Компетенции руководителя проектов

Я – HR компании ИТ-капитал, где работаю уже 8 лет. В отрасли 1С я с 2013 года и могу сказать, что одна из самых сложных задач для HR – найти подходящего руководителя проекта. Первые 2-3 года вообще был самые сложные, потому что я вообще не понимала, что такое 1С, кто такие руководители проектов, чем они живут, дышат, как их найти.

Путь к успешным руководителям был тернистым, но мы их нашли. Позади тысячи просмотренных резюме, сотни общений с реальными кандидатами, чтобы найти подходящего человека.

Сегодня я буду говорить про то, что нет хороших или плохих руководителей проектов – есть подходящие под ваши задачи, под вашу команду.

• В первой части доклада я вам расскажу про те ошибки, которые мы с коллегами совершали, когда искали людей к нам в команду.

• Потом мы поговорим про тот профиль (модель) компетенций, который используется у нас в команде на текущий момент. Мы долго к этому шли, путь был нелегкий и эволюционный.

• А в третьей части доклада мы поговорим о том, что сейчас актуально, какие компетенции наиболее востребованы. Это интересно для тех специалистов, которые хотят развиваться как руководители проектов, и может пригодиться тем, кто будет отбирать руководителей проектов к себе в команду.

ТОП-5 ошибок

Взглянем на прошлое – расскажу, какие ошибки при выборе руководителя проектов совершали мы в нашей команде.

Каждый раз, когда мы с коллегами осознавали, что взяли неподходящего специалиста, мы садились и обсуждали, что же мы сделали неправильно – каждый шаг, каждую итерацию. И каждый раз находили ошибку.

Итак, перед вами ТОП-5 моих ошибок.

Первая ошибка – удаленный формат общения с кандидатами. Давайте честно признаемся, руководители проектов – это достаточно опытные переговорщики, они знают, как работать в условиях стресса, для них совершенно не сложно общаться с незнакомыми людьми. Они могут выкрутиться, дать правильный и социально желательный ответ. Но ваша задача – разобраться, что за человек перед вами находится.

HR-менеджеры рекомендуют использовать три правила.

• Первое правило – один из этапов интервью должен быть офлайн. Перед вами сидит собеседник, вы его чувствуете, вы его видите, вы знаете, как он реагирует. Вы можете подловить то, что вам не поможет увидеть Teams, Zoom, Skype и т.д. Поэтому обязательно – никакого удаленного знакомства с руководителем проектов.

• Второе правило – приглашайте ваших коллег, которые будут также оценивать руководителей проектов. Из команды, из той проектной команды, где он будет руководить. Не важно. Чем больше людей знакомится с вашим руководителем проектов, тем больше шансов, что они синхронизируются, между ними возникнет химия. Я, как HR, обычно наблюдаю, как они взаимодействуют друг с другом. И я сразу понимаю, найдут они общий язык или не найдут.

• Третье правило HR – мы не можем использовать один и тот же инструмент для оценки разных компетенций. Вы должны расширять ваш HR-инструментарий. Для вас уже все придумали.

  • Например, тестирование кандидатов. Я использую тестирование DISC – причем несколько раз: на этапе интервью и после того, как специалист у нас проработал несколько месяцев.

  • Дальше – кейс-интервью, ситуационные интервью, структурированные интервью по компетенциям, интервью по метапрограммам Светланы Ивановой. Все настолько адаптировано для ИТ-специалистов, комфортно и удобно. Вы с этим точно разберетесь.

Вторая ошибка – руководитель проектов может выполнять работу своих подчиненных и делает это. Если при этом он погружается на такой уровень, когда спорит с архитектором на тему: «Здесь лучше использовать регистр сведений, а не справочник», у меня сразу возникает три вопроса:

• Чем занимается тогда команда? Почему руководитель ее не мотивирует? Это первое.

• Второе – кто тогда вообще управляет командой, если руководитель проектов не выполняет свои функции, свои показывает свои хард-скилы? Когда вы нанимаете руководителя проектов, ваша задача – сформулировать жесткие, четкие требования по софт-скилам и по хард-скилам человека, которого вы ищете. Если вам нужен универсал или «играющий тренер», то на маленьких проектах или на маленьких дистанциях это, скорее всего, сработает. Но если вам нужен РП на средний или крупный проект вдолгую, он не сможет одновременно и погружаться в проект, и управлять политикой, бюджетами и т.д. Если вы заранее не проанализировали работу будущего руководителя проектов или некорректно составили профиль – это проблема вашей системы отбора, из-за этого вас могут ждать провалы.

• Если вы берете руководителя проектов, который как играющий тренер погружается в работу своей команды, здесь возникает источник конфликта. Все-таки нужно доверять своей команде, даже если ваши специалисты в команде ошибаются, дайте им возможность ошибиться. Вы просто как руководитель проектов направляйте, мотивируйте, вдохновляйте. Но не выполняйте работу ваших специалистов.

Реальная история – мы взяли руководителя проектов, который в итоге забыл про сроки, дедлайны, не готовился как следует к статусным встречам с заказчиком. Зато его интересовали функциональные блоки, которые мы внедряем, документация, работа архитектора. Но при этом он забил на то, как управлять проектом, забил на сам проект. Я думаю, вам понятно, что мы с таким специалистом попрощались.

Третья ошибка – кандидат соответствует большинству требований – нет смысла продолжать «испытания». Мы расслабляемся и берем его в команду, потому что сроки горят, проект уже начинается. Стоп, это большая ошибка. У вас есть испытательный срок, есть итерации, вы не должны нарушать вашу технологию отбора и оценки компетенций. Я понимаю, что найти хорошего руководителя проекта – это сложно, утомительно и долго. И как только мы с вами встречаем адекватного кандидата, мы в него вцепляемся, очаровываемся и расслабляемся. Забываем, что у нас есть очень много принципиальных вопросов, которые нужно обсудить.

Реальный кейс – спустя 3-4 месяца после того, как мы взяли в команду руководителя проектов, у нас как снежный ком стали копиться к нему определенные претензии. Мы долго молчали, потом вызвали его на дискуссию – на это он нам ответил, что, по его мнению, руководитель проектов может работать откуда угодно и ему не нужно даже появляться в офисе. А команда пусть сидит.

Если бы мы на этапе знакомства проговорили все жизненно важные принципиальные вопросы и ценности, которые для нас важны, транслировали бы их на руководителя проектов, мы бы не потеряли деньги и время.

Почему вообще столько внимания уделяется должности руководителя проектов? Потому что на кону проект, репутация, команда. Поэтому важно, чтобы вы подобрали подходящего вам специалиста.

Четвертая ошибка – мы старались разработать универсальный профиль и всегда под эту копирку набирали людей. Я часто слышу: «Аня, найди нам такого как Петров, как Сидоров». Стоп, так не работает, мы не клонируем людей, я не могу найти точно такого же руководителя проектов. Каждый раз, когда открывается новая вакансия, мы должны с вами учитывать специфику – проект, команда, масштабы, бюджеты. У нас не может быть один универсальный профиль, который всегда будет идеально работать. Реальная история – мы общались с кандидатом и когда рассказали ему про проект, он сказал: «Я уже работал с этой компанией и этим бухгалтером на прошлом рабочем месте. Мне кажется, мы не сработаемся с заказчиком на той стороне». Чем больше вы будете делиться с кандидатами, учитывать эти особенности и нюансы, тем больше вероятность того, что ваш фильтр не пройдут неподходящие руководители проектов.

И последняя ошибка – я назвала ее «Стерпится – слюбится». Она про то, что, как и в любых отношениях, так и на работе иногда нужно признать свою ошибку, что мы взяли не того, и сказать: «Стоп. Нам пора расстаться».

Почему? Потому что эти проблемы копятся как снежный ком. Мы с вами думаем, что ситуация разрулится сама по себе. Но нет, мы находим конфликт, и заказчик может сказать: «Я не буду работать с вашим руководителем проектов».

Команда периодически может сигнализировать на этапе испытательного срока, что есть определенные сложности с руководителем проекта. У нас была история, когда мы взяли руководителя проектов. И ребята очень аккуратно сигнализировали, что есть сложности, работать с ним некомфортно. Но нам человек настолько понравился, что я не могла поверить, что все так плохо.

Из-за этого мы упустили какое-то время и прямо перед самым стартом проекта осознали, что, если мы запустим его с этим руководителем проектов, дальше этот проект просто не взлетит, это будет крах. Мы попросили сотрудника покинуть команду, а проект в свои руки взял руководитель проектного офиса банковского направления.

Нужно вовремя сказать: «Все, хватит».

Если вы не угадали и взяли «не того» человека, погружайтесь, знакомьтесь с ситуацией. Возвращайтесь к своему списку по профилю требований, которые вы предъявляете к кандидатам – копайте, что вы сделали не так, и вносите нужные изменения. Чтобы в следующий раз найти того, кого нужно.

Еще раз резюмирую.

• Обязательно проводим один из этапов собеседования офлайн, мы должны вживую познакомиться с человеком, с которым мы собираемся работать, которому мы доверяем команду и репутацию всей компании.

• Второе – расширяйте инструменты оценки специалистов. Используя один и тот же инструмент для оценки разных компетенций, вы, скорее всего, ошибетесь. Обратите внимание, что гибкость как компетенцию руководителей проектов можно оценивать по-разному – сравнивайте различные способы оценки.

• Далее – нет универсального профиля, каждый раз вы ищете нового человека под новые требования. Забудьте то, что было раньше.

• Даже если вам очень понравился кандидат, не расслабляйтесь. Пройдитесь по вашему списку, вы должны убедиться, что это тот человек. Если же вы обнаружите, что у него есть ценности, которые вы не разделяете, спросите себя – готовы вы с этим жить или нет. Если не готовы, лучше не начинать.

• И, конечно же, нужно вовремя сказать: «Нам пора расстаться», чтобы потом проект не перешел в активную фазу, когда выдернуть РП станет политически проблематично и для команды, и вообще для всех.

Итак, двигаемся дальше.

От каких факторов зависят требования к руководителю проектов в компании IT Capital

Как я уже сказала, я работаю в компании ИТ-Капитал. Кто мы?

• Мы делаем проекты для финансового рынка. Подавляющее большинство наших заказчиков – это крупнейшие очень уважаемые банки, страховой рынок, управляющие компании, рынок ценных бумаг. И не только. Но основной упор сделан на решение проблем финансового сектора.

• У нас есть несколько программных продуктов, которые мы успешно внедряем. Но каждый раз, когда у нас в команде открывается вакансия руководителя проектов, я всегда оцениваю масштаб запускаемого проекта: «Что это за команда? Какая численность?» Согласитесь, что руководитель проектов, который управляет командой из 5 человек на проекте с бюджетом 5 миллионов и тот, который управляет командой из 30 человек с бюджетом в 200 миллионов – это два разных профиля.

• Сотрудники из разных часовых поясов. Чтобы вы понимали, мы подбираем людей в команду так, чтобы это был DreamTeam, а для этого нужно, чтобы они вовремя просыпались, в 11 пили кофе вместе. Конечно, наша команда уже больше года на удаленке, но совместные онлайн-паузы в течение рабочего дня у нас все равно есть.

• Предметная область – нам в нашей команде важно, чтобы руководитель проектов говорил с бизнесом на одном языке. Нам не будут доверять банки, если мы не понимаем, в чем разница между закупками и бюджетированием в банках и в компаниях из реального сектора.
  Мы когда-то давно с коллегами договорились, что у нас есть два очень важных параметра, без которых мы не смотрим кандидатов на позицию руководителя проектов.
  Первый вопрос – философский: «Согласны ли вы с тем, что руководитель проектов 1С должен иметь опыт внедрения 1С, и смотреть кандидатов, пришедших из сферы SAP, Axapta и т.д. не имеет смысла?»
  И еще один вопрос про предметную область: «Сможет ли руководитель проекта, который всю жизнь руководит внедрением ERP, завтра перепрыгнуть на ЗУП или на Управление холдингом?»
  Когда мы подбирали руководителя проектов, мы пробовали разные профили – знакомились с кандидатами, которые знают разные предметные области, внедряли разные системы. Но при прочих равных, если у вас есть кандидат, который знает предметную область и у него большой опыт внедрения 1С – почему бы не дать ему возможность?
  Я не навязываю вам свое мнение, но мы убедились, что хорошо получается у тех, у кого есть опыт. Плюс надо понимать размеры проектов и заказчиков. Не все заказчики готовы экспериментировать.

• Структура команды. Мне с коллегами важно заранее понимать, как руководитель проекта будет управлять командой. Он будет подбирать команду под себя? Или будет управлять существующей командой? Или 50/50 – будет набирать команду из старых и новых специалистов? Мы с ним будем делать инновационное новое решение, которого в принципе на рынке не было? Или это – тиражируемый продукт, который мы внедряем уже 10 лет, где ничего особенного нет? При подборе кандидата, я как HR, все это учитываю. Мне кажется, вам тоже стоит об этом задуматься

Профиль компетенций, который мы используем в команде на текущий момент

Итак, разобравшись с нашими требованиями, командами, ожиданиями партнеров мы с сотрудниками разработали нашу модель профиля компетенций. Она включает в себя три блока.

По нашим ощущениям, руководитель проекта по большому счету управляет:

• командой;

• заказчиком;

• и, конечно, собой.

Как это визуально выглядит?

На слайде вы видите круговую диаграмму, которая показывает наши требования к кандидату – как он управляет собой. В секторах диаграммы я расписала все параметры и характеристики, которые для нас важны.

А в табличке, которую вы видите слева – более расширенный вариант с расшифровкой.

• В первой колонке вы видите параметры, которые мы выделили. Они могут заключать в себя ценности, подходы, стили, софт-скилы или хард-скилы. Чтобы не путаться в этих вопросах, мы не усложняли себе жизнь, а просто расписали все то, что нам важно знать, спросить или уточнить.

• Вторая колонка – расшифровка. Мы попытались с коллегами договориться, что же мы вкладываем в понятие открытость или замкнутость. Я всегда с улыбкой наблюдаю, как мои коллеги после проведенного интервью анализируют одного и того же кандидата. Вы знаете, иногда мне кажется, что мы приглашали одного человека, но пять разных мнений. Как такое может быть? Чтобы этого не было, нужно, чтобы вы с коллегами все-таки договорились – что вы оцениваете, какие вопросы вы задаете, что вы в это вкладываете, что вы ожидаете.

Вот этот профиль компетенций, который у нас разработан для кандидатов на должность руководителя проекта, может и должен корректироваться. Каждый раз вы его актуализируете, вносите туда новые характеристики, которые вам важны.

Эту таблицу я урезала, показала на слайде только ее кусочек:

• В третьей колонке – вопросы, кейсы, ситуации. Вы же должны понять, какого типа человек – открытый он или закрытый. Или какой у него стиль управления.

• А четвертая колонка включает в себя ответы, которые дает кандидат.

Перейдем требованиям, которые мы предъявляем к кандидатам относительно управления командой.

Что важно? Этот документ вы начинаете заполнять на этапе интервью, и у вас есть возможность зафиксировать ответы кандидата, а потом, спустя полгода, вы открываете этот список, возвращаетесь к этой характеристике и говорите – мы не ошиблись. Мы написали, что он гибкий, он это доказал, ответы были правильные. Значит, скорее всего, у вас были корректно подобраны вопросы, вы правильно идентифицировали ответы кандидата. А с другой стороны, получается, что он вам не солгал. Это тоже важно.

Дополнительно хочу вам порекомендовать – используйте тестирование DISC. Вы можете его использовать как на этапе знакомства, так и на более поздних этапах.

Мы с вами, люди – чаще всего о себе лучшего мнения и объективно себя оценить мы не можем. Поэтому в принципе и ходим на интервью, чтобы нас оценили другие специалисты и сказали нам – мы молодцы или не молодцы.

Дальше я вам покажу блок управление заказчиком. Мы здесь расписали:

• управление рисками,

• поиск поддержки,

• антикризисное управление,

• внимательность и педантизм,

• вдумчивость и умение взвешивать за и против

Конечно, у нас спектр компетенций больше, но это как пример – мы его расшифровали и с коллегами договариваемся, как мы будем проводить интервью, что мы оцениваем.

Важно: когда вы с коллегами пройдетесь по этому списку и обсудите ваши ожидания от кандидата, вы поймете, что на одном проекте вам важно, чтобы руководитель проекта был более гибким, а на другом проекте вам нужен формалист, более жесткий в требованиях – он ведь это транслирует и на заказчика, и на команду.

Поэтому список вопросов у вас один, но каждый раз интенсивность, креативность, инноваторство, замкнутость, закрытость, консервативность и формализм – у вас корректируются в зависимости от того, кто вам нужен.

Еще раз резюмирую – мы с вами формируем модель или профиль, куда вы вписываете абсолютно все, что вам принципиально важно. Даже не играет роли – это компетенции, метапрограммы или какой-то паттерн. HR придумали много модных слов, но по большому счету, это просто показатели, по которым мы должны пройтись.

Каждый раз, когда у вас открывается новая вакансия, вы заглядываете в этот файлик, дополняете его и корректируете. Или спустя несколько месяцев открываете этот документ по какому-то кандидату – руководителю проекту Сидорову или Петрову – и просматриваете.

Если вы угадали – вы молодцы, в таком случае вы не корректируете вопросы и расшифровки. Но как только вы замечаете, что что-то где-то вы не угадали, значит, просто не так копали, не то спрашивали. Пересматривайте и дополняйте новыми показателями.

Кстати, если вы обратили внимание, профиля по управлению удаленной командой у меня не было несмотря на то, что это – реальная модель, которую я использую. Так как мы уже больше года не искали в команду руководителя проектов, я этот список не обновляла.

Как меняются требования к руководителям проектов за последние 10 лет

И, конечно же, третья часть моего выступления – давайте поговорим про то, что сейчас нужно, каким нужно быть, к чему нужно стремиться. И какие фокусы – в управлении командой, в управлении заказчиком, в управлении собой руководителю проекта нужно делать.

Я попробовала проанализировать, что произошло за последние 10 лет, какие-то структурные изменения, которые повлияли на то, что сейчас нам с вами нужно.

В определенный момент времени бизнес стал обращать очень пристальное внимание на свои ИТ-проекты – требования резко изменились, мы хотим получить конкретный бизнес-эффект от того проекта, который мы делаем.

Одновременно с этим на каждой следующей итерации у нас меняются представления о команде.

• Лет 7-8 назад мы говорили о специалисте-универсале, который программировал, писал документацию, тестировал функциональность, проектировал систему, ездил на встречу с заказчиком и т.д. – действовал по «каскаду». Проект внедрили.

• В последние 6-7 лет у нас в команде стали обособляться конкретные роли. Разработчики – ведущий и рядовой. Консультанты – простые, бизнес-аналитики, ведущий методолог, функциональный архитектор. Появляются тестировщики, скрам-мастер, релиз-менеджер, девопс-инженер, руководитель проектов – руководитель проектного офиса, аккаунт-менеджер, куратор проекта. В любом случае, команда усложняется. Это значит, что нужно пересмотреть технологии.

• И действительно, к 2013 году в мире 1С резко начинают говорить о переходе с Waterfall к Agile. Это значит, что стали нужны новые технологии и подходы.

• Кроме этого, мы с вами не можем забывать про внешние факторы в лице кризисов – финансовых и отраслевых, которые делают фокус на конкретное ПО, которое сейчас реальнее потянуть – и по бюджетам, и по срокам. При этом требования ориентации на бизнес-эффект никуда не делись, это все осталось.

• Дальше – так как наша команда работает с финансовой отраслью, нас коснулась реформа центрального банка, которая была инициирована в 2014 году. Компании разделились на два больших фронта. В левом углу ринга были кредитные организации, в правом углу – МФО и некредитные финансовые организации. Нужно было разработать решение по переходу на новую форму отчетности XBRL. Наша команда как раз этим занималась, и мы застали этот сложный период, когда люди не понимают, что такое XBRL, им нужно набирать команду, есть сроки. А чтобы вы понимали, цена таких проектов – это предписания, это отзывы лицензии у компании. Все очень серьезно. Резкое изменение конъюнктуры рынка – это все влияет на рынок труда.

• Дальше – вспоминаем, раньше говорили: «Я могу внедрить и Бухгалтерию предприятия, и ЗУП, и УПП». Потом появилось ERP, потом – Управление холдингом и т.д. Сейчас, я как HR, наблюдаю тренд узкой специализации. Редко вижу желание перейти – поменять ЗУП на УХ. Или те, кто всю жизнь занимались бюджетированием и МСФО – вдруг резко перешли на БГУ. Редко такие переходы сейчас осуществляются, потому что бизнес ценит людей, которые его понимают, говорят с ним на одном языке. Нельзя просто подойти, сказать: «Здравствуйте, давайте мы вам внедрим проект. Сначала мы обследуем бизнес-процессы, потом напишем бумажку, потом вам ее покажем, согласуем – все по Waterfall». Так не работает. Бизнес ожидает, что вы придете, скажете: «У нас есть команда, есть кейс. Бюджеты такие-то, сроки такие-то. Мы это делали в одном банке, втором, пятом – берите нас, мы готовы». Чтобы делать долгосрочные проекты лет на пять, они реально хотят видеть именно таких подрядчиков.

• Как я уже говорила, произошли изменения на рынке труда. Те, кто активно ищут людей, столкнулись с проблемой, что молодежь и выпускники – это представители поколения Z. Мы наблюдали, как на одном проекте работают люди из поколения X, поколения Y и поколения Z – ценности очень разные. Кому приходиться преодолевать все эти сложности? Конечно же, руководителю проекта.

• А 2020 год нам подарил удаленный формат. Здесь речь не про удаленный формат в узком смысле этого слова – крупные мировые ИТ-компании уже 20-30 лет занимаются удаленной разработкой, нанимают разработчиков в Индии, в Китае, и ничего страшного. Речь про психологический аспект – про выгорание, депрессию, стресс на работе, неэффективность. Вот это все опять-таки падает на плечи нашему «атланту» в лице руководителя проекта.

Самые востребованные компетенции руководителя проектов

В результате мы с вами получаем вот такой список. Как я уже говорила, я в нем выделила три блока:

• заказчик;

• команда;

• и сам руководитель проекта

Что касается заказчика:

• Помните, раньше была популярна клиентоориентированность, а сейчас она преобразовалась в клиентоцентричность. Я думаю, что скорее актуально слово бизнес-центричность. У нас клиент заинтересован в проекте и ожидает конкретный вау-эффект от того, что мы внедряем какую-то систему на базе 1С. И руководитель проектов ментально меняется. Он не воспринимает заказчика, как какую-то отдельную команду. Мы – исполнители, а это – заказчик. Нет, мы – одна единая команда, цель одна – сделать крутой проект.

• Гибкость – теперь нельзя просто сказать: «Нет – это «Да» потом». Нет времени думать. Нам нужно говорить: «Мы готовы, мы сделаем». Это – единственная возможность адаптироваться.

• При том, что мир настолько изменчив, руководитель проектов должен проявлять некую системность и формализм, которые при минимальном планировании все равно будут обеспечивать жизнеспособность всего проекта.

• И, конечно же, это постоянный мониторинг – мне кажется, что руководитель проекта никогда не спит, он все время думает: «Как же выкрутиться? Как же придумать? Как расставить приоритеты?». Это у него в голове каждую минуту происходит. Это и есть быстрое реагирование и смена приоритетов, он все время мониторит ситуацию.

Что касается команды, с переходом на удаленку требования к команде изменились:

• Мы ожидаем прозрачности, командности, максимальной вовлеченности, ориентации на результат. Руководитель проекта должен заботиться о ментальном здоровье своей команды. В 2020 году весь западный мир заговорил о «wellbeing program». Хочу, чтобы вы тоже поинтересовались, что это такое. Вы проникнетесь этой теорией и поймете, как управлять вашей командой. Нет грани между работой и домом. Сотрудник является неким мирозданием, вселенной. И задача руководителя проекта – максимально подбирать правильных людей в команду, вдохновлять и заботиться о них. Потому что теперь дом – это работа, а работа – это дом. Счастливый человек – это счастливый сотрудник.

• И конечно, регулярная обратная связь. Без этого на таких дистанциях не работает. Получили результат, проанализировали и двигаемся дальше.

Третье – как в этой системе человек, руководитель проекта, должен работать над собой:

• Через познание себя, осознанность (mindfulness) и постоянный анализ происходящего. Нужно проявлять вдумчивость при принятии решений – понимать, куда мы движемся и зачем. Сейчас мы должны думать не про долгосрочное планирование и не про риски, а про то, как действовать здесь и сейчас или на следующем шаге. Нужно впитать больше правильной информации, правильно ее проанализировать, осознать и сказать: «Все, ребята, действуем».

• Очень важно сохранять самоконтроль – не терять самообладание, не переживать. От неправильно принятых решений страдает команда – именно это я имела в виду, когда говорила про самоконтроль и самопознание.

• И развивайте личный бренд. Чтобы работать с новым поколением, руководитель проектов транслирует ценности всей компании, всей команды. При этом он транслирует свои результаты труда не только офлайн на тех, с кем он взаимодействует в своей команде, важно еще транслировать онлайн. Взаимодействуйте с теми людьми, которые вас не видят. Ваше знакомство с вашим будущим разработчиком, архитектором, функциональным архитектором начинается не в момент, когда он к HR пришел. Нет, эти люди за вами наблюдают, вы их притягиваете как магнит, и они к вам приходят. Поэтому обязательно развивайте личный бренд.

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2021 Post-Apocalypse.