Как завершать проекты в срок

Публикация № 1207214

Методология - Управление проектом

проекты управление менеджмент сроки ресурсы

В предыдущей статье мы выяснили, что высокая степень неопределенности проектной среды не является основной причиной срыва сроков проекта . Причина заключается в нашей организации работ на проекте. Таким образом, нам нужно решение, которое бы изменило нашу работу и позволило устранить такие явления как Закон Паркинсона, студенческий синдром, потеря выигрыша времени и передача опозданий в цепи зависимых заданий. Решение должно минимизировать перепрыгивание от задания к заданию, при этом оценка длительности заданий не должна переводиться в разряд обязательств. Что собой представляет решение читаем далее...

Бегло напомню к чему мы пришли в прошлой статье (//infostart.ru/public/1199781/):

  1. Качественной оценка длительности задания считается такая оценка, которая гарантирует не менее 80% вероятности завершения задания в срок.
  2. Оценка, гарантирующая вероятность 80% и более завершения в срок содержит не менее 50% подстраховки.
  3. Традиционно считается, что для того, чтобы весь проект завершить в срок, совершенно необходимо каждое задание завершить в срок.
  4. Из-за неправильной организации работ на проекте большинство заданий не завершается в срок, приводя тем самым к срыву сроков проекта.

Мы также выяснили, что есть как минимум 4 основные причины, из-за которых мы теряем двукратные резервы времени, закладываемые командой проекта при планировании:

  • Закон Паркинсона.
  • Студенческий синдром.
  • Потеря выигрыша и передача опозданий в цепи зависимых заданий.
  • Перепрыгивание от задания к заданию в мульти-проектных средах.

Нам нужно решение, которое бы изменило нашу работу. При этом анализ ключевой проблемы указывает на ряд требований, которым должно удовлетворять наше решение.
Решение должно обеспечить, чтобы:

  • Оценка длительности заданий не переводилась в разряд ОБЯЗАТЕЛЬСТВ - это должно значительно сократить количество подстраховки.
  • Выигрыш по времени и опоздания компенсировали друг друга.
  • Перепрыгивания от задания к заданию резко сократились.

И так, что собой представляет решение?

Методы критической цепи

Метод №1: Эшелонирование

Общепринятая практика при определении даты старта проекта такова: чем раньше проект начнется, тем больше шансов завершить его в срок. Но правильно ли это? Если мы запустим все проекты одновременно, то неизбежно возникнет конкуренция за ресурсы. Нам следует выровнять загрузку ресурсов и организовать ресурсно-обоснованный график запуска проектов в производство. Такой подход называется «Эшелонирование». При этом необходимо эшелонировать проекты относительно самого загруженного ресурса проектной команды!
Вот пример эшелонирования графика по ресурсу «F»:

Важное предупреждение: 

  1. Не начинайте работу раньше графика, даже если ресурсы простаивают!
  2. Обычно существует остаточная конкуренция и за другие типы ресурсов. Возникает соблазн выровнять все ресурсы проекта, однако, попытка убрать остаточную конкуренцию – просто выброшенное время: Мерфи все равно вмешается и вернет все на свои места. Не нужно оптимизировать в рамках шума!

Давайте промоделируем на нашем симуляторе проектов, как изменится время выполнения проектов при использовании метода Эшелонирования.

Напомню, что условия экспериментального проекта для моделирования мы описывали в предыдущей статье:  //infostart.ru/public/1199781/

Исходные условия были такими:

  • В производство запущено одновременно три одинаковых проекта.
  • Каждый проект содержит 7 в разной степени зависимых друг от друга заданий.
  • Всего на трех проектах заняты 10 различных спецов и каждый может выполнять задания только своего типа.
  • Каждое задание длится 20 дней и вероятность выполнения его в срок 80%.
  • В каждом задании 10 дней подстраховки.
  • Плановое время выполнения проекта 140 дней.
  • Для переключения между заданиями работа ресурса не прерывается чаще, чем один раз в неделю.
  • Отсутствуют затраты времени на переключения от задания к заданию.

В таблице результаты моделирования до и после эшелонирования 3-х проектов.

  • Третий проект закончится на 5 дней раньше - 1% ускорения.
  • Второй ускорился уже на 70 дней (16%). 
  • Самые выдающиеся результаты у Первого проекта: 54% ускорение!

Неплохой результат! Эшелонирование работает!

Давайте посмотрим, что с этим еще можно сделать.

Метод №2. Управление подстраховкой.

Вернемся к истории с избыточной подстраховкой в оценках длительности каждого задании. Мы тогда согласились, что должны обеспечить защиту завершения всего проекта, а не каждого отдельного задания ("нам важно, чтобы проект был завершен в срок"). Напрашивается логичное предложение: а давайте передвинем ВСЮ подстраховку, заложенную в КАЖДОМ отдельном задании, В КОНЕЦ проекта!

На первый взгляд эта идея проста и очевидна, но потом возникает масса вопросов: как узнать сколько заложено подстраховки, как объяснить исполнителю, что у него больше нет его личного резерва времени и т.п.

На самом деле не важно то, сколько подстраховки заложено в каждом задании – мы ведь никуда не дели эту подстраховку, мы просто передвигаем ее в конец проекта. И даже если мы ошиблись, определяя ее размер, то когда нам не будет хватать времени на задачу, мы просто будем брать это время из буфера в конце проекта. А раз так, то давайте просто на половину сократим количество времени, указанного в оценке. Тем более, что наш опыт показывает, что до внедрения Методов критический цепи исполнители закладывают не менее 50% времени на подстраховку.

В итоге:

  1. Никто не будет вести себя так, как будто у него есть масса времени. Уйдет Студенческий синдром и закон Паркинсона.
  2. Через какое-то время накопится реальная статистика по схожим задачам.  Мы будем давать более реалистичные оценки задач.

Как убедить исполнителей?

  1. Необходимо, чтобы все знали, что большое количество той подстраховки, которую забрали, заново вносится в план, только в конце проекта и может быть, как и ранее, использовано для защиты от Мерфи для каждого задания.
  2. Необходимо, чтобы все знали, что менеджмент не рассматривает новые оценки по времени как обязательства. Уложиться в эти намного более короткие сроки не является обязательным, но, по возможности, желательным. 
  3. Использование подстраховки теперь централизовано, а значит ее будет сложнее разбазаривать. Время – это невосполнимый ресурс! И более чем нормально, если учет резервов времени в команде будет вестись тщательно и прозрачно!

Идем дальше. Оказывается, подстраховка бывает двух разных видов. Чтобы объяснить это, нам нужно ввести такое понятие как «Критическая цепь».
Вопрос: Что определяет время исполнения проекта?
Ответ: Самая длинная цепь зависимых заданий.
Без учета конкуренции за ресурсы сама длинная цепь - это «Критический путь проекта». 


 
А как изменится ситуация, если есть конкуренция за ресурсы?

Возникает необходимость выстроить последовательно (эшелонировать) выполнение заданий, конкурирующих за ресурсы. В данном случае есть два варианта решения этой проблемы. И мы уже получаем 2 варианта «Критического пути».

Ситуацию, когда «Критический путь» зависит от варианта распределения ресурсов, принято называть «Критическая цепь».
Формулирую определение: Самая длинная цепь зависимых заданий с учетом конкуренции за ресурсы и будет называться «Критическая цепь проекта».
Обратите внимание: каждый раз, когда имеет место зависимость ресурсов, критическая цепь зависит от решения РП относительно того, какое задание выполняется первым!

Зачем нам вся эта история с критической цепью? Очевидно, что именно подстраховка в заданиях в критической цепи удлиняет время исполнения всего проекта, и от того как спланирует последовательность выполнения работ руководитель проекта, и зависит, где пройдет критическая цепь проекта. А значит именно эту подстраховку необходимо использовать для защиты от опоздания всего проекта.

Теперь, как мы и договорились, соберите в одно целое всю подстраховку, заложенную в каждом задании критической цепи, разделите ее на 2 и используйте для защиты ВСЕГО проекта.
Обратите внимание, что получившийся буфер подстраховки критической цепи не должен составлять более 1/3 всего времени исполнения проекта. Назовем общий резерв проекта в критической цепи «Буфер завершения»

Однако, у нас есть еще примыкающие цепи заданий в проекте. В цепи зависимых заданий опоздания по примыкающим цепям неизбежно будут передаваться в критическую цепь ("опоздания передаются, выигрыш по времени нет"). При этом в примыкающих некритических цепях есть своя подстраховка, которую мы пока не трогали. Нужно собрать эту подстраховку и использовать для защиты от опозданий в некритических цепях, создав таким образом собственный буфер. Назовем его «Питающий буфер». Напомню, что буфер должен составлять 1/3 от длины цепи, в которой до этого подстраховку сократили вдвое.

Одновременно с этим решается вопрос по дате начала работ в примыкающих цепях. Традиционно, РП стремится начать все работы как можно раньше, чтобы иметь максимально возможный запас по времени. В тоже время, наиболее опытные из Вас знают, что раннее начало неизбежно приведет к разбазариванию резервов и росту трудозатрат – работа займет все отведенное для нее время. Теперь, когда мы забрали всю подстраховку и положили в конец примыкающей цепи, мы знаем точную дату начала работ в этой цепи заданий. Другими словами, дата начала некритической цепи должна определяться размером буфера в этой цепи.

Давайте посмотрим, как изменится ситуация в нашей модели, когда мы к «Эшелонированию» введем в систему «Буфер завершения» в критической цепи и «Питающий буфер» в каждой некритической цепи заданий.

Результаты моделирования в таблице. 

Смотрите, совсем другое дело!

  • Третий проект заканчивается уже через 240 - минус 190 дней.
  • Второй ускорился на 125 дней. 
  • Первый улучшил свой предыдущее значение на 5 дней

Неплохой результат? Да, но мы хотим быстрее! Мы хотим определенно более прорывное решение!

Метод №3. Приоритеты выполнения заданий

Следующий рывок достигается за счет изменений в установке приоритетов запуска заданий в производство. Буфер завершения и питающие буферы дают нам надежный механизм для этого. Приоритеты будут устанавливаться в соответствии с типом потребляемого буфера и с тем, сколько процентов буфера было потреблено. Как это сделать?

Очевидно, что для того, чтобы следить за потреблением резервов, специалисты должны регулярно сообщать о прогрессе выполнения задания. Специалист должен сообщать «когда будет ЗАВЕРШЕНО задание», а РП должен вести учет расхода резервов.

Для управления приоритетами необходимо ввести следующие 2 правила:

  1. Задание критической цепи, которое начало потреблять буфер завершения, всегда будет иметь более высокий приоритет, чем задание в цепи, потребляющее питающий буфер.
  2. Задание имеет более высокий приоритет, если оно имеет более высокий процент потребления буфера в конце своей цепи.

Промоделируем эффект от использования Правил установки приоритетов.
Единственное отличие – каждый раз, когда ресурс может выбирать между двумя заданиями, симулятор рассчитывает приоритеты в соответствии с типом буфера и данными по текущему уровню потребления буфера.

Внимание на таблицу!

  • Третий проект – еще минус 30 дней!
  • Второй – минус 55 дней!
  • Первый - фантастический результат -  115 дней! Напомним, что самая первая модель с одним проектом давала нам 180 дней с той же вероятностью.

Важный побочный эффект: до внедрения Методов критической цепи ресурсы были заняты на протяжении 375 дней и это давало только 50% вероятности успеть в срок. В результате внедрения все ресурсы высвобождаются уже после 210 дней, при этом вероятность успеть в срок не менее 90%! Методы критической цепи высвобождают большое количество ресурсов, которые можно использовать на других проектах!

Но каким бы впечатляющим не был наш результат, тем не менее существует 10% вероятности не завершить первый проект в амбициозный срок 115 дней. В тоже время обязанность РП обеспечить выполнение проекта в срок!

Это можно сделать если:

  1. РП точно знает, в каком месте надо сконцентрировать все усилия, чтобы вернуть проект в свои рамки.
  2. РП может убедить коллег и начальников на получение дополнительных ресурсов и/или бюджетов на проблемный проект.

Для этого нам нужна система показателей состояния дел на проекте.

Показатели оценки проектов

Для оценки ситуации на проекте и сравнения результатов нескольких проектов между собой нам достаточно всего три показателя:

  1. Сколько процентов критической цепи уже завершено.
  2. Сколько процентов буфера завершения потреблено в соотношении к проценту завершенной части критической цепи.
  3. Текущая скорость потребления буфера завершения.

Рассмотрим все три показателя более подробно.

Показатель №1. Прогресс проекта

Взгляните на этот график проекта:

  • Длительность проекта: 120 часов
  • Плановые трудозатраты: 300 часов
  • Фактически израсходовано: 150 часов

Традиционно прогресс проекта измеряется в соответствии с процентом выполненных работ в соотношении с общим количеством предполагаемых работ. На сколько процентов, по вашему мы завершили проект? Чаще всего мы услышим, что работы завершены на 50%.

Теперь представим, что на проекте на одном из заданий возникла заминка – работы приостановлены, скажем, по вине заказчика – они никак не могут ТЗ согласовать. Знакомая ситуация? Куда мы скорее всего назначим ресурсы, если не хотим, чтобы проект останавливался и ресурсы простаивали? Конечно на задания, по которым нет проблем! 

В итоге получаем такую закономерную картину:

  • Плановые трудозатраты проекта: 300 часов
  • Фактически израсходовано: 210 часов
  • Статус проекта: 70% завершено! 

Какой молодец наш РП – прошло всего 50% времени, отведенного на проект, а он уже отчитывается о 70% выполнении работ! Того и гляди, проект завершиться раньше срока! 

В результате проявляется тот самый неожиданный феномен: Исполнение последних 10% проекта занимает половину времени всего проекта!

На самом деле для многих из вас уже очевидно, что прогресс проекта должен измеряться в соответствии с тем, сколько процентов критической цепи завершено. Таким образом, если одно задание останавливает исполнение всей критической цепи, мы будем заинтересованы в решении проблемы, вместо того, чтобы отвлекать внимание на другие задания, идущие в целом по графику.

При новом подходе прогресс приведенного для примера проекта будет: 25%. Статус проекта не меняется, пока не будет завершено проблемное задание.

Теперь мы знаем прогресс проекта, но как мы сможем понять, на сколько проблемное задание портит нам жизнь? Может 25% на данный момент — это норма? Для этого нам понадобится второй показатель.

Показатель №2. Процент потребления резервов времени

Статус проекта должен определяться в соответствии с тем, сколько процентов буфера завершения потреблено в соотношении к проценту завершения критической цепи. Рассмотрим применение этого показателя.

Взгляните на рисунок:

3-я задача сверху в критической цепи вызвала проблему и начала потреблять буфер завершения. При этом сдвинулись сроки завершения зависимой от нее задачи.
Статус проекта: 50% критический цепи завершено, при этом потреблено 20% буфера завершения. 
Все хорошо, у нас нет повода волноваться! 

Надеюсь, логика понятна –процент потребления буфера завершения должен быть меньше или равен проценту завершения критической цепи проекта. Для приведенного примера если бы отчитались о потреблении 80% буфера завершения, то это значило бы, что на проекте проблемы.

И так, теперь мы знаем не только прогресс проекта, но и состояние резервов времени, и есть ли у нас проблема со сроками. Однако, возникает еще пара вопросов:

  • Как можно определить на регулярной основе, находится ли проект под контролем? 
  • Если на проекте случился перерасход буфера завершения, мы приняли меры, возможно ли как-то проверить – идет проект на поправку или нет?

 Для этого нам понадобится третий показатель.

Показатель №3. Скорость потребления буфера

Этот показатель позволяет увидеть, когда проблема возникает и вернули ли наши действия проект в свои рамки. Напомним, что буфер завершения составляет 1/3 времени исполнения проекта. А это значит, что если в определенный интервал времени скорость потребления буфера завершения выше, чем 1/3 (33%) времени данного интервала, то у нас проблемы накапливаются. 

Пример: Прошло еще 10 дней проекта, было потреблено дополнительно 5 (5 это 50% к 10) дней буфера завершения. Вывод: у нас проблема.

Если в определенный интервал времени скорость потребления буфера завершения ниже, чем 1/3 времени данного интервала – это означает, что относительная подстраховка увеличилась, мы накапливаем резервы времени. 

Пример: Прошло еще 10 дней проекта, было потреблено дополнительно 1 (1 это 10% к 10) день буфера завершения. Вывод: проект восстанавливается (накапливает подстраховку).

Выводы

Не важно, чтобы каждое отдельное задание было завершено в срок. Важно, чтобы в срок был завершен весь проект!
Для этого необходимо использовать 3 приема:

  1. Эшелонирование проектов.
  2. Критическая цепь с буфером завершения и питающими буферами подзадач.
  3. Расстановка приоритетов и правильные показатели оценки проектов.

Для того, чтобы начать применение методов критической цепи, необходимо выполнить 3 действия:

Действие №1. Пересмотрите подходы к построению графиков. Придите к общему согласию о том, чтобы для каждого проекта строить графики в соответствии с методом защищенной критической цепи. Делайте это вместе с теми, кто дает оценку по длительности, после того, как они полностью поймут данный метод.

Действие №2. Внедрите Эшелонирование проектов. Придите к общему согласию о введении эшелонирования проектов в соответствии с выбранным дефицитным ресурсом, который и будет задавать темп и график всех проектов. В мульти-проектной среде эшелонирование проектов – абсолютная необходимость!

Действие №3. Внедрите управление буфером. Фокусируйте свое внимание на приоритетных задачах. Ресурсы должны регулярно отчитываться о том, сколько еще времени, по их оценке, уйдет на выполнение текущего задания. Менеджеры по ресурсам должны устанавливать приоритеты в соответствии с типом потребленного буфера и с тем, сколько процентов буфера было потреблено. РП должны фокусировать свое внимание на заданиях, вызывающих самое большое потребление из буфера своего проекта.

При внедрении и использовании методов критической цепи учтите, что это вызывает изменение в проектной среде:

  • Ресурсы начинают привыкать к тому, что перепрыгивание от задания к заданию резко сократилось и что их оценки по длительности выполнения больше не воспринимаются как обязательства. В результате они закладывают в свои оценки значительно меньше подстраховки.
  • После того как ресурсы исполнили несколько проектов по методу Критической цепи, будет ошибкой продолжать следовать правилу о сокращении времени оценки наполовину. Правило, которому необходимо продолжить следовать: «Буферы равны 1/3 времени исполнения в цепи»
  • Изначально наиболее загруженный ресурс совсем не является "бутылочным горлышком". Применение Методов критической цепи выявляет избыточную мощность и позволяет увеличивать количество проектов. В конечном итоге "бутылочное горлышко" все-таки возникает. На этом этапе важно, чтобы "бутылочное горлышко" никогда не оставалось без работы. Этого можно легко добиться за счет небольшого изменения в методе эшелонирования.

Для более углубленного понимания Методов критической цепи рекомендуем к прочтению следующие книги автора методики и создателя Теории ограничений систем (TOC – Theory of Constraints) Элияху Голдратта:

  1. Цель: Процесс непрерывного улучшения
  2. Критическая цепь.

Специальные предложения

Комментарии
Избранное Подписка Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. kiset 19.03.20 11:17 Сейчас в теме
В теории всё звучит красиво и логично.

А как данная методика управляется на практике? Существуют ли такие инструменты управления проектами по методам эшелонирования и критической цепи?
Пока не получается представить, как можно этот процесс выстроить, чтобы при этом его использование не вызывало желания всё бросить, и начать управлять по старинке. Или же учёт использования буферов это ещё один инструмент, рассчитываемый в ручном режиме?
2. VLikhobabin 76 19.03.20 11:43 Сейчас в теме
(1) К сожалению готового софта "бери и работай" нет. Но мы же 1С-ники! Можем что угодно написать. Задача довольно простая - нужно к стандартному процессу учета и контроля оценок длительности добавить процесс формирования и учета резервов по цепям. Методика действительно высокоэффективная и проверенная сотнями проектов по всему миру.
3. kiset 19.03.20 11:51 Сейчас в теме
(2)Для того, чтобы допилить систему учёта на 1С, надо сначала эту систему учёта разработать. :)
1С-ники не обязательно ж ведут учёт в системах управления проектами, написанными на 1С.

(2)
Методика действительно высокоэффективная и проверенная сотнями проектов по всему миру.

Вот это меня немного и смущает. Вроде как методика проверена сотнями проектов по всему миру. Но здесь напрашиваются выводы:
- Либо готовый софт всё-таки существует, но мы о нём почему-то не знаем
- Либо существует возможность безболезненной настройки какого-либо софта
- Либо методика существует пока больше в теории, чем на практике
- Либо все сидят и руками сводят данные, но это больше пугает, чем радует
4. VLikhobabin 76 19.03.20 12:07 Сейчас в теме
(3) Существует, но забугорный и через чур кошерный.
С софтом для управления проектам внедрения 1С общая проблема. Т.к. нет универсальной таблетки, каждая команда изобретает кучу велосипедов по ходу своего развития. И начиная от эксела через трелло в джиру обрастает уникальными фитчами и практиками.
При этому, у методов критической цепи тоже есть свои недостатки. Методика исходит из того, что специалисты являются профессионалами в своей области и, как минимум, понимаю что делают. И если и дают оценку с запасом, то только с целью подстраховать свои обязательства. У нас же, как это часто бывает, за внедрение берется команда которая ни чего подобного ранее не делала. Рассуждаем так - "Ну это же 1С? Код открыт? Ну, разберемся! Что, первый раз что ли...." И ладно если это написание кода, а ведь многие проекты внедрения - это изменение процессов заказчика под типовой функционал. А как можно адекватно оценить "за сколько наши закупщики перестроятся делать закупки по новой схеме"? Нужно учитывать волю руководства, обучаемость сотрудников, атмосферу в коллективе.... тут проектная дипломатия больше ....
Оставьте свое сообщение

См. также

Кто здесь? Или как проводить онлайн-совещания

Статья Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

На самом деле, переход рабочей жизни в онлайн обладает некоторым количеством плюсов. В частности хочется верить, что формальный контроль “отслеживаем кто сколько часов проработал, проверка, что сотрудники на месте и все чем-то заняты” заменится фактической отчетностью “по результатам”.

23.03.2020    1425    MariaTemchina    21       

Онлайн-интенсив "1C:Предприятие для программистов: Бухгалтерские задачи" с 22 июня по 8 июля 2020 г. Промо

Данный онлайн-курс предусматривает изучение механизмов платформы “1С:Предприятие”, которые предназначены для решения задач бухгалтерского учета. Курс предназначен для тех, кто уже имеет определенные навыки конфигурирования и программирования в системе “1С:Предприятие”, а также для опытных пользователей прикладного решения “1С:Бухгалтерия” и прочих прикладных решений, в которых реализованы соответствующие механизмы для автоматизации бухгалтерских задач.

4900 рублей

4 причины, почему проекты никогда не завершаются в срок

Статья Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Все, кто когда-либо работал в проектах, знают, как важна точность даваемых оценок длительности выполнения каждого задания. При этом, достаточно лишь одному заданию опоздать, чтобы поставить под угрозу выполнение сроков всего проекта. Стараясь подстраховать выполнение своих обязательств, мы закладываем в оценку длительности каждого задания изрядное количество резервов времени. Однако, как бы мы не старались, проекты все равно не завершаются в срок. И тому есть свои причины … четыре основные причины, почему проекты никогда не завершаются в срок.

03.03.2020    3438    VLikhobabin    44       

7-ой PMBoK - конец классического проектного управления? Часть 1-ая

Статья Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

В новой версии PMBoK традиционные рекомендации по управлению проектами перевернуты с ног на голову. В этой статье расскажу свою точку зрения, в чем, на мой взгляд, основные изменения, и как это может сказаться на проектах внедрения…   

23.01.2020    5648    MariaTemchina    7       

Онлайн-курс «Автоматизация процессов управления МТО: методика сбора и формализации требований» с 1 апреля по 13 мая 2020 года. Промо

Цель курса - повысить полноту и качество сбора и формализации требований к автоматизации процессов управления материально-техническим обеспечением. Курс основан на процессном подходе, позволяет в полном объеме выявить и учесть все факторы, влияющие на специфику процессов управления МТО. Участники курса получают теоретические знания в области организации процессов управления МТО и готовый инструментарий для сбора и формализации требований по автоматизации этих процессов (шаблоны, опросники, модели).

40000 рублей

1С СППР, как инструмент по внедрению, разработке и сопровождению информационных систем

Статья no Нет файла Бесплатно (free) СППР Управление проектом

Система проектирования прикладных решений (СППР) – инструмент от фирмы «1С», который позволяет проектировать конфигурации, вести по ним полную документацию в разрезе объектов системы, собирать требования на реализацию и выдавать на их основе детально описанные задачи программистам. Как правильно использовать СППР при работе с многосоставной командой, на конференции Infostart Event 2019 Inception рассказал генеральный директор компании «Иритум» Роман Кальмансон.

09.01.2020    3795    roman72    0       

Про одну Тётю

Статья no Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Суровое челябинское распределение ресурсов

24.12.2019    4755    1c-intelligence    32       

Онлайн-курс "Подготовка к экзамену 1С:Эксперт и 1С:Профессионал по технологическим вопросам" с 7 по 24 апреля 2020 г. Промо

На курсе вы получите практические навыки решения задач производительности 1С, в том числе характерных для высоконагруженных информационных систем (более 1000 пользователей). Подготовка к экзамену – только одна из составляющих курса. 70% слушателей приходят за знаниями, которые позволят расти и зарабатывать, делать сложные задачи на крупных проектах.

16450 рублей

20 мыслей об ИТ-проектах. Мысль №3. "О правильных требованиях к системе"

Статья no Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Очередной темой серии статей “20 мыслей об ИТ-проектах” будут требования к системе. По результатам голосования был вариант про карьеру проектных ИТ-специалистов, но ее я коснулся в докладе на Воронежском митапе, немного изменив и сделав акцент в сторону аналитиков. В ближайшем выпуске сделаю небольшую выдержку по теме.

14.10.2019    4208    chavalah    16       

Незакрытый проект на 1000 часов

Статья no Нет файла Россия Бесплатно (free) Управление проектом

История о незакрытом проекте, о бессонных ночах, о попытках его выгрести, о бесплатной работе, о вселенской боли.

19.09.2019    9727    ogroup    161       

Подборка программ для взаимодействия с ЕГАИС Промо

ЕГАИС (Единая государственная автоматизированная информационная система) - автоматизированная система, предназначенная для государственного контроля за объёмом производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции. Инфостарт рекомендует подборку проверенных решений для взаимодействия с системой.

Стратегия выживания в корпоративных войнах

Статья no Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Айтишникам сложно строить карьеру управленца. И все потому, что в их «техническое ДНК» не заложено умение справляться с окружающими их интригами. Однако, поскольку это навык, это можно исправить, считает ИТ-директор в ПАО «Светлана». На конференции Infostart Event 2018 он поделился с коллегами, что и как надо делать, чтобы не погрязнуть в корпоративных интригах и сделать так, чтобы они не мешали выполнению основной работы.

16.09.2019    7132    GSoft    15       

Мастер-класс СППР

Статья Программист Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом СППР

Сергей Наумов, в прошлом разработчик подсистемы бюджетирования в конфигурации «1С:ERP», на мастер-классе конференции INFOSTART EVENT 2018 EDUCATION поделился опытом управления проектами с помощью «1С:Системы проектирования прикладных решений» и показал, как использовать эту программу в работе над разными задачами: для сбора, классификации и хранения требований; для управления разработчиками и консультантами; в качестве системы документирования; в качестве баг-трекера на этапе опытно-промышленной эксплуатации.

30.08.2019    8088    SergeyN    5       

Программы для исполнения 54-ФЗ Промо

С 01.02.2017 контрольно-кассовая техника должна отправлять электронные версии чеков оператору фискальных данных - правила установлены в 54-ФЗ ст.2 п.2. Инфостарт предлагает подборку программ, связанных с применением 54-ФЗ, ККТ и электронных чеков.

Эволюция пользовательской документации 1С в производственной компании

Статья no Нет файла Бесплатно (free) Пользователю системы Управление проектом

В идеале пользовательскую документацию надо создавать под каждый отдельный проект, менять и актуализировать ее, если в функционале что-то изменилось. Но чаще всего в организациях документацию считают неэффективной, поэтому даже не разрабатывают ее, либо документация имеется, но ее никто не использует, так как она устаревшая. Какие шаги надо предпринять, чтобы заинтересовать пользователей документацией и одновременно снизить нагрузку на консультантов 1С, рассказал руководитель службы технической поддержки в ГК «Доброфлот» Арсен Сазандрашвили.

20.08.2019    5999    KoldunOne    7       

Быстрый старт: минимальный набор автоматизации типовых процессов

Статья no Нет файла 1С:Франчайзи, автоматизация бизнеса Бесплатно (free) Управление проектом

Автоматизация дает множество преимуществ бизнесу, но в то же время ее выгода может быть настолько несущественной, что процесс принесет компании больше убытков, чем прибыли. С чего начать эффективную автоматизацию, какие процессы стоит автоматизировать на первом этапе, а какие – лучше оставить на потом, рассказала руководитель разработки систем учета компании «Едадил» Екатерина Золотарева.

16.08.2019    6168    Hissin    18       

Базовый курс для начинающих 1С-программистов. Онлайн-интенсив со 2 июня по 2 июля 2020 г. Промо

Данный онлайн-курс является начальной ступенью по изучению базовых принципов программирования в системе “1С:Предприятие” и предназначен для обучения 1С-программированию “с нуля”.

4500-9500 рублей

Управление проектами по автоматизации бюджетирования

Статья Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла УУ Финансовый учет и бюджетирование (FRP) Бесплатно (free) Управление проектом

Автоматизация бюджетирования позволяет максимально эффективно планировать ресурсы предприятия и управлять масштабированием компании. Как учесть особенности бюджетирования, встроить его в процессы стратегического планирования, чтобы получить гибкий инструмент управления и аналитики, рассказал Сергей Наумов на конференции INFOSTART EVENT 2018 EDUCATION.

28.06.2019    5410    SergeyN    1       

Внедрение решений: как выполнять все обязательства в срок в условиях ограниченных ресурсов

Статья Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Многие менеджеры вынуждены работать в условиях многоклиентской среды с ограниченными ресурсами. И вовремя сдавать проекты в таких условиях сложно. Как добиться того, чтобы поставки делались без нарушений сроков, рассказал гостям и участникам конференции Infostart Event 2018 управляющий партнер BIPULSE.RU Алексей Васильев.

24.06.2019    4716    sbase    9       

Готовые переносы данных из различных конфигураций 1C Промо

Рекомендуем готовые решения для переноса данных из различных конфигураций 1C. C техподдержкой от разработчиков и гарантией от Инфостарт.

Цифровая трансформация. Будущее учетных систем

Статья no Нет файла Россия Бесплатно (free) Управление проектом

О цифровой трансформации слышали все, но немногие в этом разбираются. Что она собой представляет, какие несет изменения, на что надо обратить внимание айтишникам и 1С-никам, рассказал на конференции руководитель департамента автоматизации строительных организаций компании «Первый БИТ» Иван Аверьянов.

19.06.2019    7489    FB_10160810658600104    62       

Риск - благородное дело!.. Часть первая

Статья Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Несколько рекомендаций по управлению рисками в ИТ-проектах.

18.06.2019    5726    MariaTemchina    8       

Подборка решений для взаимодействия со ФГИС «Меркурий» Промо

С 1 июля 2019 года все компании, участвующие в обороте товаров животного происхождения, должны перейти на электронную ветеринарную сертификацию (ЭВС) через ФГИС «Меркурий». Инфостарт предлагает подборку программ, связанных с этим изменением.

Мы в ответе за то, чего вовремя не послали. Матрица ответственности в проектах внедрения

Статья Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

В своей публикации “Устав писать Устав” я много рассуждала о том, как полезно умение договариваться на берегу. Как известно, у каждого человека в голове своя картина мира. В целом, многие конфликты в ходе проектов происходят как раз из-за конфликта ожиданий, и из-за нечетких договоренностей, кто чем должен заниматься.  

31.05.2019    6328    MariaTemchina    23       

1C:Предприятие для программистов: Расчетные задачи (зарплата). Онлайн-интенсив с 01 по 17 июня 2020 г. Промо

Данный онлайн-курс предусматривает изучение механизмов платформы “1С:Предприятие”, которые предназначены для автоматизации периодических расчетов, а именно - для расчета зарплаты. Курс предназначен для тех, кто уже имеет определенные навыки конфигурирования и программирования в системе “1С:Предприятие”, а также для опытных пользователей прикладного решения “1С:Зарплата и управление персоналом” и прочих прикладных решений, в которых реализован функционал расчета зарплаты.

4900 рублей

Устав писать Устав

Статья Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Ответы на вопросы про то, нужен ли Устав для проектов автоматизации, и если нужен, то зачем?

06.05.2019    5649    MariaTemchina    8       

Программы для исполнения 488-ФЗ: Маркировка товаров Промо

1 января 2019 года вступил в силу ФЗ от 25.12.2018 № 488-ФЗ о единой информационной системе маркировки товаров с использованием контрольных (идентификационных) знаков, который позволяет проследить движение товара от производителя до конечного потребителя. Инфостарт предлагает подборку программ, связанных с применением 488-ФЗ и маркировкой товаров.

Путь джедая в управлении проектами 1С: умение быть, а не казаться

Статья Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Чем руководитель проекта “на бумаге” отличается от “настоящего” руководителя проекта, умеющего направлять команду и выдавать ценный результат?

15.04.2019    9065    MariaTemchina    15       

Управление ИТ-проектами, базовый курс, 3 поток. Онлайн-курс с 15 мая по 1 июля 2019

Курс Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Отличительная черта курса - органичное сочетание трех вещей: - Теория проектного управления (PMI®+Agile Alliance+Российские ГОСТ+Методологии от 1С)  - Опыт внедрения продуктов 1С (опыт франчайзи и успешных компаний + тренды Infostart Event и Agile Days) - Разбор реальных проблем и рекомендации экспертов по проектам слушателей Мы будем фиксироваться на тех инструментах, которые реально оказываются полезными в практике  руководителей проектов внедрения. 

04.04.2019    10063    infostart    18       

Базовый курс по обмену данными в системе 1С:Предприятие. Онлайн-интенсив с 12 по 28 мая 2020 г. Промо

Данный онлайн-курс предусматривает изучение механизмов платформы “1С:Предприятие”, обеспечивающих обмен данными между различными прикладными 1С-решениями и взаимодействие с другими информационными системами. Курс предназначен для тех, кто уже имеет определенные навыки конфигурирования и программирования в системе “1С:Предприятие”.

5500 рублей

20 мыслей об ИТ-проектах. Мысль №2. "С какой стороны подойти к новому проекту?"

Статья Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Продолжаем серию статей из цикла “20 мыслей об ИТ-проектах”. Сегодня мы поговорим о том, с какой стороны подойти к новому проекту. Такой вопрос возникал у каждого, кому приходилось выступать в роли руководителя проектов, особенно первый раз. Да и для опытных РП некоторые проекты вызывают аналогичный вопрос.

13.02.2019    6334    chavalah    22       

Стыд и скрам - Чему нас учит Scream Guide

Статья Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Название "Scream Guide" можно вольно перевести на русский как “Вопль ужаса от того, как Scrum применяют на практике”

12.02.2019    7936    MariaTemchina    20       

Сдача регламентированной отчетности из программ 1С Промо

Сдача регламентированной отчетности из программ "1С" во все контролирующие органы без выгрузок и загрузок в другие программы. Для групп компаний действуют специальные предложения.

от 1500 руб.

Бизнес, не горюй

Статья no Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Про цели автоматизации.

04.02.2019    7733    1c-intelligence    64       

Лучший домик для поросенка, или Что нужно знать руководителю проекта внедрения

Статья Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Тема управления проектами - популярная, вокруг нее много всего разного накручено. Кто-то считает, что главное - это выучить PMBOK и точно следовать правилам. Кто-то считает, что главное создать комфортную атмосферу, и сразу все как по волшебству заработает. В этой статье я попробую рассказать, какие шаги, по моему скромному мнению, нужно предпринять, чтобы начать более эффективно управлять проектами в организации.

31.01.2019    6743    MariaTemchina    0