Как мы перестали нанимать готовых программистов, и как это повлияло на зарабатывание денег

Меня зовут Николай, я работаю в компании «Гильдия консультантов». Сегодня я расскажу о нашем опыте найма сотрудников и работе с ними.

Обучение молодых специалистов присутствует во всех компаниях, но мы возвели это в абсолют и вообще перестали брать готовых разработчиков на рынке.

Постараемся разобраться – хорошо ли это? Или это вынужденная мера?

Самоидентификация и ресурс

Прежде, чем говорить непосредственно об HR, нужно рассказать о такой важной вещи, как самоидентификация компании. Говорить о ней можно много, но, чтобы было быстрей, мы ответим на пять вопросов.

• Что мы делаем? Зарабатываем деньги.

• Как мы это делаем? Кто-то закрывает часы, кто-то поддерживает свой крутой продукт, кто-то реализует многомиллионные проекты, кто-то обучает сотрудников.

• Почему мы это делаем? Потому что это приносит хорошую маржу. Или потому, что мы ничего другого не умеем. Или потому что мы именно это делаем хорошо.

• Почему мы делаем именно так? Потому что мы провели аналитику, или так сошлась экономика, или просто так исторически сложилось;

• Каким ресурсом? Нам, чтобы сделать все хорошо, нужно 5 человек (у кого-то 7, у кого-то 10 и т.д.)

Для формулировки понятия «самоидентификация» очень помогает составление уникального торгового предложения. Согласно технологии реализации заголовков по 4U его можно сформулировать через:

1. Полезность (Usefulness) – чем мы полезны для клиента.

2. Уникальность (Uniqueness) – за счет чего работает ваша выгода. Отстройка от других.

3. Ультра-специфичность (Ultraspecificity) – Выражает пользу в измеримых единицах.

4. Срочность (Urgency) – ограничение по времени.

На основе этих тезисов появляются хорошие варианты УТП:

Мы хороши тем, что за 24 часа развернем систему CRM в вашей компании по цене на 20% ниже рынка.

87% проблем по интеграции 1С с сайтом мы решаем за один день, так как знаем одинаково хорошо процессы и на сайте, и в 1С.

Когда мы немного разобрались с самоидентификацией, то решили придумать свой HR-бренд. По крайней мере, мы поняли, кого нам нужно брать в команду.

Не ключевые для реализации нашей модели компетенции можно прекрасно аутсорсить.

А ключевые компетенции аутсорсить нельзя.

Если вы начинаете аутсорсить ключевые компетенции, вам либо самоидентификацию придется поменять, либо вы начинаете сильно зависеть от аутсорсеров. А этого делать нельзя.

Наша ключевая компетенция – это продакшн. Я чуть позже расскажу, почему так получилось. И разработчики (программисты) – для нас тоже ключевая компетенция. Их аутсорсить нельзя ни в коем случае.

На фоне всего этого расскажу нашу историю.

Мы продаем часы. Вся наша экономика строится на стоимости часа или человекодня. По факту, мы – завод по производству часов с некой мощностью. Чем больше людей, тем больше часов мы можем отгрузить.

Но у нас нет большого количества денег, чтобы переплачивать за людей выше рынка и привлекать крутые кадры. Потому что у нас все линейно: столько-то часов продали, столько-то денег получили. На поддержке какого-нибудь крутого продукта экономика совершенно другая – там деньги считаются не от часов. Но у нас нет крутого продукта.

Мы вышли на рынок, посмотрели, что есть под нашу ситуацию, и к нам пришло осознание.

Знать свое место в «пищевой цепочке» кадров на рынке. Конкуренция с другими сферами и другими франчайзи

Первое, от чего мы отталкиваемся в нашей HR-стратегии – это то, что готовый специалист никогда не пойдет в другую компанию на те же деньги. Есть исключения:

• когда он хочет научиться новому – расширить стек технологий, например;

• когда он хочет научиться этому же, но на более высоком уровне;

• когда в компании много его друзей, правда, этим лучше не злоупотреблять.

Второй момент: так получилось, что мы не программируем крутые Android-приложения на Kotlin, мы программируем на русском языке.

И, судя по всему, у нас в Туле на профильных факультетах (мехмат и кибернетика) нелюбовь к «1С», к «Битриксу» и к Windows преподается с первого курса в виде официального предмета. По крайней мере, мне так кажется. Потому что, когда ребята к нам приходят, на нас их отношение начинает влиять.

И третье: мы проигрываем другим франчайзи. У нас небольшая компания, мы не лидеры региона (если сделать выборку по Тульской области, мы не будем на первом месте). Плюс мы не работаем с флагманскими решениями.

Нам тяжело привлекать «готовых специалистов», тяжело забирать «топовых молодых ребят» – они уходят в другие компании. Как быть со всем этим?

Система подготовки кадров. Как готовить в рамках немодной сферы программирования?

Собственную хорошую систему подготовки кадров мы создали потому, что на тот момент у нас не оставалось выбора. Все, кто к нам приходят – это молодые ребята.

• Первое, что мы сделали – это спозиционировали наш продакшн как лучший в регионе. Эта нематериальная мотивация очень важна и за ней тоже могут приходить.

• Но если к нам будут приходить специалисты без опыта, возможно, не самые лучшие, значит, их нужно хорошо обучать.

• А для этого у нас должна быть хорошая система подготовки, потому что продакшн у нас на высоком уровне.

Какой первый шаг к системе подготовки кадров мы сделали?

Мы не будем рассматривать совсем раннее развитие компании, когда еще было очень много турбулентности из-за неустоявшихся бизнес-процессов. Рассмотрим вариант, когда в компании уже многое наладилось, и каким-то образом появилось 2-3-4 разработчика с неким стихийно сложившимся опытом.

Берем самого опытного и говорим: «Ты перестаешь закрывать часы». Как бы это ни было болезненно, но на это надо было пойти. И этот человек:

• Становится наставником для остальных, пусть на начальном этапе их немного.

• Разрабатывает курсы.

• Принимает экзамены.

• Следит за внедрением новых технологий.

• Занимается теперь только аналитикой.

• Делает code review.

• Отвечает за внедрение инструментов.

• Улучшает методологию и качество.

С точки зрения процессов улучшения у нас с этим человеком на работе получается постоянный положительный конфликт. Например, я говорю, что сейчас поеду с докладом и буду говорить, что у нас лучший продакшн в регионе. А он мне говорит: «Коль, ты чего? Нам нужно доработать то, это и это!»

В этом положительном конфликте мы существуем, и именно этот конфликт позволяет нам хорошо развивать наше дело.

На втором шаге мы разработали свою методику подготовки для молодых специалистов, которые приходили к нам в компанию:

• На первом этапе ребята просматривали готовые видеоуроки (их множество, но мы взяли те, которые нам наиболее подходили). И сдавали по ним внутренний и внешний экзамен, получали первые сертификаты.

• В продолжение базовых необходимых техник мы добавили фокус на самые популярные задачи, которые приходят к нам.

• Добавили изучение дополнительных инструментов (IDE, Git и т.д.).

• Самое главное, что мы разработали курс «Командная работа», на котором обучаем модным словам soft skills, Agile, знакомим с нашей внутренней системой, а она у нас очень крутая. Я об этом на Инфостарте уже рассказывал.

• Затем сотрудник подключается к экосистеме компании – видит, что у нас по каждому проекту есть своя хорошая Wiki, есть общие и dev-чаты.

• По всему этому сдается внутренний экзамен, потому что внешнего по нему нет.

На третьем шаге начинается наставничество:

• Наш джун получает первые реальные задачи.

• Задачи эти несложные, но каждую задачу курирует наставник.

• Наставники меняются каждый месяц. Всего за время испытательного срока специалист работает с тремя наставниками. Это важно, чтобы сам наставник не выгорал, потому что это тяжело. Плюс, у каждого наставника есть свои фишки: один круто ищет ошибки, второй имеет специализацию по интеграции или что-то еще. И молодой специалист, который поработал с каждым, что-то от каждого возьмет.

• Каждые две недели собирается обратная связь с наставников о специалистах, и наоборот, со специалистов о наставниках – от них тоже важно услышать, все ли нормально.

После шести месяцев с прихода в компанию (трех месяцев обучения и трех месяцев, которые специалист отработал с наставником) начинается самостоятельная работа – специалист уже начинает решать задачи сам.

• Все задачи, которые специалист получает в этот период, помимо оценки в часах для клиента имеют оценку выполнения сотрудником – например, x1,5 или x2. То есть клиент платит за два часа, но мы закладываем на выполнение задачи четыре часа. Поскольку это прокачка, мы идем на это.

• Задачи подбираются именно с целью получения знаний в той или иной области. Даже если мы понимаем, что опытный специалист эту задачу может закрыть быстрее, мы все равно идем на то, чтобы джун прокачивался и тратил наше время.

В итоге специалист распределяется в одно из так называемых UNIT-подразделений.

UNIT-подразделение – это самостоятельный «отдел» программистов внутри компании со своей иерархией:

• есть старший разработчик-аналитик;

• есть опытные разработчики;

• и есть новички.

Например, сейчас у нас четыре юнита, в каждом – по 4-5 человек. И когда придут новые люди, они будут добавлены в эти юниты.

А в юните уже своя иерархия, свои фишки, свое общение, свое отношение к проекту.

И специалисты-новички начинают заниматься именно теми проектами, которые закреплены за юнитом. Таким образом мы минимизируем количество ошибок, которые молодые ребята могут совершить.

Обучать дешевле?

Теперь вопрос: зачем мы все это делаем? Как обычно, ради денег. Я это назвал «вкусная математика».

Итак, обучение занимает три месяца.

• За время обучения платится стипендия (сумма оплаты за каждый месяц – на слайде).

• Для рабочего места иногда нужно купить наушники, рабочую клавиатуру и мышку. А иногда нужно купить всю станцию.

• Прочие расходы (это чай, кофе) – набегает 2 000 рублей на человека за три месяца.

• Ну и налоговую нагрузку (43%) мы никуда не денем, она остается.

Работа с наставником тоже длится 3 месяца.

• В этот период уже появляются расходы наставника. Это – пять часов в месяц, размазанные по рабочим дням. Где-то – двадцать минут, где-то – десять. Чтобы посчитать наши затраты на обучение специалиста, мы просто взяли сумму, которую наставник за эти 15 часов мог бы для нас заработать.

• При этом, когда специалист начинает работать с наставником, мы уже ставим ему норму: три часа в день он должен отработать в оплату. За счет этого появляется доход.

Но важно: начинающий специалист может решить не все задачи, а только те, которые невысокой сложности.

На этапе самостоятельной работы, когда наставника уже нет, норма выработки повышается до 4.5 часов в день.

Вообще у нас стандартная норма – 6 часов (не 8), потому что программист максимум 7 часов полезного времени может закрыть. Больше не получится, потому что нужно как-то еще все-таки успевать жить в это время.

Суммы вы видите.

И когда сотрудник переходит на работу в UNIT, он получает норму в 6 часов в день.

В итоге получаются вот такие цифры по затратам и по доходам – на каждом слайде данные за 3 месяца.

И в чем же фишка «вкусной математики»? А фишка вот в чем.

• Мы продаем часы.

• Но у любого специалиста, каким бы он ни был, есть физическое ограничение – это 120-130 часов в месяц, которые мы можем продать именно от него.

• И получается, что новые специалисты нам приносят денег больше, чем мидлы – за счет экономии на зарплатах они зарабатывают для компании гораздо больше денег, чем готовые крутые специалисты. Вот такая «вкусная математика».

• Однако, нам необходим поток несложных задач.

• Необходимо удерживать сотрудников до определенного уровня.

• И необходимо, чтобы равномерно росла замена, потому что люди рано или поздно достигают уровня мидла, и им становится неинтересно.

Зарабатывание денег на стажерах и джуниорах. Как?

Что мы сделали, чтобы иметь постоянный поток несложных задач:

• Во-первых, мы сконцентрировались на техподдержке, а не на проектах. Техподдержка – это когда уже что-то внедрено, и на этом люди работают. На этом этапе они спокойнее относятся к продукту и немного прощают нам какие-нибудь задержки по срокам. Мы можем на день-два задачу перед релизом задержать. У заказчика не будет таких негативных эмоций, как если бы мы зафейлили сроки по проекту.

• Второе – нужна лидогенерация, обертка, самоидентификация на рынке. Мы хорошо интегрируем 1С, e-commerce (интернет-магазины) и CRM. А делаем это хорошо потому, что одинаково хорошо понимаем процесс в каждой из трех систем. Это – наше уникальное торговое предложение.

То, что мы отстроились, дает нам следующий сценарий:

• К нам приходит клиент с задачей по интеграции – нужно интегрировать две или три системы.

• Мы эту задачу успешно выполняем. Это делают два хороших специалиста. Клиенту все понравилось, и он остается с нами на поддержку одной, двух или всех систем.

• Таким образом мы стали отлично обеспечивать себе поток несложными и среднесложными задачами как раз для того, чтобы специалисты получали необходимый опыт, который нам нужен на данных задачах.

• Без продаж, разумеется, никуда. Но это уже тема другого доклада, а мы сейчас говорим про HR.

Входящая воронка в HR

Ранее я рассказывал, что нам тяжело на рынке.

Чтобы обеспечить постоянный приток новых сотрудников мы стали расширять воронку входящих:

• Мы отменили тестовые задания. Вообще.

• Будущий специалист приглашается не на основе резюме (какое может быть резюме у человека, который только выпустился или даже не выпустился, а еще учится), а на основе гипотезы «а вот мне нравится это резюме».

• Вместо маринования тестовыми зданиями и прочим, человек с первого дня получает полезный контент.

• Все показывает первый месяц – когда человек в короткий срок должен сдать свой первый экзамен и получить сертификат.

• На этом этапе большая текучка – кто-то уходит через неделю-две, сказав, что ему сложно. Кто-то с аргументом, что он ожидал чего-то другого. Кто-то получает первую зарплату и на следующий день просто не выходит.

• Однако среди этой расширенной воронки вылавливаются хорошие кадры и остаются с нами.

Самое важное – у нас нет тестовых заданий, и на входе мы ничего от ребят не требуем. Конечно, все курсы, которые мы даем на первом шаге, новички могут сами пройти в Интернете и прийти к нам с первым сертификатом. Зато, придя к нам, они соглашаются на такую небольшую зарплату. И ценят, что мы их обучаем, да еще и платим стипендию.

На что мы обращаем внимание в том потоке резюме ото всех, кто стремится попасть в ИТ? У нас ведь много строителей, ветеринаров, которые хотят сменить сферу деятельности и пишут сопроводительные письма, что решили влиться в эту сферу.

• Первое, на что мы обращаем внимание – это высшее образование. У нас не получилось с ребятами, у которых среднее-специальное и среднее образование. Наша история такова, что для нас это стало важным. Поэтому мы смотрим на наличие высшего образования.

• Понятно, что если образование профильное (мехмат и кибернетика) – это очень хорошо, но если высшее образование другое – это тоже хорошо.

• Еще мы обращаем внимание на настырность, потому что вакансия постоянно возникает. Если человек несколько раз чекнулся, за счет этой настырности он может попасть в нашу компанию, мы можем дать ему шанс.

Когда составляете вакансию, нужно понимать, что все приходящие люди не самые требовательные. Им важны только две вещи:

• чтобы их хорошо обучали;

• и чтобы им было комфортно работать.

Поэтому нужно составить хорошую вакансию для новичков.

На слайде представлен пример хорошей вакансии. Обучение, внутренние семинары, возможность учить английский, индивидуальный план развития, современный комфортный офис…

…скидки в барбершоп, оборудованное рабочее место, гибкое начало рабочего дня, свобода от дресс-кода, спортивные мероприятия и т.д.

В такой компании я работать хочу, судя по вакансии.

Это все нужно описывать и в вакансиях для новичков, в том числе. Почему-то ими иногда пренебрегают.

Что удерживает специалистов в «ноунеймовой» компании

Под «ноунеймовой компанией» я понимаю компанию без PR-отдела, которая не на слуху. Я думаю, мало кто слышал про «Гильдию консультантов». И таких компаний большинство.

• Первое, что удерживает – это благодарность. Мы не маринуем новичков, а сразу даем им полезный контент.

• Второе – это понимание того, что у нас действительно хороший продакшн. Они рассказывают об этом своим друзьям на встречах и получают от них обратную связь. Им говорят: «О, круто, что у вас так» и самооценка сотрудников растет.

• Гибкий график.

• Чатики с мемасами – это очень важно. У нас есть собственная летопись внутряков. И если с человеком случается что-то забавное, наш тимлид кидает в чат новый мем.

• Комфортные места: кресло, два монитора, широкие столы, а не скворечники в коворкинге.

• И очень важен психологический момент. Если у вас получится создать для человека психологически комфортную атмосферу, это его удержит надолго. Для многих важен микроклимат, важен выход агрессии через положительные вещи, такие как спорт, музыка и неформальное общение. Для кого-то важно, чтобы его не трогали. Если вы сможете каждому эти психологические моменты предоставить, люди будут с вами оставаться очень надолго.

Нематериальная мотивация. Ведь денег нет)

Но мы пошли еще дальше. Мы стали организовывать для удержания людей внерабочие мероприятия.

Во-первых, у нас есть алкопати – по-умному это называется виски-брейн. Такую практику афишируют очень многие компании.

Это – посиделки с алкоголем, которые мы организуем за счет компании. На этих посиделках мы говорим на интересующие нас темы:

• кто-то рассказывает про опыт на проекте;

• кто-то – про опыт общения;

• обсуждаем, чего нам не хватает в нашей собственной системе управления задачами и в собственных бизнес-процессах.

В ответ мы вместо поддакивающих и молчащих на планерке молодых специалистов получаем очень открытых, разговорчивых ребят, которые могут рассказать очень много хорошего – достаточно 10-12 итераций в год.

У нас есть своя музыкальная группа, при том, что у нас никто не умеет петь и играть на музыкальных инструментах. Мы назвали ее «ДНО», расшифровывается, как «Добрые, Нежные, Очаровательные».

• Поют все, кто работает в компании.

• Все непрофессионалы – деньги мы на этом не зарабатываем.

• И ребята реализуют себя на сцене. Например, тимлид сказал, что хочет попробовать на ударных – в офисе появилась ударная установка. У меня слабый вокал – я прокачал вокал.

Мы даем один концерт в год, потому что очень долгая подготовка: десять песен мы репетируем два месяца.

Но собственная компания – это самые благодарные слушатели. Тот драйв, который мы получаем, очень крутой.

Спорт – наше все!

Помимо того, что у нас есть футбольная команда, я хочу отдельно рассказать о «Гонке героев»:

• к ней мы тоже готовимся все лето – гонка проходит осенью у нас в Туле;

• при этом у ребят растет самооценка и улучшается физическая форма, что тоже замечательно.

Это событие – не только для участников. Быть болельщиком – тоже прекрасно. Тем более, что потом – вечеринка для всех.

Делаем выезды, но пока только по России.

Это связано с тем, что:

1. Наши ребята мало куда ездят. Оказывается, для многих ездить самим – тяжело.

2. В выездах другая форма общения. Сотрудники говорят такую информацию, которую не могут сказать на планерке.

3. Выезжаем 1-2 раза в год.

Посещали уже Москву, Питер, Калининград, Казань. Плюс однодневные туры по Тульской области – например Куликово поле и так далее.

Самый важный вывод:

• Чтобы это все работало, нужна инициатива сверху. Не получится просто сидеть, и чтобы сотрудники сами что-то сделали. Нет.

• Это должен быть план внеклассной работы. Они же все после универа, а в универе именно так и работают. Есть кто-то, кто говорит: «Ребята, есть Студенческая весна, КВН и прочее – куда хотите?»

• Те, кто активны, привыкли участвовать – их это очень круто удерживает.

Минусы всего подхода. Работа на сложных проектах

Если бы с молодыми специалистами все было так хорошо, наверное, все бы их активно набирали. Но в таком подходе есть и минусы.

• Поскольку мы отказались от аутсорса (это наша самоидентификация) и растим только своих, быстро найти команду на проект тяжело.

• Отказ от денег. Например, нам говорят: «Ребят, есть проект на год. Заработаете на нем миллионов пять» А мы говорим «нет». Таким образом мы отказываемся от денег. Звучит не очень.

• В целом у нас медленный рост.

Но это – проблемы только первых двух лет. Потом, если вы будете делать что-то подобное и у вас будут появляться UNIT-ы, будет уже легче.

Второй минус – нашей команде сложно работать, когда требуется руководитель проекта, четкая команда, есть бюджет и сроки. Потому что это уже проект, а не техподдержка.

• А из-за крена в техподдержку даже с хорошей декомпозицией проекта (мы пишем очень хорошие ТЗ) мы декомпозируем на 100-150 задач и прекрасно проваливаем сроки по каждой из них.

• Мы плохо проходим контрольные точки.

• Мы недополучаем деньги, потому что они привязаны непосредственно к выполнению какого-то объема работ.

• Поэтому опыт, который нарабатывается ребятами – это не опыт внедрения проектов с нуля, а именно техподдержка.

И еще один минус заключается в том, что когда ребята вырастают, техподдержка им становится неинтересна. Они уже хотят больших задач и больших проектов, хотят сложности. И нужно об этом заботиться.

Формат «Только офис». Почему пропагандируем

В связи с нашей самоидентификацией так получилось, что мы стали работать только в офисе.

Это не сравнение плюсов и минусов работы удаленно или в офисе, это просто некоторые факты.

• У нас с удаленкой не получилось, потому что в таком режиме очень сильно сгорали тимлиды и наставники. Это происходило как по объективным причинам – из-за того, что терялся коннект, так и по субъективным – вместо голоса все объяснения нужно было набирать руками.

• Работа по удаленке требует дисциплины в ведении задач. У нас и так много бюрократии в общении с клиентом. Внутри мы были не готовы все тщательно контролировать.

• На удаленке часто ловится только негатив, а позитива (похвалить, вместе посмеяться) – не хватает.

Поэтому удаленка у нас и не получилась. Наша самоидентификация такова, что для нас удаленка невозможна.

Как часто уходят. Как относиться

Рано или поздно наступает момент, когда сотрудник уходит.

Кровинушка… Взяли слепым котенком, взрастили, а теперь он уходит…

Уходят по двум причинам:

1. В другом месте ощутимо больше платят;

2. Шире стек технологий (мы все-таки ограничены).

Как к этому относиться? Философски.

• Либо менять самоидентификацию.

• Либо при принятии на работу говорить, что если человек с нами подписал трудовой договор, он должен отработать столько-то лет, выполнить такой-то объём и т.д. Работать в эту сторону, иначе не представляю.

Но мы решили, что будем готовить классных специалистов, которых у нас потом с руками забирают. Мы этим даже немного гордимся.

Расстаемся всегда очень хорошо, говорим: «Возвращайтесь!», и они возвращаются.

Заключение

Это – наша история. Сначала выращивание молодых специалистов для нас было вынужденной мерой, а в конечном итоге это получился наш наркотик зарабатывания денег.

Ту маржу, на которую мы можем себе позволить хороший офис, кресла, два монитора, мощные машины, поездки, алкопати и все остальное мы зарабатываем именно на молодых специалистах.

Так что обратите внимание на работу с молодыми специалистами.

Готовые специалисты становятся все дороже, а с молодыми есть еще возможность поработать и есть способы найти к ним подход.

Вопросы

Какая у вас текучка на горизонте в два года?

Если убрать первый месяц, когда текучка действительно большая, получается примерно 15%.

А вы берете именно выпускников или со старших курсов тоже?

Берем и со старших курсов.

С каких?

С четвертого – когда он еще ходит на пары и летом защищается. Самые топовые наборы – перед зимой, когда ребята понимают, что они в следующем году выпускаются, и начинают что-то искать.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event.