Аналитик – птица гордая, пока не пнешь – не полетит. Как вырастить сотрудника, готового к самостоятельному решению задач, используя план индивидуального развития

Профессия аналитика 1С подразумевает наличие множества различных навыков, знаний и умений. Например, это:

• умение работать с требованиями;

• знание системы и предметных областей;

• навыки эффективного взаимодействия – как с заказчиком, так и со своими коллегами по цеху.

Иногда наиболее выгодным решением бывает взять на работу сотрудника на вырост, нежели надеяться, что на собеседовании найдется тот самый идеальный кандидат с нужными навыками, знаниями, умениями и квалификацией.

Сегодня я вам расскажу свое видение о том, как вырастить джуна-аналитика для своей команды.

 

 

Прежде чем мы начнем, скажу пару слов о себе.

Я – руководитель отдела сопровождения финансового учета группы компаний САМОКАТ. В прошлом, бизнес-аналитик 1С с пятилетним стажем.

Как руководитель я не только занимаюсь подбором сотрудников и организую работу отдела, но и развиваю компетенции команды в соответствии с нашими текущими и будущими потребностями и задачами, которые ставит перед нами бизнес.

 

 

Для решения этой задачи мне как руководителю требуется создать такую рабочую среду, в которой сотрудник сможет качественно решать две задачи:

• Первостепенно – это решать его непосредственные рабочие задачи.

• И во вторую очередь – это систематически и планомерно развивать свои собственные компетенции, которые необходимы для рабочего процесса.

 

 

Таким образом, у меня сформулировалась тема моего доклада «Аналитик – птица гордая, пока не пнешь, не полетит. Как вырастить сотрудника, готового к самостоятельному решению задач, используя план индивидуального развития».

В ходе своего доклада, на примере джуна-аналитика я расскажу о том, как:

• сформировать карту его компетенций;

• подготовить план индивидуального развития для развития его новых компетенций;

• корректно ставить задачу сотруднику;

• мотивировать его и направлять.

 

Какие знания и компетенции нужны аналитику 1С

 

 

Требуемые для аналитика 1С знания и компетенции разделены на три категории – каждая из них состоит из теоретических знаний, которые подкреплены практическим опытом их применения.

Это – следующие категории:

• Знание предметных областей

• Умение работать с требованиями

• Навыки взаимодействия с разработчиками

В каждой из этих категорий скрыты так называемые софт-скилы – те компетенции, которые неотъемлемы от технических навыков. И они часто прокачиваются пассивно, в процессе самой работы или в ходе оттачивания хард-скилов.

Однако софт-скилы можно прокачивать и отдельно, точечно определяя, что необходимо.

 

 

Чтобы понять, какие компетенции у нашего аналитика нужно прокачивать, сопоставим их с тем перечнем работ, который выполняет аналитик.

На слайде показано мое видение, основанное на моем опыте работы.

Понимаем, что у каждой фирмы, у каждого отдела это может быть свой перечень работ, которые определяются стоящими перед аналитиком задачами.

Как видим, например, знания программных продуктов 1С и сервисов в принципе неотъемлемо для всего его опыта.

Но понятно, что наш аналитик не сразу будет все эти работы выполнять.

 

 

Предлагаю также ознакомиться с моим видением, какие в принципе аналитики бывают. На докладе «Бесплатный сыр только в мышеловке или Как бизнес-аналитик прокачать себя самостоятельно» я уже показывала эту схему, но сейчас я опять ее кратко расскажу.

Развивая тему знаний аналитика, я их разделяю на следующие три уровня:

• Начальный

• Средний

• Продвинутый

Каждый из этих уровней может иметь свои подуровни. В ходе сегодняшнего доклада мы будем рассматривать только первый уровень, начальный. Он включает в себя подуровни:

• Базовый – стажер-аналитик 1С

• Ниже среднего – младший аналитик 1С

В целом, представителей начального уровня можно называть джунами-аналитиками 1С.

Именно их развитие мы сейчас с вами разберем.

 

Рекомендации для развития джуна-аналитика 1С

 

 

На слайде показаны знания, которые нужны для аналитика 1С – каждый уровень знаний я построила по наличию и отсутствию необходимых категорий знаний для данного уровня.

Джуну-аналитику характерно следующее:

• отсутствие знаний профильных программных продуктов;

• отсутствие знаний по методам формализации требований;

• у него в принципе, знания пока отсутствуют.

Единственное отличие аналитика базового уровня от аналитика уровня ниже среднего в том, что у аналитика уровня ниже среднего есть профильное образование либо некоторые теоретические знания предметных областей. Т.е. так называемые хард-скилы.

Тут может возникнуть вопрос – а софт-скилы, например, аналитический склад ума – куда?

• Во-первых, как я уже сказала, многие софт-скилы все-таки прокачиваются вместе с хард-скилами. И, если нужно, мы можем их прокачать точечно.

• Но также есть некоторые скилы, которые и не прокачать – они либо есть, либо их нет. Иногда их бывает можно раскрыть. Особенно, если это – джун, и с этими его навыками еще никто не работал, но они есть, их нужно просто немного подтолкнуть. Такие навыки я называю «спящими навыками».

 

 

Отсюда мы можем составить свод рекомендаций к уровню развития нашего аналитика.

На базовом уровне джуну нужно

• Изучать принципы работы с программами

• Подтягивать знания по предметной области – для уровня «Ниже среднего» это не требуется, потому что у него уже знания предметной области есть.

• Также я рекомендую все-таки проводить подготовку к сдаче сертификации 1С. Но это должна быть не бумажка ради бумажки, а как способ структурировать свои знания, поскольку на первых порах пробелов в теоретических знаниях будет очень много. После структуризации знаний мы можем применять эти знания на практике. И уже бонусом будет как раз бумажка, значок и т.д.

Но тут нужно сделать некоторый акцент – наш джун-аналитик может сопротивляться, явно или косвенно давать понять, что он не хочет вертикального роста.

Могу сказать следующее – если у сотрудника идет сопротивление на рост с начального уровня на средний, это уже получается не наш кандидат, это не аналитик в принципе.

Соглашусь, что он может сопротивляться переходить со среднего на продвинутый уровень – не захотеть стать экспертом, а быть просто хорошим реальным средним классом. Это нормально. Но если не произойдет этого перехода с начального на средний уровень, к сожалению, это – тревожный звоночек.

 

Способы оценки категорий компетенций

 

 

Общие рекомендации к развитию есть. А как их оценить, особенно, при входе в профессию?

Напомню, мы с вами говорим о нашем молодом сотруднике, который входит к нам в коллектив – о джуне-аналитике.

По моему мнению, здесь можно исходить из шести категорий компетенций, которые я определила в самом начале доклада.

Давайте разберемся, какими способами можно проводить эту оценку.

Я как руководитель провела уже очень много собеседований на данную позицию, и могу сказать, что способы оценки можно определить как прямые и косвенные.

Прямые – это:

• Письменное тестирование

• Устный опрос

• Тестовое задание

По поводу устного опроса все понятно – им можно определить практически все уровни компетенций.

С помощью письменного тестирования можно определить не все уровни компетенций.

• Например, составить какой-то небольшой тест на знание программных продуктов или определение предметных областей здесь можно.

• А определить знание способов получения информации от заказчика – наверное, уже будет трудно

Тестовое задание – например, сделать и продемонстрировать в системе настройку отражения схемы «Интеркампани».

• Т.е. с помощью тестового задания можно проверить знание программных продуктов.

Другой класс – это косвенные способы оценки. Ими тоже можно понять, какие компетенции есть у сотрудника.

• Например, наличие сертификатов уже может сразу рассказать, какими программными продуктами владеет наш джун-аналитик, и в принципе, какие предметные области он знает.

• Таже опыт и знания о программных продуктах и предметных областях может подтвердить портфолио проектов. Но мы же говорим о джуне, откуда у него портфолио? Дело в том, что джун может быть разный – например, он может прийти к нам из бухгалтерского учета в зарплатный. Там он уже был достаточно прокачан, а теперь хочет что-то изменить, соответственно, на нашей ступеньке он все-таки будет джуном. Поскольку предметные области взаимосвязаны, такой переход тоже может быть.

Понятно, что здесь может быть гораздо больше категорий компетенций (здесь приведены мои варианты), и способов их оценки. Я делюсь с вами тем, что уже опробовала на своем опыте.

 

 

Как, если не привести примеры?

Конечно, говорить о ком-то непонятном, наверное, будет неинтересно. Поэтому я привожу примеры на себе. Я выбрала две компетенции и попробовала себя оценить по 9-балльной оценке.

• Слева приведена диаграмма – какие у меня есть знания программных продуктов в части предметных областей

• Справа – знание способов донесения информации до заказчика с точки зрения того, как я выступаю на конференции, так как это все-таки донесение информации до аудитории.

 

План индивидуального развития (ПИР)

 

 

Итак, мы выявили и оценили компетенции, но это – часть дела. Что делать с этим всем дальше?

 

 

Составляем ПИР – план индивидуального развития. У этого названия встречаются и другие варианты – ИПР (индивидуальный план развития/роста), ППР (персональный план развития/роста). Для меня это синонимы, я предпочитаю все-таки аббревиатуру ПИР.

Цель ПИР – это не изучение материалов и получение знаний как процесс. Цель ПИР – это скорейший ввод сотрудника в рабочий процесс для достижения максимальной автономности при выполнении сотрудником рабочих обязанностей.

ПИР – это очень простой инструмент, в нем буквально три пункта

• Что сделать

• Когда это сделать

• И отметка о том, сделано это или нет

ПИР может быть создан очень просто – на бумаге, майнкарте, в Excel, в Word, в том же Project. Самое важное – другое, как с ним работать.

Основные моменты, на которые нужно обратить внимание – это:

• Определить в принципе перечень должностных обязанностей аналитика, которые он должен будет выполнять после прохождения этого плана. Например, консультационная поддержка запущенного проекта, сбор требований по разделу учета на новом проекте. Т.е. под какие задачи мы готовим сотрудника. Мы не выдаем ему просто требование – пожалуйста, обучись. Нет, мы знаем, в каких областях нам его нужно подтянуть, чтобы он дальше решал необходимые для нас рабочие задачи.

• Далее мы должны определить перечень теоретических знаний, которых не достает аналитику для выполнения его должностных обязанностей. Например, знание областей учета, знание смежных областей учета и т.д.

• Обязательно определить порядок проверки знаний сотрудника.

• И здесь немного опциональное – определить сроки периода адаптации сотрудника, потому что в каждой фирме могут быть абсолютно разные рамки. Это может длиться и целый год, это может длиться и несколько месяцев, а может и буквально неделю.

 

 

Вернемся к самому ПИР. Четкость его постановки в принципе напрямую связана с точностью его исполнения. Рекомендация тут достаточно простая – всем известная технология SMART. Если постановка задачи ПИР может пройти проверку на эту простую технологию, процент успеха достаточно высок.

Какие метрики постановки задач можно определить?

• Задача должна быть зафиксирована. Не просто так вы где-то в перерыве сказали ему, чтобы он что-то изучил. Задача должна быть оформлена письменно, желательно в определенном документе.

• Задача должна иметь четкое название, а не так: «Сделай там что-нибудь, посмотри вот на эту область». Название должно очень четко отражать суть задачи.

• У задачи должен быть один исполнитель, потому что это – план индивидуального развития, т.е. он индивидуальный. Да, у вас могут быть шаблоны на поточное обучение, но в данном случае я уже говорю о развитии конкретной команды, когда руководитель с каждым сотрудником в принципе работает индивидуально. Иначе вам даже свою небольшую команду уже нельзя будет построить.

• Задаче могут быть назначены кураторы или наставники, которые также могут помогать.

• Обязательно должны быть определены сроки, потому что мы знаем, что задача с открытой датой не будет решена никогда.

• И задача должна быть четко описана.

 

 

Рассмотрим пример. Здесь мы изучаем джуна-аналитика, этот ПИР дается ему на вход в команду. В самом начале я говорила, что важно еще определить ту предметную область, которую нужно изучать, здесь ее нужно зафиксировать. Тут не должно быть: «Изучить налоговое законодательство и принципы работы складского учета», нет, мы должны определить узконаправленную область.

Дальше – как я уже говорила ранее, определены три задачи:

• Работа с программой и изучение методических материалов по работе с ней.

• Подготовка к экзаменам 1С

• Изучение методических пособий по предметной области

Для каждой из задач здесь определены:

• срок;

• методы контроля;

• отметки о выполнении;

• и четко сформулировано само мероприятие – что сделать: прочитать книгу, изучить курс, проработать материал.

Это все точно соответствует правилам постановки задач SMART, о которых я говорила ранее.

 

Контроль, реакция на отклонения и корректировка ПИРа

 

 

Как сам ПИР в принципе связан с элементами работы сотрудника?

• с одной стороны, у нас ПИР;

• с другой стороны – реальная работа и реально выполненные задачи;

• соединяющее звено – это и есть как раз-таки процесс обучения сотрудника на рабочем месте.

Это – взаимосвязанные элементы, которые при правильном подходе работают совместно и помогают развиваться и расти нашему аналитику.

• мы составляем ПИР для нашего сотрудника;

• в процессе изучения он одновременно решает возложенные на него рабочие задачи;

• если изучение материалов не оказывает ему помощь в решении рабочих задач, ПИР можно корректировать, исходя из получаемой обратной связи;

• для рабочих задач мы обязательно устанавливаем контроль в первые месяцы работы;

• процесс изучения материалов ПИР тоже нужно контролировать, и при непрохождении, например, контрольных точек, проводить уже корректирующие мероприятия.

Таким образом, двигаясь по всей этой схеме мы тем самым формируем цикл развития и адаптации нашего джуна-аналитика в команде.

 

 

Тут важно определить, какие могут быть контрольные мероприятия со стороны руководителя по результатам прохождения сотрудником ПИР. И какие реакции тоже могут быть у руководителя на какие-либо отклонения.

Я определила четыре возможных варианта результата контроля:

• Материал ПИР не пройден сотрудником

• Материал ПИР пройден, но не усвоен сотрудником

• Материал ПИР пройден, но не пройден контроль знаний

• Материал ПИР помог в решении рабочих задач

Далее я привожу список возможных причин, почему это могло не произойти.

А также реакции и способы решения.

 

 

Рассмотрим на примере.

Материал ПИРа пройден, но наш джун-аналитик не прошел контроль знаний.

В чем может быть причина? Например, сотрудник тратит необоснованно много времени на решение своих текущих задач. А на изучение ПИРа у него не остается времени.

Вроде бы нужно подкачать свои знания как раз-таки для того, чтобы он не решал эти задачи долго, но он считает, что лучше он будет выполнять задачи, тратит на это много времени и т.д. Получается, что у нас идет нестыковка.

Здесь нужно сбалансировать время, дать ему недостающие теоретические знания, чтобы он еще раз это проработал на практике, решая задачи. Тем самым, это будет точка перехода, когда у него уже будут нужные знания, и он будет решать эти задачи.

Способы решения есть, и они чисто технические, но не следует забывать о такой важной составляющей как мотивация.

• Если сотрудник имеет внутреннюю мотивацию к развитию, то мероприятия руководителя, направленные на помощь сотруднику, будут иметь максимальный успех.

• А вот если мотивации у сотрудника нет, тут уже стоит задуматься – действительно ли перед нами будущий аналитик 1С?

 

Как передавать аналитику задачи от заказчика

 

 

Вернемся к теме, как передавать дела сотруднику и проводить их контроль?

• Во-первых, передавая новую задачу сотруднику, нужно четко знать, знает ли он эту предметную область или нет. Хватит ли у него в принципе навыков ее раскопать. Он может и не знать эту предметную область, но мы предполагаем, что у него хватает его именно софт-скильных навыков ее потихоньку разгрызть.

• Во-вторых, задача при передаче должна быть не разжевана, но детализирована.

• В-третьих, при передаче задачи нужно установить контрольные даты, точки по полученным результатам.

Передавая задачи, нужно осуществлять и контроль знаний. Как это может происходить?

• Нужно обязательно разбирать вопросы, которые возникли у вашего сотрудника в ходе решения.

• Результат исполнения задачи должен соответствовать тому уровню детализации, который вы как руководитель в нее заложили.

• В зависимости от того, как ваш сотрудник будет презентовать полученные результаты, вы можете его и сразу к заказчику отпустить, решив, что он справится и уже сможет интерпретировать результат для заказчика. А иногда нужно сначала внести корректировки в то, что он получил в итоге, прежде чем отправлять уже к заказчику.

 

 

Но насколько был бы не прокачан наш сотрудник, непонимание им того, что нужно делать в задаче может все наши желания свести в ноль.

Соответственно, любимая всеми формулировка, которую мы ставим перед сотрудниками: «Вы должны качественно выполнять свои задачи» – для меня очень непонятна. Качественно – это как?

К человеку пришел руководитель и сказал: «Выполни, пожалуйста, качественно».

А как? В какой срок? Какой нужен результат?

Сотрудник, как правило, вам эти вопросы не задаст, постесняется. Но руководитель не должен здесь давать такое поле для маневров своего сотрудника.

 

 

Рассмотрим пример трансляции задачи от руководителя к джуну.

Например, к руководителю прилетает конкретная формулировка от заказчика: «Невозможно снять резерв по товарной позиции».

Самое ужасное будет, если руководитель просто переадресует эту задачу своему джуну.

Джун-аналитик посмотрит на эту задачу: «И что мне с этим делать?»

Поэтому я для себя выработала следующие рекомендации:

• Во-первых, нужно дать джунам вводные данные.

  • Например, это может быть описание настройки учетной политики. Представим, у нас есть как ордерные, так и не ордерные склады. И мы понимаем, что на ордерном складе сформулированная ошибка возникнет с вероятностью 90%, соответственно, мы предложим джуну почитать учетную политику, проверить, ордерный ли там склад, и если да, то копать в ту сторону.

  • Далее, возможно, нужно прочитать документацию к доработкам – вдруг в фирме уже есть какой-то АРМ, который снимает резервы, ставит резервы. Нужно дать джуну эту документацию, чтобы он проверил, возможно, там что-то неправильно отработало.

  • Далее, может быть, дать пользовательскую инструкцию. Пользователь тоже может накосячить. Джун посмотрит – сотрудник ввел какие-то операции в неправильной хронологии, поэтому возникла ошибка.

  • И, наконец, может быть, ранее уже возникали такие кейсовые случаи. И там уже выработаны какие-то решения. Он посмотрит статистику и тоже сможет решить.

• Второй важный момент – указать джуну направление действий.

  • Что ему нужно проанализировать, куда ему смотреть в принципе.

  • Возможно, указать ему людей, которые с этим уже работали, чтобы они дали ему совет.

• И в заключение – критерий выполненной задачи. Окей, мы задачу джуну скинули, он ее сделал. А что мы хотим в качестве результата выполнения? Чтобы он передал информацию заказчику, объяснил ему: «У вас здесь ошибка, потому что… Чтобы ее исправить, нужно сделать…» Или мы хотим, чтобы он к вам пришел, рассказал алгоритм своих действий и результат, а вы сказали: «Да, все правильно, докладывайся заказчику»

Это все хорошо, это наши логичные инструкции для построения работы с джуном-аналитиком. Но есть и другие факторы, которые могут влиять на работу нашего сотрудника.

 

Как мотивировать аналитика

 

 

Я говорю о таком понятии как мотивация. Как нужно мотивировать аналитика?

Помните, я в начале доклада говорила о вертикальном росте? Это оно и есть. Я считаю, от джуна-аналитика к аналитику должен расти любой аналитик, который считает себя аналитиком. Иначе это не аналитик. Если у него нет желания и стремления расти – т.е. это его мотивация, то сколько его не пинай, он у вас не допинается на хорошего середнячка.

Но есть некоторые моменты, о которых мы как руководители должны знать и понимать.

• Например, мы видим, что сотрудник и старается, и все хорошо получается, но он, например, может все неудачи поначалу принимать на себя. И здесь нужно его скорректировать. Потому что набивание шишек – это нормальный процесс. В какой-то момент шишки закончатся, ты наработаешь все эти практики, и дальше будет лучше. Конечно, если у сотрудника сто шишек, наверное, да, не стоит. Но если все-таки адекватное количество, значит, вы можете ему помочь, с ним поговорить.

• Второй важный вариант – у сотрудника могут быть проблемы взаимодействия с заказчиком. Мы знаем, что заказчики у нас и капризные, у них тоже может быть плохое настроение, и в принципе тяжело идущие на контакт. А мы все-таки не можем каждый раз выходить на всех наших критичных заказчиков и решать их задачи вместо наших сотрудников. Но после каждой встречи, которая может быть тяжелой, поговорите со своим сотрудником, спросите, как все прошло – нормально или нет. Настройте его, что заказчиков тоже нужно жалеть и гладить по голове.

• И есть некоторые аспекты, связанные с прохождением ПИР как такового.

 

 

На этой конференции у меня было два доклада на тему: «Как прокачивать аналитиков».

• В докладе «Бесплатный сыр только в мышеловке или Как бизнес-аналитик прокачать себя самостоятельно» я говорила, как аналитику это делать самому

• В этом докладе я рассказываю, как руководитель может помогать это сделать своему сотруднику.

В целом должен быть баланс – и сам аналитик должен быть заинтересован, и руководитель должен ему помогать.

Если заинтересован только руководитель, это будет «палка сверху». Соответственно, если есть нежелание аналитика, дальше продолжать, наверное, не стоит.

 

Заключение

 

 

ПИР – это не волшебная пилюля, которая сразу даст вам положительный результат. Применение полученных знаний тоже занимает длительный период. Даже может быть, не один-два месяца, а гораздо дольше. В особенности, для джунов. Это – ложка дегтя.

И ложка меда – я надеюсь, вы получили из этого доклада достаточно знаний на тему:

• Какие категории компетенций есть у аналитиков,

• Что такое ПИР, и как его можно ставить сотруднику

• Как передавать задачи сотруднику.

Эта информация поможет вам самим повысить свой уровень как руководителя.

 

Вопросы

 

Какие существуют инструменты оценки компетенций 1С-аналитика? Через что лучше всего проявляются эти компетенции? И сколько времени занимает оценка (потому что категорий очень много)?

У меня есть только прямые и косвенные способы оценки. Я все-таки руководитель, который выполняет задачи отдела сопровождения финансового учета, и использовать какие-то иные способы оценки, которые используют HR, я не могу – я не буду составлять анкету и опросник на 150 вопросов, и у меня нет служб, которые могли бы это сделать вместо меня или совместно со мной. У меня нет такого времени, и HR это не осилят.

Поэтому ко всем остальным способам я отношусь очень скептически. Поэтому на данном этапе я оцениваю вот так. Но я постоянно ищу новые способы оценки, и развиваюсь вместе с HR.

У вас компания оплачивает прохождение сотрудником курсов 1С или он сам?

Компания оплачивает. Если я вижу, что сотруднику это интересно, и ему это поможет, конечно, компания заинтересована оплатить обучение, вложиться в этого сотрудника, чтобы он подтянул свои знания.

Получается, что вы его рабочее время делите на самообразование плюс вы ставите ему текущие задачи. А кто выполняет контроль над этими задачами? Вы сами проверяете или приставляете к сотруднику наставника?

В моем отделе наставников нет. Наставник сейчас я, потому что у меня недостаточно большой отдел. Но если у меня будет 20 сотрудников в отделе, скорее всего, наставники появятся.

Аналитик – это должность или призвание?

Призвание.

 

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event.