Из аналитиков и руководителей проектов в ТОП-менеджеры

ТОП-менеджер – это человек, который управляет компанией, бизнесом или отдельным бизнес-подразделением (центром прибыли или центром маржинального дохода) и несет за свои решения финансовую ответственность. По сути, это предприниматель и бизнесмен. У такого руководителя широкий круг полномочий и большое «хозяйство», деятельность которого нужно планировать, контролировать и развивать.

Хочу поговорить о карьерном пути к позиции ТОП-менеджера с точки зрения аналитика или руководителя проектов 1С. Сразу предупрежу, что не претендую на абсолютную истину – все мои суждения будут основаны не на книгах по управлению, а исключительно на личном опыте.

• Мы поговорим о мечте стать ТОПом, которая есть у многих.

• Обсудим устоявшиеся шаблоны в восприятии профессии ТОП-менеджера – от детских фантазий до реальности. Постараюсь сбалансировать ваше представление об этой роли: покажу не только плюсы, но и другую сторону медали – те сложности, с которыми на самом деле приходится сталкиваться.

• Мы рассмотрим 12 ключевых легких навыков (soft skills), которые, на мой взгляд, наиболее востребованы для успешного ТОП-менеджера – будь то руководитель компании или бизнес-подразделения. За 22 года работы в сфере управления у меня уже сформировалось четкое понимание, какие именно навыки действительно необходимы для эффективного руководства.

• Попробуем разобраться: действительно ли успешным руководителем надо родиться? Или необходимые навыки можно воспитать в себе со временем? Поговорим о том, насколько важны природные задатки, и какую роль в становлении ТОП-менеджера играют обучение, практика и приобретенный опыт.

• И в завершение проведем небольшое интерактивное тестирование, содержащее 12 кейсов из реальной жизни, которые соответствуют 12 легким навыкам, чтобы вы могли проанализировать уровень зрелости этих навыков с точки зрения профессии ТОП-менеджера у себя.

Мечта быть ТОПом… Родиться руководителем или учиться на руководителя?

Мечта стать руководителем у многих появляется еще с детства.

Когда я был ребенком, большинство моих ровесников мечтали о карьере космонавта или военного. С годами всё изменилось, в стране наступила эпоха бизнеса, образ успешного человека стал ассоциироваться с предпринимателями и бизнесменами. И у поколения моих детей уже совсем другие мечты – многие с детства хотят стать начальниками, руководителями.

При слове «ТОП-менеджер» у многих в голове возникает картинка идеальной жизни:

• кажется, что человек достиг вершины карьерного роста – добился всех успехов, о которых только можно мечтать, имеет то, что недосягаемо для других;

• у него высокий доход с бонусами, дома и яхты;

• отдельный кабинет и комфортное кожаное кресло;

• он имеет легкий доступ к владельцам компании – может зайти к ним без стука, открыть дверь «с ноги», ему всегда рады, он очень важный человек;

• он сам себе начальник, его никто не контролирует – можно приходить на работу, во сколько хочешь, не надо сильно таймшитить, максимум свободы.

• у него гордое звание «ТОП-менеджер»;

• большие полномочия, власть;

• всеобщее уважение, признание, почет и т.д.

Все это кажется очень привлекательным.

ТОП-менеджер. Одни плюсы! Одни минусы?

Но, как и у любой медали, у профессии ТОП-менеджера есть и обратная сторона.

• Когда вы достигаете вершины, становится непонятно – куда и зачем дальше двигаться.

• На руководителя выделенного подразделения или бизнеса ложится огромная ответственность за возможные ошибки. В целом, ошибки в бизнесе – это нормально, главное, чтобы их последствия не были бизнес-критичными. Тем не менее вы можете столкнуться с убытками. А если вы наемный генеральный директор, вас может коснуться и субсидиарная ответственность, а это уже определенные юридические и финансовые риски.

• Комфортное кожаное кресло и кабинет минусов не имеют, но на них может претендовать и хороший не руководящий работник.

• У легкого доступа к собственникам есть и обратная сторона – у них такой же доступ к вам, и с вас спросят за все: за прибыль, за результаты, за каждый сбой. Вы несете полную ответственность за работу бизнеса в круглосуточном режиме.

• По поводу того, что ТОП-менеджер – сам себе начальник с минимумом контроля. Да, формально вас никто не контролирует, но есть отчетные периоды, когда придется ответить за все, что произошло за это время. И если вы воспользовались своей свободой не совсем так, как того требовала ситуация, все повсплывает.

• Гордое звание топ-менеджера, конечно, отлично смотрится в резюме. Но если ваша работа была нерезультативной, это может серьезно подорвать вашу профессиональную деловую репутацию и восстановить ее впоследствии будет сложно.

• Полномочия и власть всегда сопровождаются большой ответственностью.

• Всеобщее уважение, признание, почет в реальности приходят далеко не сразу и не всегда, особенно, если вы работаете с большим коллективом, множеством проектов и комплексными задачами. Пока вы находитесь на уровне руководителя проекта, вам не так сложно выстраивать со своей командой дружескую, лояльную, доверительную атмосферу, потому что вы сосредоточены на конкретном проекте и его результатах. А когда у вас в прямом подчинении большой коллектив, и речь о портфеле проектов – о том, где эти проекты брать, как их продавать, как внедрять, какие технологии использовать – вы будете неизбежно сталкиваться с людьми, чьи результаты не соответствуют ожиданиям. Придется их обучать, корректировать, вплоть до увольнения. Это самое неприятное в работе ТОП-менеджера.

• И последний пункт на слайде для того, чтобы вам было не так скучно – тот легкий мандраж, который испытывают подчиненные перед ТОП-менеджером, откровенно говоря, вряд ли будет по-настоящему вдохновлять вас в долгосрочной перспективе.

Хочу! Могу! Буду! 12 навыков ТОП-менеджера

Я выделяю 12 ключевых навыков, которые могут потребоваться в работе ТОП-менеджера. Описание каждого из них вы можете увидеть на слайде – я все зачитывать не буду. А с помощью звездочек здесь отражена их относительная востребованность в зависимости от изначальной роли – руководитель проекта или аналитик:

• Первый навык – стратег.

• Второй навык – построение команды. Вы должны не просто нанять специалистов для команды, а сделать из нее единый организм, который работает с единой целью и по единым правилам.

• Организатор. Работая руководителем проекта или аналитиком вы все-таки чаще отвечаете только за свою эффективность, а здесь речь идет о том, что теперь вы отвечаете не за себя, а за других, и нужно уметь людей организовывать.

• ТОП-менеджер должен быть лидером, мотиватором – уметь заряжать и даже заражать команду на то, чтобы она добивалась нужных вам результатов. Не только руководить командой, но и выстраивать внутри нее доверительную атмосферу

• Для руководителя важны проактивность, решительность – вы должны предвидеть риски, управлять ими, предпринимая своевременные меры, поскольку последствия решений могут быть различными.

• Еще один важный навык – это делегирование. Будучи аналитиком, вы фокусируетесь на своей зоне ответственности, четко понимаете цели, задачи и сроки, стараетесь выполнить свою работу качественно. Но при переходе на роль руководителя компании или бизнес-подразделения приоритеты меняются: теперь важно не то как хорошо работаете вы, а как эффективно справляется команда. Именно в этом кроется основная сложность. Возникает иллюзия: «Если я могу сделать это хорошо, значит, и другой человек справится не хуже». Однако это не всегда так – важно переключиться с оценки собственных компетенций на развитие и поддержку компетенций команды.

• Безусловно, нужна ответственность.

• И системный подход – не «тушить пожары», а предпринимать системные меры, создавать условия, при которых ошибки не повторяются. В этом и заключается развитие бизнеса.

• Доводить начатое до конца. ИТ-шники любят творчески подходить к решению задач, начинать что-то новое, сложное, интересное – а когда приходит рутина, теряют интерес. Но именно доведение дел до результата формирует уважение к вам как к лидеру. Вы должны показать вашим сотрудникам, что умеете доводить дела до конца – у вас на это есть воля, сила и желание. Делать так, чтобы они брали с вас пример.

• Не бояться неудач. В работе ТОП-менеджера, безусловно, возникает много факапов – иногда они просто нас уничтожают. Кажется, что ты шел к великой цели, потратил на нее много своей жизненной энергии, сил, знаний, а потом все просто разбивается в самый неожиданный момент. Нужно уметь это в себе переваривать – находить внутренние резервы и ресурс двигаться дальше.

• Повышать свою квалификацию.

• И работать в режиме многозадачности, структурируя свою деятельность.

Эти 12 навыков, на мой взгляд – гигиенический минимум для ТОП-менеджера. Именно на эти качества я в первую очередь обращаю внимание, когда нанимаю ТОП-менеджера в нашу компанию. Остальные компетенции уже идут вторым планом.

Важно понимать: софт-скиллы, личные установки и ценности – это то, что можно и нужно развивать.

Зная, в каких навыках у вас есть резервы, вы можете составить план индивидуального развития по их прокачке. Источники информации для развития каждого навыка вы найдете во вложении к публикации.

Родиться руководителем или учиться на руководителя?

Мы в компании WiseAdvice регулярно нанимаем ТОП-менеджеров – активно растем и открываем новые подразделения. Но 80% соискателей на эту должность проявляют себя через следующие два кейса, подобную прямую речь:

• «…настолько технически компетентных специалистов, как я, – от силы десяток на всю страну. Я, кстати, это сам посчитал! И вся наша отрасль знает о том, на сколько я крут. А еще моя крутизна подтверждена большим количеством сертификатов! Так что мне плевать на нормы поведения, на правила, на мнение и желания других – это все ничего не значит! Кто меня не достоин и не принимает таким, какой я есть – не должны и не будут работать под моим руководством и со мной в принципе! Потерять такой шанс – удел неудачников!»

• «…я, конечно, 1С не внедрял, да и руководителем не был (и не учился на это всё). Но это же вряд ли сложнее, чем строить корабли? А я, на секундочку, морской инженер со стажем 20 лет! Все мои знакомые и мама говорят, что я – прирожденный руководитель! Я коммуникабельный, чувствую людей, ответственный и умею все организовывать и доводить начатое до конца. Поэтому я уверен, что справлюсь с этой работой, а по ходу 1С изучу и с областью управления уж как-нибудь разберусь!»

Первый тип кандидатов – это человек с отличными хард-скиллами и высокой технической компетентностью. Но на уровне ценностей и установок у него есть определенные проблемы – т.е. с софт-скиллами там не все в порядке. Скорее всего, руководитель с такой прямой речью будет негативно влиять на коллектив. И, поверьте, эффект от его технических скиллов будет не очень правильный.

А второй тип кандидатов – это человек, который считает себя прирожденным управленцем, но ему все равно, чем руководить. Он раньше строил корабли, а теперь пришел работать в 1С и уверен, что справится.

Эти два кейса – примеры так называемой неосознанной некомпетентности. Так быть не должно.

Между хард-скиллами и софт-скиллами должен быть баланс:

• Когда развиты хард-скиллы, но недоразвиты софт-скиллы – это как петь хорошо, но плохие песни.

• Когда развиты софт-скиллы, но недоразвиты хард-скиллы – это как петь хорошие песни, но плохо.

• А когда в человеке гармонично сочетаются и софт-скиллы, и хард-скиллы – это как Агутин! Лично мне нравится – и как он поет, и какие у него песни. Те, кто хочет расти в ТОП-менеджеров, должны стремиться к такому балансу.

Прежде чем учиться на руководителя, нужно разобраться с четырьмя основными уровнями компетентности. Есть:

• «…Я уверен, что знаю всё и в области своей деятельности и за ее пределами» = Неосознанная некомпетентность. Когда человек в принципе не допускает, что чего-то не знает – это, конечно, плохо. Это красный свет. В этом случае потенциал стать хорошим руководителем крайне низкий.

• «…Я понимаю, сколько еще не знаю в своей области» = Осознанная некомпетентность. Когда человек в адеквате и готов развиваться – это хорошо. А мы помним, что один из легких навыков – это навык постоянного развития, понимания своих зон и резервов.

• «…Я обладаю знаниями в своей области, но если будут пробелы – буду доучиваться» = Осознанная компетентность.

• «… Я даже не понимаю, сколько всего знаю, иногда сам себе удивляюсь» = Неосознанная компетентность. Это самая бомбическая история – когда человек, имея компетенции в некоторых областях, впрямую этого не осознает. Понятно, что это помогает ему решать задачи.

Дальше выводы:

• Слабое развитие хард или софт-скиллов – это плохо.

• Слабое развитие хард иди софт-скиллов в совокупности с осознанной некомпетентностью и готовностью развиваться – это хороший старт.

• Ну и идеальная история – когда вообще все идеально.

Важно адекватно к себе относиться, иметь желание и цель стать руководителем.

Если вы являетесь аналитиком или руководителем проекта, но в перспективе трех-пяти лет хотите возглавить бизнес, рекомендую вам пройти интерактивное тестирование и оценить свой уровень легких навыков.

А для прокачки каждого из навыков можно воспользоваться библиотекой практик развития компетенций, которая приложена в качестве вложения к публикации.

Вопросы и ответы

Как вы используете эту методику у себя в компании?

Во-первых, наш HR-отдел использует такое анкетирование при найме сотрудников. Они проводят эту оценку в ходе первичного общения с кандидатами на роль руководителя и передают мне результаты в структурированном виде. Причем я на эту оценку смотрю не как на фильтр, а как на ориентир – понимаю, с кем и как продолжать диалог, и какой карьерный трек можно выстроить для кандидата внутри компании. Потому что даже при невысоких баллах человек может оказаться ценным, просто ему потребуется развитие в определенных областях. А дальше мы можем составить для человека индивидуальный план развития, по которому он будет расти уже в пределах нашей организации.

Кроме этого, мы проводим в своих проектных командах оценку 360 – с ее помощью я как руководитель компании могу понимать ситуацию в каждой отдельной проектной команде, видеть, как сотрудники воспринимают результативность своих коллег, выявить у них признаки выгорания. В результате мы тоже даем каждому участнику проектной команды отчет с рекомендациями по развитию. Занимается этой историей наш отдел по работе с персоналом. Поэтому то, что я сейчас показываю, действительно востребовано в нашей работе на практике.

Есть ли какие-то стандартные рекомендации для сотрудников? Что вы говорите тем, кого не берете? Есть ли с ними какое-то дальнейшее взаимодействие?

Я всегда исхожу из того, что любой человек, который приходит ко мне на собеседование, потенциально может быть полезен компании. Возможно, вакансия, на которую мы ищем человека, ему пока не совсем подходит – он еще не готов к этой роли или не обладает всеми необходимыми компетенциями. Но это не повод отказываться от кандидата.

В таких случаях мы предлагаем альтернативу: подбираем другую, более подходящую роль и формируем индивидуальный план развития. Сотрудник может начать с одной позиции, пройти этапы роста и со временем перейти на более ответственную роль.

У нас в компании есть конкретные примеры – один из сильнейших руководителей проектного отдела начинал у нас как архитектор. Затем стал руководителем проекта, а спустя год – возглавил отдел. Сегодня он успешно справляется со своей ролью. Для нас это уже сложившаяся практика, и она хорошо работает.

Как часто сотрудники проходят повторную оценку и корректируют планы развития? Например, если сотрудник в какой-то момент поменял свои планы, он может начать развиваться в другую сторону?

Раньше мы думали, что нужно проводить внутренние аттестации раз в год. Но со временем поняли, что для нас, как проектной организации, это не всегда эффективно. У нас проекты могут длиться год-два, и за это время у сотрудника столько всего может измениться – человек может значительно вырасти и в профессиональном плане, и развить свои легкие навыки. Поэтому сейчас мы проводим повторную оценку именно по итогам проектов.

Получается, что первичный план развития сотрудник получает от отдела персонала, двигается по нему и периодически после проектов проходит переаттестацию, в результате чего этот план может видоизменяться. Но мы, конечно, понимаем, что каждый человек индивидуален. У всех свои цели, интересы, темпы. Поэтому при всей нашей системности мы стараемся оставаться гибкими и вести диалог. Слушаем, чего хочет сам сотрудник – что ему интересно, что уже пробовал и что сработало. Стараемся соединить индивидуальный подход с чёткой системой развития.

Раньше было много дискуссий о том, что важнее в работе на руководящих позициях – технические компетенции или софт-скиллы. Я считаю, что важнее софт-скиллы – ценности и парадигмы, в которых работает человек. Все мы уже взрослые, состоявшиеся специалисты с определенным жизненным и профессиональным опытом. И если технические навыки можно относительно легко развить – отправить на обучение, курсы, дать задачи – то с личными установками, ценностями, стилем общения все гораздо сложнее. И если раньше мы при собеседовании в основном тестировали только технические компетенции, то сейчас софт-скиллы составляют 60% в общем весе при принятии решения.

Соглашусь с вами – софт-скиллы развивать действительно сложнее, особенно если у самого человека нет на это внутренней мотивации.

Приходилось ли вам уговаривать сотрудников двигаться вверх, занимать руководящие должности?

Честно говоря, я никогда этим не занимался. Иногда бывает, что руководитель проекта обладает всеми качествами, необходимыми для роли руководителя проектного отдела – у него есть все для этого, но сам человек по каким-то причинам не хочет. Для меня это сразу стоп, потому что в этом нет никакого смысла – на это уйдет очень много сил, и вряд ли потом результат устроит обе стороны.

Даже если я как руководитель вижу, что у человека есть качества, которые будут там востребованы – если он не хочет, это его право. Потому что действительно не все хотят ответственности – не все хотят сталкиваться с оборотной стороной медали.

Правильно ли я понимаю, что вопрос не сколько в отсутствии желания, сколько в том, что у человека есть потенциал. Просто он немного сомневается в себе, и, возможно, ему нужно просто дать немного поддержки, уверенности, чтобы он поверил, что справится. Такие случаи бывают?

Конечно, бывают. Это вполне нормальная ситуация. В таких случаях мы составляем для сотрудника индивидуальный план развития, договариваемся о целях и сроках, и двигаемся по шагам.

Например, в ситуации с тем руководителем проектного отдела, о котором я уже рассказывал, ровно так и получилось. Год назад я видел в нем потенциал, но он сам чувствовал, что пока не готов. Мы обозначили ориентиры, и за год он прошёл этот путь. Сейчас он успешно справляется с новой ролью.

А вот если человек принципиально не хочет – тогда это совсем другое. Тут, как говорится, «можно, конечно, и молотком», но смысла в таком подходе нет. Насильно лидерство не развить.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Анализ & Управление в ИТ-проектах.