Здравствуйте, коллеги! Меня зовут Чирухин Сергей. Я хочу рассказать о том, как мы запускали учетную систему на базе «Управления торговлей» в торгово-промышленной группе компаний.
Два года назад меня пригласили работать в эту торгово-промышленную группу на должность ИТ-директора. При внедрении я ориентировался на прекрасный учебник «4CIO» – я посмотрел, что можно сделать быстро, понятно, красиво, монетизируемо, чтобы собственнику был виден и понятен результат моей работы.
Как было
У нашей группы компаний основные направления деятельности – это опт, розница на 450 магазинов, пивзавод и колбасный завод.
Первичное обследование показало, что в наиболее печальном состоянии было оптовое направление. Оно представляло собой:
- две компании (два юр. лица), которые имели между собой абсолютно пересекающиеся номенклатуры и торговые команды;
- логистика была построена отвратительно;
- вся эта история крутилась на костях «Торговли и склада 7.7»;
- бизнес был старый – он сложился на рубеже 21 века и с тех пор практически не менялся – все осталось жестко, твердо, без какого-либо развития;
- в учете у них ничего оформленного документально не было – не закреплено никаких договоренностей с клиентами, никаких оформленных процессов – ничего.
Жить так дальше было нельзя, поэтому оптовое направление было самым ярким и полезным местом, которое можно было быстро превратить во что-то удобное, понятное и красивое.
Цель – понятно, прозрачно, удобно
Для первичного обследования было приглашено два подрядчика. Мне было интересно посмотреть их подходы к первичному обследованию, выслушать, что они предлагают нам сделать из всего этого, посмотреть их бюджеты и методологию.
Пришли подрядчики – уважаемые франчи. Они выдали свои предложения, идеи и результаты. И тот, и другой подрядчик сходились на одном решении – работать в тех же условиях и сделать из этого что-то удобоваримое практически невозможно – именно в силу того, что здесь пересекаются команды, номенклатура и прочее.
Когда я озвучил это решение собственнику, мне сказали: «Ок, делай, как хочешь, делай красиво, плавно, чтобы ничего не поломалось. Делай так, чтобы мне понравилось».
Были приглашены аудиторы, они вынесли такой же вердикт, что компанию ожидает вероятность доначисления налогов, пересечение и дробление бизнеса – а это нехорошо.
У нас было два первоначальных результата обследования и заключение аудиторской компании.
И я пригласил третью компанию внедренцев, с которой я работал уже более плотно, прорабатывая, куда мы хотим прийти.
Наша цель была – сделать прозрачно, понятно, удобно, надежно.
Проблема №1. Саботаж
Самая первая проблема, с которой я столкнулся, заключалась в том, что я переоценил людей.
Я много лет работал в финансах (10 лет работал в банке и много лет работал ИТ-директором страховой компании). И вокруг меня всегда были красивые, умные люди с высшим образованием – они хотели развиваться, они хотели о чем-то думать, развивать компанию, получать новые навыки, знания, чтобы потом продать себя.
Но здесь все было по-другому. Я уже говорил, что бизнес здесь был старый, основанный на рубеже века. Те, кто там работал, не хотели ничего. С первым саботажем мы столкнулись сразу же, на берегу. Этот саботаж выражался в отсутствии внятных ответов на наши вопросы и нежелании как-то пошевелиться и давать какие-либо предложения.
Что делать? Я в очередной раз пошел к собственнику, получил от него красную полосу поперек организма, пулемет и публичное разрешение расстреливать, менять, ломать и даже местами немного увольнять.
Проблема №2. Взаимодействие
Когда мы уже в процессе внедрения начали оформлять команды (т.е. уже было понятно, что нам дальше делать) очередная проблема, с которой мы столкнулись – это люди старые, не желающие о чем-то думать, нам пришлось учить их работать с теми инструментами, с которыми им придется дальше жить.
- Среда коммуникации. В качестве среды коммуникации на этом внедрении мы выбрали продукт под названием «Битрикс24». Все его видели. Он не самый удобный, не самый гибкий, не самый понятный. Но, тем не менее, лицензии на Битрикс у нас уже были, была куплена коробочная версия. Если вы думаете, что для успешной коммуникации обязательно нужен какой-то особенный продукт типа Jira – не обязательно, берите, что у вас есть, то, с чем вам будет удобно и понятно работать. Самое главное – то, чему вы сможете быстро и понятно научить своих коллег, свою команду – пользоваться этим, как-то взаимодействовать.
- Культура календарей. Обязательно надо было учить – не только пользоваться инструментом, но и пришлось еще внедрять в компании и культуру календарей. Если ты куда-то ушел – пожалуйста, отметься. Если у тебя висит красная задачка – будь любезен, ответь на нее.
- Ответственность за сроки. Разумеется, никто ничего этого делать не хотел. До тех пор, пока:
- на первой планерке им было озвучено: вы пропускаете сроки;
- на следующей планерке: вы пропускаете сроки;
- на третьей планерке: извините, ваша премия пошла в лес;
- а на четвертой планерке: извините, вы уволены, вам уже подготовлен заместитель из вашей службы.
После первого же случая у людей появилась мотивация думать и меняться. К сожалению, до тех пор, пока вы не возьмете палку и не начнете насильно в них вбивать желание изменяться, они не будут сами это делать. Они не хотят этого. Мотивация в качестве палки – это очень хорошая вещь.
Проблемы несогласованности действий и отсутствия мотивации
Далее на этом же процессе внедрения мы столкнулись со следующими проблемами.
Несогласованность действий. Это не история ИТ-директора. Это не история каких-то внедренцев. Это история всей команды. Внедряет вся компания. Да, на ИТ-шниках и на внедренцах висит большой пласт – они за это получают деньги, они делают что-то полезное, но внедряет вся команда.
Нежелание обучаться. Я уже говорил, что это была старая компания и люди, которые совершенно не хотели думать и не стремились меняться. Что мне пришлось сделать как заказчику этого внедрения со стороны компании?
Мы приглашали специалистов, тренеров. Отдельно читались курсы – как работать с трекером, как работать с Битриксом, что такое коммуникация, почему надо поставить задачу, кому ты можешь ее поставить. Мы все это показывали, объясняли. И много раз по кругу прогоняли эту историю.
Вообще обучение пользоваться инструментами (Битриксом и рабочими местами в УТ) в нашем случае занимало три этапа.
- Первое – это было краткое большое объяснение, как это будет выглядеть, что вы будете делать и куда вы будете двигаться.
- Второе – это уже повторное обучение на этапе тестовой эксплуатации. Оно проводилось уже с выполнением фактических заданий, с откаткой процессов
- И третий этап обучения – уже на самом запуске.
Почему именно три?
- С первого этапа люди не запоминают. Они записывают куда-то в свои тетрадки, но они это забывают.
- Во второй раз они даже уже немного запоминают, куда надо смотреть, куда тыкать мышкой, о чем надо думать.
- И только в третий раз они могут это уже более-менее внятно повторить.
Причем, оптимальные интервалы между обучениями получились где-то в пределах полутора-двух недель.
Отсутствие мотивации. Они все равно не хотели это запоминать. Что нам пришлось делать? Поскольку собственник в очередной раз выдал добро на удержание из зарплаты менеджеров той самой почасовой оплаты тренеров, которые их чему-то учили. То в случае, если пользователи говорили: «Нет, нас не обучали» – мы всегда могли ответить – «Неправда, вы подписались, что прошли следующий курс. Почасовая оплата этого человека стоит столько-то тысяч рублей. Эти деньги будут вычтены из вашей зарплаты».
Я уже говорил про мотивацию и стремление к изменениям, которых у людей нет, и в такой жесткой стагнирующей структуре денежная мотивация оказалась самая сильная, самая полезная.
Распределение бюджета и покупка компетенций
Я не буду говорить про технологии. Когда мы стали запускать, мы разбили всю нашу внутреннюю команду программистов на команды по направлениям (торговля, закупки) и определили в обязательном порядке группы внешних исполнителей, которые будут их сопровождать.
Почему мы сделали это именно так?
Знать все – невозможно. Запомнить все – невозможно. В той же самой «Управление торговлей» за период внедрения, который у нас занял примерно 5 месяцев, несколько раз выходили новые релизы. И внутренние механизмы этого программного продукта тоже менялись совершенно непредсказуемо. Вы скажете: «Зачем? У меня же есть внутренний программист, которому платят 80 тысяч. Он же может мне все настроить. Зачем мне приглашать внешнего исполнителя с почасовой оплатой 3-4 тысячи рублей?» Но если вы хотите внятно построить бюджет и понимать, сколько вы тратите, вам придется это сделать. Если 20-й век – это было время личных компетенций, людей было сложно приглашать, им нужно было куда-то прилететь, где-то жить, им нужно было сначала войти в курс дела, затем попытаться помочь вам. То сегодня, в 21 веке, когда у нас появились развитые коммуникации, интернет, всевозможные мессенджеры, видеоконференции – вы можете покупать компетенции буквально по часам.
И решение проблемы – это внешние исполнители, внешние компетенции и готовые решения.
- Внешние исполнители. Никто не будет в здравом уме и трезвой памяти выделять отдельного внутреннего программиста в инсорсе на то, чтобы отслеживать баг-трекер. Зачем? Определите человека, который знает это, который зарабатывает на этом, обратитесь к нему с вопросом. Он решит вашу проблему за два часа – там, где ваши программисты будут сидеть неделю. На выходе мы получим очень хорошую экономию бюджета. очень важны.
- Готовые решения. Точно так же, если у вас есть возможность и потребность запустить какой-то процесс либо внести какое-то изменение, и вы знаете о том, что существует готовое решение – сэкономьте свое личное время. Деньги, конечно, тоже тратить жалко, но вы потратите гораздо больше, пытаясь создавать что-то сами. Инфостарт предлагает массу отличных решений. Когда нам понадобилась интеграция с ЕГАИС, с Меркурием, работа по маркировке – типовые механизмы 1С нам не подошли. По-моему, они специально сделаны так, чтобы обеспечивать большой и важной работой всяких разных внедренцев, франчей. На самом деле, есть много готовых решений, которые гораздо более удобны, они стоят совсем недорого. Более того, когда вы покупаете готовое решение, вы покупаете еще и компетенцию по внедрению. Это стоит абсолютно несопоставимых денег с попыткой запустить это самим либо возложить новый кастомный продукт на франча. Если у вас есть возможность купить готовую разработку – купите ее, не связывайтесь ни с какой собственной разработкой. Это быстрее, это выгоднее.
Соответственно, бюджет распределялся примерно пополам между внешними подрядчиками и внутренней командой.
Два этапа внедрения
Итого:
- в Битриксе по итогу мы закрыли 686 задач;
- весь период занял 6 месяцев – в январе мы запустились, 1 июля посреди тяжелой отгрузки (примерно 300 тонн в сутки) мы запустили весь продукт.
- было закрыто 686 задач – на третий этап осталось около 80 задач.
Почему мы начали это разделять по этапам? У нас не хватало ни сил, ни времени, ни возможностей сделать сразу все и сразу красиво. Нам пришлось работать и с внедренцами, и помогать выстраивать бизнес-процессы, и работать с юристами по залоговым договорам. Это был огромный проект по трансформации двух компаний в одну новую. Поэтому внедрение и запуск были разделены на два этапа.
Первый этап
На первом этапе мы запустили только то, без чего компания не могла жить. Это:
- управление продажами;
- интеграция со всевозможными внешними объектами – ЭДО/ЭДИ, управление торговыми командами (в нашем случае использовались пакеты Оптимум, Агент плюс).
Это позволило достаточно быстро, просто и минимально понятно запуститься так, что мы не сорвали ни отгрузки, ни продажи.
Какую вторую ошибку допустил я в этот момент? Я не провел стресс-тестирование системы.
В тот день, когда что-то пошло не так, наши сервера задумались, наши логисты задумались. Все было плохо. Решение было найдено в течение 6-ти часов, мы запустились, но обязательно проверьте вашу систему перед запуском именно на то, как она себя поведет в условиях внеплановых нагрузок. Пользователи, несмотря на то, что вы их учили, все равно будут нажимать кнопки не туда. Предусмотреть все возможности, предусмотреть все подводные камни, которые они могут вам создать, вы не сможете. Никто не сможет. Поэтому попробуйте систему в условиях пиковой нагрузки, когда все сломалось, и заранее проработайте себе пути отхода.
Нас спасло то, что у нас были внешние компетенции, которые мы могли привлечь быстро, дешево и оперативно. Они нам решили нашу проблему буквально за 6 часов. За час консультации они брали 2 тысячи рублей. Мы заплатили всего лишь 12 тысяч рублей, чтобы весь механизм продолжал работать, и никто не переживал, а 6-ти часовая задержка не так уж и страшна.
Второй этап
На второй этап мы оставили как раз то самое сложное, самое интересное и самое сладкое.
- Мы взялись за управление торговыми командами уже не в плане управления покупками и продажами, а именно с точки зрения выстраивания KPI. Были взяты практически готовые разработки, что тоже нам помогло сэкономить. Минимальная наша собственная доработка позволила получить внятный и понятный KPI, внятную и понятную систему управления. Что забавно – торговые представители никогда не понимали, за что они получают деньги. Они просто работали, им за что-то платили, их за что-то штрафовали. Но в тот день, когда у них появились нормальные внятные KPI, в их кабинетах на стенах появились мониторы, которые демонстрируют RunRate команды – люди стали понимать, почему им платят, что они делают не так, и зачем все это происходит. Почему именно сейчас нужно участвовать в этом процессе, почему нужно продавать именно это. Они стали больше зарабатывать, и их стало меньше.
- Второй момент, который мы оставили на второй этап – это было управление запасами. «Торговля и Склад 7.7» в принципе не предполагала внятного управления запасами. «Управление торговлей» в этом отношении гораздо богаче. С небольшими доработками мы смогли сэкономить – на штате операторов, на штате отдела закупки. Эти отделы стали меньше в два раза. Мы получили экономию ФОТ 50%.
- Выстраивание логистики. Это была отдельная история. Пока у нас существовало две компании, в принципе было невозможно внятно свести весь этот процесс в одну нормальную логистику. В компании работал целый штат операторов, которые создавали документы, печатали их, брошюровали и передавали все это в отдел логистики. У них стоял огромный стол где-то на 5 метров длиной, на который пирамидками выстраивались документы. Потом их двигали, раскладывая пасьянс – это поедет сюда, а это – туда. Сведение всех оборотов в одну компанию и переход на «Управление торговлей», конечно, позволило уже нормально оперировать логистикой. С минимальными доработками мы сумели в два раза сократить штат операторов и логистов.
- Логистов было шесть, осталось трое – теперь за них все делают роботы.
- В штате операторов изначально было 27 человек (чтобы справляться с суточной отгрузкой порядка 300 тонн), сейчас осталось только 8 человек – на брошюровку, печать и подписание.
И все это просто за счет внедрения современного продукта «Управление торговлей» с минимальными доработками, которые позволили нам вообще практически исключить человека из процесса оформления заказов, из процесса создания документов.
С тех пор как у нас появилось внятное управление запасами – мы понимаем, чего и сколько можем продать, можем спрогнозировать продажи на неделю вперед и можем уволить половину операторов.
Итоги
На входе внедрения было два юридических лица, обе команды друг друга не любят, бардак – логистики нет, управления запасами нет, волосы дыбом, все страшно.
А в конце получилась внятная, понятная, прозрачная одна компания, внятные, прозрачные, понятные механизмы, которые ею управляют.
- Никаких Excel-ей, никаких бумажек, никаких папок в столах, в которых раньше складывались все эти соглашения с клиентами.
- Жесткое нормирование – жесткие понятные грейды для покупателей, жесткие понятные грейды для продавцов, прекрасные отношения с поставщиками, которым автоматически уходит заказ.
- В два раза практически сокращен штат людей, работающих на бэк-офисе.
Это дало нам еще несколько забавных эффектов.
- Во-первых, собственный транспортный парк у нас был избыточным, и появилась возможность вывести его в отдельное автотранспортное предприятие, которое теперь не только обслуживает запросы материнской компании, но и прекрасно возит сопутствующие грузы, тем самым также зарабатывая.
- Бухгалтерия – увольнять людей из штата нам не хотелось, зато получилось вывести их на аутсорс, параллельно позволив им обрабатывать еще и другие компании нашей группы. Это дало прекрасный результат.
- ИТ-шники – в процессе внедрения наша команда получила очень интересные компетенции, знания, какие-то новые навыки. Очень жалко было дать людям сжечь все, чему они научились, в рутине ежедневки. ИТ-шников мы тоже смогли вывести в аутсорсовую компанию, параллельно продавая их знания, навыки, умения нашим же внешним клиентам
На выходе – все счастливы, у всех нас только одна точка входа.
Весь процесс внедрения «съел» около 2-х миллионов, они были отбиты в течение первых шести месяцев после сокращения штата. И с тех пор все стало хорошо.
Краткая мораль – не бойтесь учиться, не бойтесь меняться. Если у вас есть проблема, не бойтесь идти к человеку, у которого есть возможность решить ее.
****************
Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2019.
