Формирование и продвижение HR-бренда. Притягиваем таланты!

Сегодня я погружу вас в HR-бренд. HR-бренд – это репутация, имидж, образ, с которым вас идентифицируют как работодателя, а HR-брендинг – это комплекс мероприятий, направленный на то, чтобы мы с вами успешно создавали, развивали и продвигали нашу команду, как HR-бренд.

Уже порядка 20-30 лет мировая практика развивает это направление, и ключевая цель ее одна – стать центром притяжения талантливых специалистов, с которыми можно развивать бизнес.

Как правило, 7 из 10 кандидатов предпочитает предложение о сотрудничестве компании, которая имеет HR-бренд. Поэтому если вы хотите, чтобы на вашу вакансию обращали внимание, нужно проявлять очень большую активность в этом направлении.

Я в команде IT Capital работаю больше 7 лет. Когда я только пришла в компанию, я услышала от руководства, какая миссия и цель компании, и мы под эту грандиозную миссию разработали новую стратегию по привлечению талантов.

Тренды

Много лет компании продвигают это направление в командах, но стоит отметить несколько важных тенденций, которые сейчас актуальны в мире брендинга для работодателей:

• роль HR в формировании бренда компании;

• взаимное влияние бренда компании и работодателя;

• таргетированное ценностное предложение работодателя;

• рекрутинг нового поколения талантов;

• отношение к деньгам на текущий момент такое, что деньги – это просто опция.

Предлагаю чуть более подробно рассмотреть каждый из этих аспектов.

Роль HR в формировании бренда компании

Я вынуждена с грустью признать, что не все осознали роль HR в команде. Рассматривают HR как специалиста, который занимается только подбором. HR иногда называют кадровиком, и лично меня это, кстати, очень сильно задевает.

Но если опустить какие-то эмоции, то все-таки в этом виноваты не сотрудники, которые не могут понять, кто такой HR. Я считаю, что это происходит потому, что руководители, представители топ-менеджмента, бизнес не осознал, что HR – это бизнес-партнер, это драйвер и источник ценностей в вашей команде. Это человек, который имеет точку контакта с вашими кандидатами, он транслирует ваши ценности. Он работает и внутри компании, и с кандидатами. Поэтому я призываю руководителей пересмотреть роль HR в вашей команде.

Если у вас нет HR, найдите хорошего специалиста. Если вам не нравится, как у вас обстоят сейчас дела с ценностями, с корпоративной культурой, то либо вам придется проститься со своим HR и найти ему достойную замену, либо – серьезно переговорить с HR и полностью пересмотреть ваши ценности. Это повлияет напрямую на корпоративную культуру и на бренд.

Взаимное влияние бренда компании и работодателя

Следующий важный момент – бренд компании и бренд работодателя очень сильно влияют друг на друга.

Связь очень простая:

• Когда сотрудник доволен работой в компании, он вовлечен, у него глаза горят, он обожает свою работу. Он эту эмоцию транслирует и на заказчика, и на продукт, и на проект, в котором участвует, и на всю команду.

• И заказчик, покупая ваши решения, являясь вашим потребителем, напрямую сталкиваясь с людьми, которые создают этот продукт. Он тоже получает эту эмоцию в виде позитива и, главное, в виде качества.

Поэтому чем выше удовлетворенность ваших сотрудников, тем выше удовлетворенность ваших заказчиков.

А самое главное – мы не забываем про ценности. Ценности, которые мы транслируем на сотрудников, на заказчиков – они едины, работают в одном поле. Нельзя нарушать эту цепочку.

Ценностное предложение работодателя

Следующий аспект – ценностное предложение работодателя (EVP, Employee Value Proposition).

Маркетинг уже очень давно помогает продвигать бренд работодателя – инструменты уже испробованы и показали свою эффективность.

Поэтому я рекомендую: если в вашей команде есть маркетологи, пусть HR привлекает их, чтобы визуализировать EVP.

Что это такое? Это то, что сильно отличает наш бренд от бренда других компаний. Если мы не выделим нашу особенность, мы не сможем правильно ее упаковать и использовать различные каналы, чтобы продвигать бренд. Пока мы не поймем, что нас отличает, что получают кандидаты, приходя к нам в команду, мы не сможем двигаться дальше.

Важно отметить, что EVP должно быть таргетированным. Я не верю, что есть абсолютно одинаковые компании с ценностями, с людьми, с миссией, с философией, с корпоративной культурой. Каждая компания уникальна, она преследует разные цели, и все компании имеют разные ценности. И не все люди вам подходят. Ваше предложение не для каждого и не для всех. Оно должно быть сфокусировано на определенную группу. Поэтому мы говорим про «таргетинг», про целевую аудиторию – вам нужно понимать, какие люди вам нужны.

Рекрутинг нового поколения

После того, как вы поймете, КТО вам нужен, вы должны понять, ЧТО происходит сейчас в принципе.

Мы очень часто говорим про поколения X, Y и Z. Слышали все, многие уже столкнулись, но кто-то, наверное, не совсем четко понимает, что это такое.

Мир очень сильно меняется, и меняет нас, людей. То, что было 50 лет назад, то, что есть сегодня, и то, что будет нас поджидать через 20 лет, – это кардинально разные картинки.

• Когда в компании работают сотрудники, которым 50-60 лет, это люди поколения X.

• Если работают сотрудники, которым порядка 30 лет, – это сотрудники поколения Y.

• И, конечно же, нам наступают на пятки молодые, энергичные, уверенные в себе сотрудники, которые относятся к поколению Z.

Не понимая, как работать с этими тремя разными поколениями, мы можем сделать много ошибок. Нужно учитывать особенности каждого поколения.

Поколения Y и Z в принципе схожие, но тоже есть небольшие отличия. Поэтому я выделила несколько навыков, компетенций, психологических моментов, которые нам нужно учитывать.

К примеру, у поколения Y есть такие особенности:

• Желание влиять на бизнес, быть причастным к чему-то великому и успешному.

• Умение работать в режиме многозадачности, хваткость и рвение в бой.

• Люди не боятся менять работу, они готовы менять ее достаточно часто, у них страсть к приключениям. Они не всегда за стабильность, они не всегда готовы ждать, когда смогут себя показать.

• И еще отмечу предпочтение горизонтальных коммуникаций вместо постоянных вертикальных сложных и бюрократических схем.

Мы должны это учитывать, когда общаемся с кандидатом, когда рассказываем ему о вакансии, когда говорим про ценности, которые в компании действуют. Нам нужно, чтобы они их разделяли с нами. Все эти нюансы мы должны учитывать, когда проводим интервью, когда даем обратную связь этим специалистам.

Я часто спрашиваю, почему человек принял мое предложение, чем оно лучше. А в ответ мне говорят: «Анна, вы быстро реагируете, вы достаточно честны и искренни, это подкупает» или «Мне нравится, как ваши сотрудники проводят интервью, вы достаточно модные». То есть я сама пытаюсь получить обратную связь, чтобы при необходимости подкорректировать работу.

Поэтому учитывайте эти особенности. Иначе ваше предложение, вашу вакансию могут в принципе не увидеть среди других очень похожих вакансий.

Работа с ошибками

Я выделила несколько ловушек, которые нас поджидают, когда мы выстраиваем бренд.

• Первое, что мы увидим, – несовпадение декларируемых ценностей и поступков. Я призываю быть искренними, честными, не строить иллюзий. Сегодня бренд компании способен сам формулировать, создавать ценности и ими управлять. Поэтому не обманывайте на входе ни себя, ни ваших кандидатов. Ваши поступки должны быть соизмеримы с вашими ценностями. И если вы где-то солгали или вы поступаете, не соответствуя вашим ценностям – это очень заметно, поскольку реальность и ожидания не совпадают. И это непонимание в итоге потом выливается в онлайн и офлайн-пространство, и вам придется работать с этим негативом.

• Второй мой совет – ставьте реальные цели. К примеру, можно поставить себе заоблачные цели «стать командой №1 в отрасли», «стать компанией №1 в мире», «завоевать новый рынок», «запустить новый продукт», «стать самым привлекательным работодателем для студентов и выпускников таких-то университетов», «стать центром притяжения для экспертов с опытом работы». Но правильнее ставить реальные цели – например, «снизить текучесть персонала на 10%», «сократить издержки на подбор сотрудника на 50% в 2021 году». Чем реальнее ваши цели, тем реальнее вы их достигаете.

• Третий пункт. HR-бренд – это не проект HR-менеджера. Мы не сами придумали себе модную игрушку и с ней играем – выделяем ресурсы, тратим деньги компании. HR-бренд – это мощный инструмент, который должен функционировать постоянно, наравне с подбором и развитием персонала, с развитием тимбилдингов, выстраиванием корпоративных коммуникаций в команде. HR-бренд – это постоянная работа. Только тогда мы увидим результат.

• И следующая ловушка – когда мы не видим результат, сдаемся. Никто не говорил, что HR-бренд, который мы строим, через 2-3 года даст эффект. Каких-то целей мы быстро добьемся, но сотрудники, которые к нам приходят на работу, должны прожить жизнь в компании, пройти свой путь развития, и только после этого они сами смогут убедиться в том, что HR говорил правду. Только тогда они действительно проникнутся тем, что в компании действует такая-то система, с компанией можно двигаться вперед, навстречу к новым подвигам и свершениям, стать лучше, раскрыть свой потенциал. Пока сотрудники сами не пройдут этот путь, они в это не поверят. И только их личный опыт вызывает это доверие, эту эмоцию. Они этим делятся в социальных сетях, они приходят домой и рассказывают близким, как здорово им работать именно в этой компании. Они привлекают своих коллег, потому что эта эмоция цепляет! Вот как это работает.

Поэтому не нужно сдаваться. Я тоже много лет назад сначала действовала вслепую, у меня были какие-то вводные данные, и я тоже могла ошибиться.

Но сейчас, спустя 7 лет работы в команде, я могу сказать, что стратегия была выбрана корректно. И от того, что я тогда рассказывала, убеждала, уговаривала, работала с негативными отзывами, размещала ветки на форумах, продвигала нашу команду в различных каналах, только сейчас я вижу результат. Но я не сдалась, когда у меня что-то не получалось.

Поэтому я призываю быть системным, последовательным, не бояться. Пробуйте, экспериментируйте, контролируйте ситуацию, быстро реагируйте, корректируйте свои действия, получайте обратную связь и двигайтесь вперед.

И главное – чтобы вы верили в то, что вы делаете. Искренне, очень искренне. Тогда вы найдете отклик в сердцах ваших кандидатов.

Чтобы закрыть первую часть моего выступления и перейти к тому, как пошагово сформировать бренд, я скажу так:

Мы сами формируем эти ценности, сами их корректируем. И через ценности управляем корпоративной культурой. Эту работу нужно вести постоянно, только тогда у вас все получится.

Как сформировать стратегию HR-бренда

Мы определили подходы, нашли хорошего HR-специалиста, поняли, что нам нужен HR-бренд, выделили необходимые ресурсы, привлекли нужных специалистов. Что делать дальше?

• Мы должны выбрать определенную стратегию. Предположим, мы удерживаем действующих и привлекаем новые таланты.

• После этого мы определяем, кто нам нужен, с кем мы двигаемся вперед, какие люди нам не нужны в команде. Например, мы хотим видеть в команде экспертов, мы не готовы работать со стажерами, потому что это предполагает выстраивание системы наставничества, а мы не готовы в это вкладываться или нет желания. Мы должны объективно смотреть на вещи, и это должна быть реальная стратегия, которая будет работать, а не только выглядеть красиво в презентациях.

• После этого мы должны материализовать EVP, визуализировать нашу миссию. Это разработка фирменного стиля, разработка landing page, карьерного сайта, рекламные материалы и буклеты, это тексты вакансий и так далее.

• После этого мы выбираем канал, через который будем продвигать бренд, – форумы, сайты компании, профессиональные сообщества и так далее.

• Затем мы оцениваем эффективность. Я выбрала метрики, которые наиболее ощутимы и реальны: текучесть персонала, скорость реакции на вакансию, закрытие вакансии, эффективность источников поиска и тому подобное. Чуть позже рассмотрим эти метрики более подробно.

Так вырисовывается пошаговая картинка, как двигаться дальше.

Работа внутри компании

Когда я говорила, что HR работает с брендом, он работает в двух направлениях – внешний и внутренний HR-бренд.

Внутренний HR-бренд – это работа с теми людьми, кто уже является сотрудниками.

Инструментов здесь много, и это здорово. Это уже наши сотрудники, к ним есть доступ, и наши ценности, нашу философию, наши отношения, заботу, любовь и ласку мы реализуем через программы, начиная от мер адаптации (welcome-тренингов), заканчивая комплексом материальной и нематериальной мотивации (интранет, геймификация, позитивная атмосфера в команде). Использовать можно абсолютно все инструменты. Через них мы будем добиваемся развития нашего бренда, мы его создаем и поддерживаем.

Я бы обратила внимание на метрики. Почему я разделила новых сотрудников и постоянных сотрудников?

Постоянные сотрудники, которые с нами работают уже давно, уже привыкли к нашим ценностям, разделяют их, их все устраивает.

А новые сотрудники могут генерить новые ценности, в том числе, они могут выдвигать новые идеи, могут формировать новые ожидания внутри себя. И это надо тоже учитывать.

Когда это можно учитывать? Моя практика такова: прежде чем к нам выходит сотрудник на работу, я очень хорошо понимаю уже на этапах интервью, какой он, что из себя представляет, какие ценности разделяет, что ему нравится или не нравится, какие у него ожидания.

И по итогам первых 1,5 месяцев я обязательно встречаюсь с новичком и с кем-то из его команды, как правило, с тим лидером или руководителем проекта. Мне важно понять, все ли идет хорошо, нравится или не нравится, соответствует ли ситуация в нашей компании тем картинкам, которые у него были в голове, когда он принимал наше предложение. Обратная связь критична. Поэтому задача HR и руководителя – держать ситуацию под контролем, когда сотрудник только вышел.

Когда сотрудники довольны, это круто. Но бывает, что сотрудники недовольны, и, например, сотрудник спустя несколько месяцев от нас уходит. Первый год жизни в компании – это очень важная метрика, учитывайте этот параметр. Здесь нужно очень четко отработать и разобраться в причинах увольнений.

У HR должно быть очень много точек контакта с кандидатами и сотрудниками. Он обязательно должен задавать вопросы и работать с людьми. Его задача – не только найти нового сотрудника и передать в руки руководителю. Это плохой HR. Хороший HR работает со своими сотрудниками. Даже когда он еще не знает кандидата, просто общается с ним на каком-нибудь форуме, тут уже начинается все самое интересное. Поэтому при работе с новичками постоянно нужна обратная связь.

Для постоянных сотрудников можно устраивать опросы и оценку персонала. Совсем недавно мы проводили опрос по удаленной работе на время пандемии, а потом уже голосом во время оценки персонала мы с сотрудниками какие-то моменты из их анкет проговаривали. Если человек ответил, но на самом деле не понял вопрос, это очень грустно. Чтобы избежать таких моментов, я призываю устраивать и опросы, и живые беседы.

Кому-то не хватает внимания, кому-то хочется высказаться, а кто-то стесняется. Для интровертов это очень актуально, эти специалисты привыкли меньше говорить, больше взаимодействовать с системой, с документами.

Поэтому все средства хороши, главное – поддержать обратную связь.

Внешний HR-бренд

Для внешнего HR-бренда каналов меньше, но метрик больше.

Среди каналов – соцсети, сайт компании, форумы, конференции, вебинары, амбассадоры бренда, ярмарки вакансий, стажировки, практики. Ничего нового не появилось.

Но скажу так: при работе с внутренним брендом больше инструментов, меньше креатива. А когда мы работаем с внешним брендом, я считаю, креатив очень уместен, нужно много энергии и драйва. Одно дело, когда вы работаете с людьми, которых вы видите, и другое – когда вы работаете вслепую. И не всегда понятно, где прощупать, удалось достучаться или нет. И здесь есть над чем работать.

Я бы хотела более подробно остановиться на инструментах внешнего HR-бренда.

Поделюсь своей личной практикой. Напоминаю, у нас есть миссия компании, после этого у нас идет конкретная стратегия HR-бренда, цель которой мы преследуем. И в зависимости от целей и миссии компании мы понимаем, как работать. Что мы можем делать для развития внешнего HR-бренда?

• Мы можем вести блог, делиться опытом в Telegram, размещать вакансии и консультировать кандидатов по кадровым вопросам. Я на форумах для специалистов 1С достаточно активна, открыта к общению с ними. Ваши HR тоже могут таким же образом понимать кандидатов, работать с ними, быть искренними, помогать им, консультировать по различным вопросам, корректировать их резюме, анализировать насколько оно адекватно и хорошо написано. Я часто получаю на почту письма с просьбой проанализировать резюме, оценить, сколько может стоить такой специалист на рынке. Это тоже контакт. У HR не должно быть никакого высокомерия по отношению кандидатам, нужно быть открытым. Это работает на 100%, и самое интересное – эти кандидаты ко мне возвращаются спустя несколько лет, потому что раньше мы контактировали.

• Геймификация и digital-инструменты, конечно же, очень популярны. Многие компании их активно используют, мы тоже в команде это используем, у нас есть и чаты-боты, которые очень активно и с юмором напоминают, когда нужно заполнять отчеты, хвалят тех, кто это сделал своевременно. Поэтому креативьте, тем более, если вы работаете в ИТ-компании.

• Еще рекомендую создать отдельный landing page. Год назад я запустила исключительно карьерный сайт. Он выглядит как небольшая социальная сеть, в которой все очень лаконично по вакансиям, по ценностям в компании, наш блог, как мы живем, я поделилась фотографиями. И этого в принципе достаточно. Потому что современным кандидатам не нужно много информации, им хочется, чтобы картинка была очень точечной, очень понятной, реально отражала положение дел, был быстрый контакт, обратная связь с HR, с сотрудниками компании. Самое прекрасное – landing page вас не ограничивает ни в чем. Вы можете размещать там все, что вы хотите: делиться опытом, практикой, разными кейсами, создавать активности, и к вам будут подтягиваться. Поэтому landing page – это очень популярный инструмент.

• Собственная активность HR на форумах, в Telegram.

• И последний момент, который я бы отметила, – это работа с негативными отзывами. Они никуда не деваются, их нельзя стереть. Но зато можно об этом говорить открыто на форумах, обсуждать их с кандидатами, когда они к вам приходят на работу.

• Не забываем, что наши бывшие сотрудники могут вернуться. Они также генерят определенную информацию, поэтому поддерживайте связь с ними.

• Заказчики. Самый большой комплимент, когда ваши заказчики хотят к вам трудоустраиваться. Это очень здорово. Поэтому работайте во всех направлениях.

Я обещала показать несколько цифр. Посмотрите, что сейчас рулит:

• продвижение бренда в социальных сетях,

• карьерный сайт

• и, пожалуй, видеоролики

Если у вас это не развито, попробуйте в этом направлении поработать.

В завершении выступления напомню – «деньги – это опция». Это действительно так.

Деньги – это не сама по себе ценность, деньги не создают ценность, особенно в то время, в которое мы сейчас живем.

Нам нужно проявлять заботу о сотрудниках, и чтобы проявлять эту любовь, нам не нужны миллионы. На слайде приведены некоторые идеи на замену «печенькам», мы активно эти идеи реализуем, это работает.

Вопросы

Как посчитать процент вовлеченности?

Это вопрос системный, ему можно посвятить отдельный доклад. Поэтому скажу так: информация о том, как оценивать вовлеченность, как проводить опросы, в интернете подробно описана. В двух словах этого не рассказать.

Как вы даете обратную связь кандидатам?

Здесь нужно учитывать время, которым владеет HR, который дает обратную связь. Если у меня есть время написать отказ, то кандидат всегда благодарен, потому что я с ним адекватна и честна. Я не просто отказываю, используя шаблон «Спасибо большое за проявленный к нам интерес, мы вернемся к вашей кандидатуре». Этой формулировки я стараюсь избегать. Если у меня нет времени в принципе продолжить дискуссию с кандидатом, я не буду продолжать. Но если же я ему даю ему обратную связь, мы можем созвониться, я ему рассказываю, почему он нам не подходит, над какими компетенциями ему нужно работать. Вот что значит давать обратную связь. И еще помогаю, по возможности, – анализирую резюме и могу сказать, в какую компанию с его опытом лучше идти, в какие компании лучше не идти, потому что он просто испортит свою карьеру.

Как вы считаете, как часто HR-менеджеры должны общаться с сотрудниками?

Если компания большая, в которой работает несколько сотен человек, HR-менеджеру будет сложно общаться со всеми. Но если в компании работает порядка 100 человек, мы делаем это так: мы ежеквартально проводим оценку, к которой привлекаем непосредственных руководителей, кого-то из команды тим лидов (или главный методолог, или системный архитектор). По итогу общения мы формируем какие-то договоренности, а в следующем квартале мы работаем по этим направлениям – над компетенциями сотрудника, подбираем для него новый проект и т.д. Мы общаемся ежеквартально, и это системно.

Но вообще я стараюсь с каждым сотрудником либо через тим лидера, либо я сама вижу, что, например, сотрудник часто берет отгул, для меня это знак. Я должна понять, что происходит, почему он уходит, поэтому реагирую. Можно просто позвонить с утра, подключиться к митапам в зуме, со всеми поздороваться…Сейчас это не так сложно сделать.

Скажите, пожалуйста, вы как синхронизируете вашу HR-стратегию с основной стратегией компании? Может, проводите стратегические сессии с руководством? Как это у вас происходит?

Обязательно. Когда я пришла 7 лет назад в компанию, я спросила, чего хочет руководство, куда мы движемся. Я сделала аудит бренда, попыталась понять, кто мы, как заказчик, как нас идентифицируют, что о нас знают кандидаты. Мы часто общаемся с руководством. И если HR не погружен в бизнес, то он просто непонятно что делает. Это тоже кстати показатель: если вы не вовлекайте вашего HR, не рассказываете ему о ваших грандиозных планах, какие новые проекты вас ожидают, какие тендеры сейчас проходят, или что вы выходите на новый рынок, разрабатываете новый продукт – это отношение вашего работодателя к вам, как к сотруднику. Над этим тогда нужно работать. В моей картине мира так не должно быть, со мной делятся и рассказывают. Какие-то моменты могут мне не рассказывать по объективным причинам – чтобы я не волновалась, не переживала. Но все, что связано с дальнейшим развитием, я просто обязана знать.

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на онлайн-митапе "Оценка компетенций специалистов".