механизм для этого. Приоритеты будут устанавливаться в соответствии с типом потребляемого буфера и с тем, сколько процентов буфера было потреблено. Как это сделать?

Очевидно, что для того, чтобы следить за потреблением резервов, специалисты должны регулярно сообщать о прогрессе выполнения задания. Специалист должен сообщать «когда будет ЗАВЕРШЕНО задание», а РП должен вести учет расхода резервов.

Для управления приоритетами необходимо ввести следующие 2 правила:

1. Задание критической цепи, которое начало потреблять буфер завершения, всегда будет иметь более высокий приоритет, чем задание в цепи, потребляющее питающий буфер.
2. Задание имеет более высокий приоритет, если оно имеет более высокий процент потребления буфера в конце своей цепи.

Промоделируем эффект от использования Правил установки приоритетов.
Единственное отличие – каждый раз, когда ресурс может выбирать между двумя заданиями, симулятор рассчитывает приоритеты в соответствии с типом буфера и данными по текущему уровню потребления буфера.

Внимание на таблицу!

• Третий проект – еще минус 30 дней!
• Второй – минус 55 дней!
• Первый - фантастический результат -  115 дней! Напомним, что самая первая модель с одним проектом давала нам 180 дней с той же вероятностью.

Важный побочный эффект: до внедрения Методов критической цепи ресурсы были заняты на протяжении 375 дней и это давало только 50% вероятности успеть в срок. В результате внедрения все ресурсы высвобождаются уже после 210 дней, при этом вероятность успеть в срок не менее 90%! Методы критической цепи высвобождают большое количество ресурсов, которые можно использовать на других проектах!

Но каким бы впечатляющим не был наш результат, тем не менее существует 10% вероятности не завершить первый проект в амбициозный срок 115 дней. В тоже время обязанность РП обеспечить выполнение проекта в срок!

Это можно сделать если:

1. РП точно знает, в каком месте надо сконцентрировать все усилия, чтобы вернуть проект в свои рамки.
2. РП может убедить коллег и начальников на получение дополнительных ресурсов и/или бюджетов на проблемный проект.

Для этого нам нужна система показателей состояния дел на проекте.

Показатели оценки проектов

Для оценки ситуации на проекте и сравнения результатов нескольких проектов между собой нам достаточно всего три показателя:

1. Сколько процентов критической цепи уже завершено.
2. Сколько процентов буфера завершения потреблено в соотношении к проценту завершенной части критической цепи.
3. Текущая скорость потребления буфера завершения.

Рассмотрим все три показателя более подробно.

Показатель №1. Прогресс проекта

Взгляните на этот график проекта:

• Длительность проекта: 120 часов
• Плановые трудозатраты: 300 часов
• Фактически израсходовано: 150 часов

Традиционно прогресс проекта измеряется в соответствии с процентом выполненных работ в соотношении с общим количеством предполагаемых работ. На сколько процентов, по вашему мы завершили проект? Чаще всего мы услышим, что работы завершены на 50%.

Теперь представим, что на проекте на одном из заданий возникла заминка – работы приостановлены, скажем, по вине заказчика – они никак не могут ТЗ согласовать. Знакомая ситуация? Куда мы скорее всего назначим ресурсы, если не хотим, чтобы проект останавливался и ресурсы простаивали? Конечно на задания, по которым нет проблем! 

В итоге получаем такую закономерную картину:

• Плановые трудозатраты проекта: 300 часов
• Фактически израсходовано: 210 часов
• Статус проекта: 70% завершено! 

Какой молодец наш РП – прошло всего 50% времени, отведенного на проект, а он уже отчитывается о 70% выполнении работ! Того и гляди, проект завершиться раньше срока! 

В результате проявляется тот самый неожиданный феномен: Исполнение последних 10% проекта занимает половину времени всего проекта!

На самом деле для многих из вас уже очевидно, что прогресс проекта должен измеряться в соответствии с тем, сколько процентов критической цепи завершено. Таким образом, если одно задание останавливает исполнение всей критической цепи, мы будем заинтересованы в решении проблемы, вместо того, чтобы отвлекать внимание на другие задания, идущие в целом по графику.

При новом подходе прогресс приведенного для примера проекта будет: 25%. Статус проекта не меняется, пока не будет завершено проблемное задание.

Теперь мы знаем прогресс проекта, но как мы сможем понять, на сколько проблемное задание портит нам жизнь? Может 25% на данный момент — это норма? Для этого нам понадобится второй показатель.

Показатель №2. Процент потребления резервов времени

Статус проекта должен определяться в соответствии с тем, сколько процентов буфера завершения потреблено в соотношении к проценту завершения критической цепи. Рассмотрим применение этого показателя.

Взгляните на рисунок:

3-я задача сверху в критической цепи вызвала проблему и начала потреблять буфер завершения. При этом сдвинулись сроки завершения зависимой от нее задачи.
Статус проекта: 50% критический цепи завершено, при этом потреблено 20% буфера завершения. 
Все хорошо, у нас нет повода волноваться! 

Надеюсь, логика понятна –процент потребления буфера завершения должен быть меньше или равен проценту завершения критической цепи проекта. Для приведенного примера если бы отчитались о потреблении 80% буфера завершения, то это значило бы, что на проекте проблемы.

И так, теперь мы знаем не только прогресс проекта, но и состояние резервов времени, и есть ли у нас проблема со сроками. Однако, возникает еще пара вопросов:

• Как можно определить на регулярной основе, находится ли проект под контролем? 
• Если на проекте случился перерасход буфера завершения, мы приняли меры, возможно ли как-то проверить – идет проект на поправку или нет?

 Для этого нам понадобится третий показатель.

Показатель №3. Скорость потребления буфера

Этот показатель позволяет увидеть, когда проблема возникает и вернули ли наши действия проект в свои рамки. Напомним, что буфер завершения составляет 1/3 времени исполнения проекта. А это значит, что если в определенный интервал времени скорость потребления буфера завершения выше, чем 1/3 (33%) времени данного интервала, то у нас проблемы накапливаются. 

Пример: Прошло еще 10 дней проекта, было потреблено дополнительно 5 (5 это 50% к 10) дней буфера завершения. Вывод: у нас проблема.

Если в определенный интервал времени скорость потребления буфера завершения ниже, чем 1/3 времени данного интервала – это означает, что относительная подстраховка увеличилась, мы накапливаем резервы времени. 

Пример: Прошло еще 10 дней проекта, было потреблено дополнительно 1 (1 это 10% к 10) день буфера завершения. Вывод: проект восстанавливается (накапливает подстраховку).

Выводы

Не важно, чтобы каждое отдельное задание было завершено в срок. Важно, чтобы в срок был завершен весь проект!
Для этого необходимо использовать 3 приема:

1. Эшелонирование проектов.
2. Критическая цепь с буфером завершения и питающими буферами подзадач.
3. Расстановка приоритетов и правильные показатели оценки проектов.

Для того, чтобы начать применение методов критической цепи, необходимо выполнить 3 действия:

Действие №1. Пересмотрите подходы к построению графиков. Придите к общему согласию о том, чтобы для каждого проекта строить графики в соответствии с методом защищенной критической цепи. Делайте это вместе с теми, кто дает оценку по длительности, после того, как они полностью поймут данный метод.

Действие №2. Внедрите Эшелонирование проектов. Придите к общему согласию о введении эшелонирования проектов в соответствии с выбранным дефицитным ресурсом, который и будет задавать темп и график всех проектов. В мульти-проектной среде эшелонирование проектов – абсолютная необходимость!

Действие №3. Внедрите управление буфером. Фокусируйте свое внимание на приоритетных задачах. Ресурсы должны регулярно отчитываться о том, сколько еще времени, по их оценке, уйдет на выполнение текущего задания. Менеджеры по ресурсам должны устанавливать приоритеты в соответствии с типом потребленного буфера и с тем, сколько процентов буфера было потреблено. РП должны фокусировать свое внимание на заданиях, вызывающих самое большое потребление из буфера своего проекта.

При внедрении и использовании методов критической цепи учтите, что это вызывает изменение в проектной среде:

• Ресурсы начинают привыкать к тому, что перепрыгивание от задания к заданию резко сократилось и что их оценки по длительности выполнения больше не воспринимаются как обязательства. В результате они закладывают в свои оценки значительно меньше подстраховки.
• После того как ресурсы исполнили несколько проектов по методу Критической цепи, будет ошибкой продолжать следовать правилу о сокращении времени оценки наполовину. Правило, которому необходимо продолжить следовать: «Буферы равны 1/3 времени исполнения в цепи»
• Изначально наиболее загруженный ресурс совсем не является "бутылочным горлышком". Применение Методов критической цепи выявляет избыточную мощность и позволяет увеличивать количество проектов. В конечном итоге "бутылочное горлышко" все-таки возникает. На этом этапе важно, чтобы "бутылочное горлышко" никогда не оставалось без работы. Этого можно легко добиться за счет небольшого изменения в методе эшелонирования.

Для более углубленного понимания Методов критической цепи рекомендуем к прочтению следующие книги автора методики и создателя Теории ограничений систем (TOC – Theory of Constraints) Элияху Голдратта:

1. Цель: Процесс непрерывного улучшения
2. Критическая цепь.

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на INFOSTART MEETUP Krasnodar.