«Ты не должен любить обезумевшую стаю птиц! Ты вовсе не должен воздавать любовью за ненависть и злобу. Ты должен тренироваться и видеть истинно добрую чайку в каждой из этих птиц и помочь им увидеть ту же чайку в них самих. Вот что я называю любовью.» Ричард Бах «Чайка по имени Джонатан Ливингстон»
Для примера возьмем упрощенную ситуацию руководства службы технической поддержки. Для нормальной работы службы необходимо, чтобы сотрудники соблюдали дисциплину на рабочих местах, т.е. приходили во время на работу, были у телефона в течении рабочего дня и не уходили раньше с работы домой. Это не единственное, что требуется, но рассмотрим именно этот аспект.
Сотрудников очень много и Вы руководитель этой службы. Все они, конечно, люди разные (даже на уровне физиологии, т.е. совы, жаворонки), с разной степенью влияния на коллектив и ответственностью, как по должностям, так и по личным качествам. В обязанности руководителя входит и ответственность за общую дисциплинированность коллектива, необходимую для достижения нормальной работы службы. Вот реализацию этой ответственности мы и разберем, опустив для простоты анализа другие моменты, связанные с работой службы.
Мы не будем подробно касаться сейчас способов оценки степени общей дисциплинированности коллектива количественно, т.к. мы не ставим целью объять необъятное. Лишь укажем направление. Например, можно просто прикинуть процент опаздывающих от общего числа или ввести более сложную систему, когда будет учитываться и то, насколько сильно и часто опаздывает человек или насколько весомо с точки зрения должности и личного влияния опоздание того или иного человека. А также учесть, например, что опоздание подчиненных какого-либо человека ложится и на него (т.к. он несет ответственность за ближайших подчиненных) и на самих опоздавших. Также можно учесть иерархичность подчинения и ослабления связей (длинная цепочка иерархий). Соответственно прямой ответственности самое высшее звено за самое низшее не несет или с ростом цепочки коэффициенты понижаются, чтобы у высшего руководства степень не зашкаливала, за счет большого количества подчиненных и подчиненных их подчиненных.
Стоит также сказать, что величина степени общей дисциплинированности коллектива не постоянна и изменяется во времени в зависимости от разных факторов. Это можно изобразить (упрощенно) на графике, где ось y будет выражать время, а ось x будет выражать количественную оценку показателя степени дисциплинированности (рис. 1).
Рис. 1 Разберем этот график. В начале, когда служба была только сформирована, значение показателя было даже ближе к крайности переусердствования. Контроль за дисциплиной был не нужен или слаб, так как показатель был приемлем для достижения целей коллектива и перед руководителем стояли более насущные и важные проблемы и задачи. Но со временем, значение показателя постепенно сместилось к другой крайности. Что же должен делать руководитель? С моей точки зрения, прежде чем решать о том какие меры предпринять и какую степень жесткости применить, ему стоит оценить состояние в данный момент, т.к. может быть отклонение от нормы нет так критично и стоит обратить внимание на отдельных товарищей, а возможно, что ситуация настолько близко к крайности, что грозит срыву достижения общей задачи и времени возится с каждым нет. Более того, стоит, конечно, учесть и то, насколько быстро надо привести ситуацию к приемлемым для достижения цели коллектива показателям (ведь наша задача не заставить всех приходить за два часа до начала работы потому, что мы, например, так воспитаны). Далее руководитель принимает соответствующие меры, допустим жесткие, но необходимые именно для данного момента времени и данных условий. И, как мы видим на графике, постепенно ситуация начинает двигаться обратно в сторону противоположной крайности и достигает приемлемых показателей. Но на этом работа руководителя не заканчивается. Необходимо отслеживать ситуацию дальше, дабы не допустить того, чтобы показатель не перешел в другую крайность, т.к. это тоже может повлиять негативно для достижения целей службы. И вовремя сменить очень жесткие меры на умеренные, чтобы показатель держался в достигнутых и необходимых пределах. А затем мониторить значение показателя и осуществлять «микровлияния» (возможно на личностном уровне), опять же, чтобы держать показатель около нужной нормы, т.к. колебания его значения все равно будут - окружающая, да и внутренняя, среда изменчива и динамична. Это мы видим в верхней части графика, когда ситуация «колышится» около нормы. Определение нормы тоже отдельное дело, останавливаться не будем на этом. Исходя из таких аналогий можно говорить, например, о том, что чем дальше отклонился показатель от нормы и чем скорее его нужно вернуть к норме, тем больше энергии (и жесткости, назовем это так) нужно затратить. Или, например, надо понимать, что энергия затрачиваемая на постоянный мониторинг показателя не должна превышать энергии по поддержанию его в норме. Т.е. можно увлечься мониторингом настолько (ведь расчеты могут быть сложные и данные иметь большой объем), что это съест все и не останется энергии и времени на изменение самого показателя. Это все приводит к тому, что нельзя просто на основании жизненного опыта или каких-либо убеждений и мировоззрений один раз сформировать какую-то статическую систему правил реакции руководителя, не учитывающую динамики изменений среды и объекта управления. А субъекты управления, в свою очередь, должны быть достаточно квалифицированы, чтобы адекватно реагировать на всю сложность и многообразность этих процессов.
