Меня зовут Антон Дорошкевич. В основном, все меня знают как технического специалиста, выступающего в секции Highload на конференциях Инфостарта.
Но помимо того, что я являюсь техническим экспертом в некоторых областях, я более 10 лет являюсь руководителем. Причем я руковожу не только экспертами, у меня есть и стажеры, и программисты, и ведущие программисты, и веб-программисты – куда же без них в современном мире 1С?
Все эти 10 лет я жил в небольшом диссонансе. На какую конференцию ни придешь, у всех в командах одни «единороги в розовых облаках» – все мегамотивированные профессионалы. Других людей ни у кого в командах просто не существует. У всех, кого послушаешь – всё огонь.
Я думаю, да что же у нас все не так? Может мы в своей Сибири какие-то не такие? Что-то не то делаем?
И самое главное, вроде делаешь все, что говорят на тренингах, курсах или просто на конференции, но ожидания с результатом вообще не сходятся. Особенно когда прокачаешься новыми знаниями, думаешь: «Вот я всех построю наконец!» А результат почти нулевой.
Я все пытался понять, на что же похоже управление командой в ИТ? Ведь не бывает же плохих команд, сотрудникам нельзя говорить, что они плохие. И те рецепты, которые я буду в своем докладе давать, возможно, кому-то из вас даже подойдут.
Но я сомневаюсь, что это все подойдет начальнику цеха на заводе. У него вообще все просто. Он встал с утра в плохом настроении, сказал всем матом, что сегодня нужно делать, и все его поймут. У него спринт четкий и понятный: «Возьми это и тащи туда». Все взяли и потащили. Даже если есть какой-то слесарь, который говорит: «Я сегодня не в потоке, не в ресурсе, не в адеквате» – это значит: «Вася, как всегда, в похмелье». И мастер цеха знает, что делать с похмельным Васей.
В ИТ все совсем по-другому.
Руководитель в ИТ. Супермен без права на ошибку
Главная жертва ИТ – это руководители разных величин от первой линии и до мегатопов. Потому что к ним требования чуть больше, чем к Супермену. От Супермена никто никогда не требовал работать по Agile, а выдавать результат по Водопаду. Супермен спас трех человек, и все уже рады, потому что он спас их эффектно, всем кайфово.
А руководитель в ИТ – чего только не должен мочь, причем сразу со входа:
-
Желательно, чтобы ему было 20 лет, из них 10 лет успешного опыта.
-
У него должно быть не менее 18 успешных проектов за плечами, иначе «Кто ты такой вообще, что ты за свои 20 лет сделал?»
-
Он должен быть экспертом и читать не меньше 18 книжек в год – конечно, не на уровне «Букваря» или «Буратино».
Помимо технических требований к руководителю в ИТ куча требований по наличию софт-скилов:
-
Он не должен уставать. Никогда. Он должен работать как вечный робот-машина.
-
Он не должен при этом злиться. Не имеет права. Он не начальник цеха, к сожалению. Хотя очень хочется.
-
Он должен знать всё, вообще все тонкости работы своих сотрудников – иначе как он сможет ими управлять?
-
Он обязан все помнить. Члены команды забывают на раз всё что угодно. Руководитель не имеет права – он обязан все помнить, по-другому просто не получится.
-
И мало того, что он должен всё помнить и всех помнить. Он обязан всё понимать и всех понимать.
Допустим, мы нашли такого Супермена. Причем на рынке таких Суперменов почти нет, точнее, свободного Супермена на рынке не существует, он по-любому занят. Поэтому его надо либо схантить за бешеные деньги, либо вырастить изнутри. И будем считать, что мы как бизнес, как компания положили кучу крови, пота, денег, времени и взрастили этого Супермена в своей компании, всему обучили. На все проверили – он прошел всех коучей, всех психологов. Убедились, что он пока психически здоров – пока не стал руководителем. Все прекрасно.
Кстати, еще желательно, чтобы у него в 20 лет были дети. Потому что, если ты не научился бороться с манипуляциями своих детей, сотрудники тебя уложат на лопатки сразу с порога. Ты только зашел, они тебе: «А у нас пластилин не того цвета». И все.
И вот мы искали-искали такого Супермена, нашли/вырастили. Он идет к нам на работу и думает: «Сейчас мне дадут команду высокомотивированных профессионалов». А приходит вот сюда.
Высокомотивированные профессионалы. Реальность
Вдруг наши меганакаченные профессионалы превращаются в милых детишек в этой милой комнатке в детском садике.
Вы думали, они будут у вас спрашивать: «Товарищ начальник, давайте обсудим, как же нам лучше сделать нашу работу?»
Вместо этого вы будете от них слышать: «На меня кондиционер дует» или «У меня VPN не подключается».
На вопрос: «Тебе сегодня накидали шесть часовых задач. Время одиннадцать, а у тебя еще ни одной нет. Ты почему ничего не делаешь?» – вам ответят: «У меня конфигуратор не запускается».
И вы, такой Супермен, начнете их учить лепке, рисованию, организовывать, чтобы они в одной группе сидели, вместе в команде работали.
Когда я понял, куда я попал, мне стало понятно, что с этим делать. Потому что это было не похоже на высокомотивированную команду суперпрофессионалов, взрослых людей. Конечно, эти чуваки на картинке тоже высокомотивированные, им прям кайфово. Но им играть, играть, играть.
Я что, должен заставлять их обучаться? Заставлять расти, чтобы росла их зарплата? Они же взрослые люди. Пусть сами растут, читают, учатся, бабло зарабатывают. Нет, это их ответственность.
И тут возникает вопрос – кем является опытный руководитель для своих сотрудников? Это воспитатель. А новенький руководитель? Это скорее всего нянечка. Он им будет сопельки вытирать, кофточки менять, на все это начнет реагировать – сколько-то времени он на это убьет, решит организационные моменты.
И вот вроде всё выстроено, всё хорошо, все дружно сидят и лепят. Но тут начинается следующий уровень.
Не знаю, откуда это, но все говорят: «У нас специалисты на работе перегорают». А у меня ощущение, что они не перегорают, а плесенью покрываются, как сыр дорблю. При этом становятся все дороже и дороже с годами – чем больше плесени в «дорблю», тем дороже на рынке специалист.
Он мне ноет: «Задачи неинтересные – опять эти формочки, отчеты». Я ему говорю: «Хорошо, вот задача, которую в мире 1С никто не решал. Я гуглил, решения нет». И он мне в ответ опять начинает ныть, что задача не решается.
Я прошу его: «Оцени хотя бы примерно». А он мне: «Я тебе что, волшебник?»
А руководитель волшебник? Руководитель тоже не фокусник. Он работает с ограниченными ресурсами в неограниченных количествах требований к этим ресурсам и к себе. Конечно, сложно оценить то, что раньше не делал. И то, что не гуглится за первые 5 минут.
Кстати, бизнес-аналитики чуть повзрослее. Они ближе к пользователям, им там страшнее. Они взрослеют быстрее. А разработчики у них за спинами. Бизнес-аналитики – это старшая группа. А разработчики – это ясельки. Если, не дай Бог, что-то в ясельках случилось, там сразу паника, они ничего не могут.
А еще разработчики любят накодить мегасуперштуку, с которой пользователям работать неудобно. Просишь их переделать, а они возмущаются: «Мы что, делаем систему для дураков? Ей что, только дураки будут пользоваться?» И опять начинается нытье.
Рынок труда диктует условия
Казалось бы, делов-то – всех уволить, набрать новых. Новые по-любому сначала окажутся лучше. Потому что еще есть надежда. Там ты уже потерял надежду, а здесь надежда еще есть.
Но тут вмешивается рынок труда.
Что это за цифра 5?
По общему мнению хедхантеров, когда у вас 5 резюме на одну вакансию – это нормальный рынок труда.
Если у вас больше, чем 5 резюме на одну вакансию – это рынок работодателя. В этом случае работодатель может опускать цены на сотрудников, поднимать к ним требования и так далее.
Если меньше 5 резюме на одну вакансию – это рынок сотрудника. Он нам может уже ставить условия. Если он смог дойти до здания организации и найти офис, ему уже можно начислять 5 баллов из 10, это уже хорошо, его можно брать.
Я специально посчитал ситуацию на рынке 1С на данный момент (октябрь 2022 года – прим. ред.) по HeadHunter. На одну вакансию разработчика 1С сейчас приходится 0,72 резюме. У нас гипертрофированный рынок сотрудника.
Сотрудники – просто боги на рынке, они могут делать что хочешь.
Государство объявило ипотеку от 150 тысяч, все прошли двухнедельные курсы по 1С, приходят по вакансии. На вопрос: «Сколько хочешь?» – отвечают: «150». Человеку говоришь: «Но ты же ничего не знаешь» – «Ну и что, я же айтишник, вот курсы прошёл».
150 тысяч – это сейчас волшебная цифра для начинающего разработчика 1С. Поэтому нам в таких условиях гипертрофированного рынка труда сотрудника и детского садика нужно как-то жить.
Уволить разработчика мы почти не можем – это будет невосполнимая потеря. Уволить эксперта – это вообще кошмар. Уволить ведущего – трагедия. Потом еще придется руководителя из психушки доставать обратно.
Даже просто специалиста уволить – очень сложно. Это огромные риски на любых проектах и в сопровождении.
Что делать? Раз у нас «детский садик», вспомним, чем хорош детский садик.
Создаем условия для сотрудников
С чего начинается детский садик? Со вкусного запаха завтрака. Помните, как там пахнет элементарная каша? Просто в детсад заходишь, и там вкусно пахнет!
Понятно, мы не можем в офисе сейчас кашу разложить по всем кабинетам, чтобы там вкусно пахло. Но сделайте нашим детишкам вкусный запах с утра.
Для взрослого человека вкусный запах – это кофе. Соответственно, в наших с вами офисах должно быть много бесплатного кофе.
Попробуйте сейчас людей на Инфостарте лишить бесплатного кофе. Я представляю, какой бунт поднимется через час: «Мы что, зря деньги платили?» Можно подумать, что все на конференцию приходят кофе пить, а не знания получать.
В кофеек и чаек придется вкладываться.
Причем чая обязательно должно быть несколько видов. Даже если ваш сотрудник не знает, как кодить в конфигураторе по-разному, видов чая он знает более 50. Каждый час он пьет разный вид чая, потому что это стимулирует у него какие-то чакры.
Когда мы завтрак в садике покушали, что у нас следующее? Группа.
В хорошей группе должны быть игрушки, коврики какие-нибудь. А если тебе свою игрушку дали принести – это вообще крутяк.
В современной жизни у ИТ-шников вместо группы офис. Эту боль давно поняли большие компании. Офисы в Авито, Яндексе, Альфа-банке, МТС – это крутяк.
Но вы видели офисы 1С-ников на заводах? Там хуже, чем на складе. Потому что у кладовщика обычно еще чайник есть. А у ИТ даже чайника зачастую нет.
Недавно был на заводе. Завод весь такой секретный, там мегачистое производство. Чтобы туда зайти просто в ИТ-отдел, нужно надеть шапочку и бахилы. При этом сам ИТ-отдел находится внутри склада с коробками и старыми принтерами. Кошмар, ужас. Какие там 6 метров на человека? Там если за одним столом один человек сидит – это уже победа. И это не подвал – хотя очень часто на заводах ИТ-отдел загоняют вообще в подвал.
Мы там пока сидели, я вспотел, говорю: «А чего у вас так душно? Давай проветрим?» Оборачиваюсь, а там как в казино – нет окон и часов. Дверь есть, а окон нет. Причем мы не в подвале были, а на третьем этаже, по-моему.
Что делает ИТ-шник? Там стоит большая картонная коробка. В ней дырка, а в дырке шланг, который из стены идет. Он достает шланг, нажимает кнопку, и со звуком «пшшшш» – как на СТО, когда колеса надувают – комната наполняется очищенным воздухом с системы подачи воздуха в цеха.
Вот так проветривается кабинет ИТ-отдела. Вы очень долго будете искать людей, которые захотят тут работать.
Группа должна быть классная. С игрушками. Круто обставленная. Два монитора минимум, естественно. Лучше 18, чтобы он прям обложился ими вокруг.
Разрешите сотруднику принести его игровую беспроводную мышку, даже если это в ваш стиль не входит. Вот вы сделали мегагруппу, где все белое, а он страдает, что у него мышка неудобная. Пусть он принесет свою серо-буро-зеленую светящуюся мышку. Это же круто.
Помимо групп с игрушками, в детском садике есть зарядка. Там все каждый день делают зарядку.
Да, не каждая фирма себе может позволить сделать свой спортзал. Но покупайте абонементы, вкладывайтесь.
Если у вас этого не будет, каждый соискатель, который все-таки дойдет до вас, станет спрашивать: «А что у вас со спортзалом? Есть ли бассейн? Организуете ли вы соревнования по игровым видам спорта – футбол, волейбол? Предусмотрен ли корпоративный абонемент? Можно ли получить скидку на занятия в спортклубе?»
Ходит туда потом процента три из коллектива. Но спросит каждый. И, даже если большинству сотрудников эта карточка не нужна, у вас это должно быть. Придется в это тоже вкладываться. Без этого на рынке труда ИТ-шников не найти.
У нас же ИТ-шники любят покурить, повеселиться, и, конечно, побегать потом. Все такие спортсмены на словах.
Помимо зарядки, в садике есть занятия в группах. В современной жизни у ИТ-шников это – конференции, митапы, хакатоны.
Когда вы организуете эти мероприятия только для своих – это хорошо и безопасно в смысле хантинга.
Но при попытке попасть на внешнее мероприятие начинаются чудеса. Если сотрудник говорит: «Хочу съездить» – его начинают отговаривать: «Тебя на этом мероприятии схантят, мы тебя никуда не отпустим. Плесневей дальше, покрывайся еще больше дорблюшками».
Этот страх руководителю нужно в себе перебороть и отпустить. Когда кому-то сильно надо, схантят и так. При таком рынке охота идет по всем каналам – реально могут зайти через воспитательницу детского садика, куда ребёнок специалиста ходит. Она просто вашему сотруднику визитку вручит, причем не в детский садик позовет работать.
Поэтому на внешние мероприятия нужно отпускать. Не нужно приставлять к сотрудникам охрану – они же все взрослые, самостоятельные, мотивированные профессионалы. Человек должен сам понимать, что он туда едет не работу искать.
Не будете отпускать – он в этом своем горшочке мало того что плесенью покроется, так еще и стенки горшочка станут толстыми, и он оттуда вообще никогда не вырвется.
Ни один человек, даже работающий в огромадной компании, никогда не решает все виды задач, которые решают люди на такой конференции, как Инфостарт. Такого не бывает.
Поэтому отпускать надо, без этого никак – на это надо тратиться, на это надо закладываться, иначе к вам сотрудники с рынка не придут.
Важная вещь. Вот я говорю про рынок, но ни разу не сказал про зарплату. Потому что, если бы я сейчас заикнулся про денежную мотивацию, это был бы разговор часов на пять про разные схемы и т.д. Но если рынок гарантирует сотруднику 250 тысяч оклада, ни от чего не зависящие, он не будет смотреть на другие условия.
Если у вас схема начисления зарплаты требует, чтобы он выработал 1500 часов каждую неделю, при этом научил 18 стажеров, съездил на 15 конференций и продал 43 проекта – только тогда он получит свои 252 тысячи, такое никому не нужно.
Лучше посмотрите, что на рынке пишут – сходите сами куда-нибудь пособеседуйтесь, послушайте, что там обещают.
Если вы один раз не выплатите, он не будет думать, как же ему в этой компании стать лучше, чтобы получать больше. Он станет смотреть – что там справа, слева, какие платные детские садики есть еще? И «новый садик» он найдет часа за три, а вы найдете ему замену через полгода. Поэтому соревноваться в зарплатах почти бесполезно.
Уровень зарплат примерно одинаковый – где-то будет больше, чем вы даете, где-то будет меньше. Но примерно везде одинаково.
Приходится соревноваться в оформлении своего детского садика и в плюшках этого детского садика.
Самая крутая вещь в садике – это прогулка. А что такое прогулки в современном ИТ-шном мире? Корпоративы. Этого нельзя лишать, это – как прогулка в детском садике.
Корпоратив должен быть не один в году – не только на Новый год.
-
Придумайте День рождения компании. Даже если его нет, придумайте его где-то в середине лета, например, чтобы не перегружать подряд праздниками.
-
Есть прекрасный праздник – 8 марта.
-
Есть прекрасная дата – 13 сентября, День программиста. И так далее.
Это не значит, что каждый месяц должен быть праздник. Но праздники быть должны. Народ надо выдергивать на неформалку, а там делайте, что хотите.
Я не буду вас учить проводить корпоративы, каждый проводит их по-своему. Но без прогулок обойтись вообще не получится. Это обязательно надо делать.
Понятно, что для огромной компании типа ПочтаТеха, где ИТ-шников полторы тысячи человек – всех в одном зале собрать сложно. Поэтому их там как-то делят на группы по интересам. Но без этого никак не получится. Придется на это закладывать бюджет, делать это регулярно, весело, кайфово, чтобы «детишки» погуляли… перед сном.
Какой же кайф – поспать днем. Думаю, многие согласились бы на полгода вернуться в детский садик – покушал, поиграл, погулял, поспал, встал, поиграл, покушал. Красота!
Нашим детишкам нужен сон-час. Что такое сон-час в современной жизни? Релакс-комнаты. Они обязаны быть. Мы все деятели интеллектуального труда. Реально, грузчики так не устают, чтобы прям падать, как устают интеллектуальные труженики. Нам иногда нужно 10-15 минут просто тишины, просто темноты.
Я не призываю ставить кровати, как на картинке – релаксы могут быть разные. У нас там всякие плейстейшены стоят, телевизоры, музычку можно послушать, на мягких пуфиках потусоваться.
Тут самое важное – не просто вложиться в оборудование этой комнаты. Когда вы это сделаете, ни в коем случае нельзя контролировать, кто сколько времени там проводит. Камеры там вешать нельзя. Если человеку надо, пусть идет и там сидит. Крайне желательно, чтобы большие шефы либо вообще не знали, где находится релакс-комната, либо никогда туда не заглядывали.
Если шеф один раз туда заглянет, и там будет не пусто, в эту комнату больше никто не зайдет. Даже если к этому человеку не будет никаких санкций, он испугается, расскажет все своей группе, группа – садику, и всё, ваш релакс опустеет.
Поэтому в релакс вкладываться надо, но шефам туда заходить должно быть запрещено.
И не превращайте релакс-комнаты в переговорки. Релакс нужен, чтобы поспать, это наш сон-час, не лишайте нас сон-часа.
Как сохранить корпоративную культуру в условиях удаленки
И вот вы все это сделали.
У вас мегакрутой офис – вообще огнище! Вы даже зарплату платите ниже, чем мегатопы в вашем регионе, а идут к вам.
У вас крутая корпоративная культура, классные корпораты – об этом все сообщество знает.
Но наступила эра удаленки и появилась еще одна сложность, с которой столкнулись руководители.
Сотрудникам – кайф. Я сам – и руководитель, и сотрудник, потому что сверху у меня тоже есть руководитель. Как сотруднику, мне удаленка очень нравится. Главное – читай чат раз в пять минут и отвечай. Этого достаточно, чтобы считалось, что ты на работе.
А руководителю – сложно. Где вы все шаритесь вообще? Я вас не вижу!
Сложность, с которой столкнулись руководители, сравнима с ощущениями воспитателей детского садика во время пандемии. Раньше к ним каждое утро приводили ребятишек за ручку – они с ними гуляли и занимались. А теперь все это удаленно. Теперь максимум, что делает родитель – это включает утром ребенку ноутбук с камерой. Удачи воспитателю!
Примерно такая же сложность появилась у руководителей на удаленке.
И я не знаю рецепта, как удаленщикам организовать все то же самое, что и сотрудникам в офисе. Кроме прогулок. Причем теперь, помимо бюджетов на прогулку, у вас должны быть бюджеты на перелеты всех ваших удаленщиков на ваши прогулки. Их проживание, и так далее.
А как им организовать вкус завтрака? Как им организовать сон-час? Не знаю.
Ладно, если речь про удаленщика, который раньше был с вами в офисе, а потом стал удаленщиком. А тот, которого вы сразу на удаленку приняли? Он вообще вас не видит, не знает, он работает ради денег. Как его мотивировать – это отдельный рассказ на целую секцию «Удаленная работа в ИТ».
Заканчивая нашу историю про детский сад, я хочу пожелать, чтобы вы своими нервами, заботой, трудоспособностью и суперменством вывели свои команды хотя бы на уровень старшей группы, где шнурочки на ботиночках детишки сами завязывают бантиком!
Дорошкевич Антон, с заботой о вас и ваших нервах.
Вопросы
А что делать с дорблю все-таки? Соскабливать вроде нехорошо, уже не дорблю становится. Ждать, пока стухнет?
Нужно вытаскивать сотрудника на групповые занятия – на конференции, на митапы. Другого рецепта почти нет.
Но тут огромная проблема – начинающий ИТ-шник на конференции ездит с удовольствием, а эксперты не ездят. Они боятся. У них есть защитная реакция – что я там нового узнаю?
Тут вариант только такой – кто-то едет вместо него и узнает что-то новое. Лучше, чтобы это был руководитель этого эксперта, который приедет и из услышанного сгенерит для эксперта «нерешаемую» мегазадачу.
Эксперт мучается, плачет, как на том слайде, говорит: «Задача не решается». И тут ему видос с конференции, где чувак решал примерно то же самое.
Сделать так два-три раза. Любым обходным путем дать человеку понять, что есть еще один канал знаний, которых ему не хватает. По-другому, к сожалению, никак.
Эксперты прирастают к своему месту и не ездят. Они боятся, что кто-то окажется умнее них.
Почему человек стал экспертом? Ему было интересно это делать. И у него, как и у ребенка, это любопытство никуда не прошло, ему до сих пор интересно. Ему нужно дать что-то такое, что он бы сам не решил без информации с конференции.
Вы говорите, что ИТ-шники практически неприкасаемые. Но они тоже, бывает, косячат. И среди них бывают саботажники. Как все-таки воздействовать на них?
Я, может, так не выгляжу, но я очень жесткий руководитель. Когда косячат, я очень сильно ругаюсь, но тут же беру и помогаю.
Я бы увольнял, но нельзя.
Самое главное, если сотрудник накосячил – это нельзя замалчивать. Вы – руководитель. Вас же нянечка или воспитатель в садике ругали? Было стыдно, стояли в углу, плакали. Да, пусть поплачет. А что делать?
Если вы будете замалчивать, он будет знать, что любой косяк ненаказуем. Он завтра вообще на работу не придет, потому что ему спать захотелось или что-то еще. Такое надо жестко пресекать.
Но депремировать нельзя. Я вообще против денежной демотивации. Если раз сказал, два сказал, три сказал, и не работает – увольняй.
Депремирование сработает только на то, что завтра его резюме появится на HeadHunter. Это все, чего вы добьетесь.
Но замалчивать нельзя. Тут надо поругаться, но помочь. Он должен понимать, что он накосячил, его за это отругали, но потом помогли, и задача в итоге решилась.
Это – мой рецепт. Я не говорю, что он правильный.
А как насчет публичного порицания? Нужно ругать один на один или все-таки выносить на команду?
Ругать нужно один на один. Но если этот косяк все-таки выродился в последствия для задачи, для проекта – такие, которые даже Супермен-руководитель не смог нивелировать – команду об этих последствиях нужно оповестить.
Сказать: «Ребята, смотрите, вот что произошло. Мы с вами допустили вот такую штуку». Важно сказать: «мы с вами», т.е. на себя это тоже нужно поделить, даже если вы тут вообще ни при чем.
Тогда сотруднику, как ребенку, становится стыдно перед чужим дядей. Перед вами ему не стыдно. Это то же самое, как орет ребенок в аэропорту, и мама с ним сделать ничего не может. Подойдет любой мужик, скажет: «Я тебя сейчас с собой заберу». И все закончится.
Тут то же самое – человеку станет стыдно перед чужим дядей, перед заказчиком, для которого вы это делаете.
В самоорганизующиеся команды я не верю – все равно команду организовывать надо. Но если человек поймет свою ответственность перед ситуацией, мозг у него помаленьку будет исправляться.
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event.
