Если бы я не был мягок - я бы не знал людей
Если бы я не был жесток - я бы не выжил
Японская поговорка.
Работа ITшника пользуется большим спросом у сотрудников организации. Список дел за день не умещается даже на одном листе бумаги. Руководители старательно следят, чтоб высокооплачиваемые специалисты не оставались без дела. Сотрудники и коллеги стараются больше руководителей, чтоб случайно ITшник не заскучал в рабочее время и после работы ему было чем заняться.
Дел очень много - это основная проблема которую надо решить. Для всех всего не сделать. Всех много, а я один (стараться такое сотрудникам организации не говорить, они обижаются). Придется отказывать в облуживании многим коллегам. Иной день похож на DDoS атаку от коллег.
Кому можно отказывать, а с кем будут проблемы? На этот вопрос поищем ответ:
1. Нельзя отказывать учредителям организации. Даже если они обращаются с личной просьбой (домашний компьютер сломался, настроить телевизор), если просьба в пределах Вашей компетенции, то сделайте. Это даст Вам возможность личного общения с влиятельными людьми. Большой пользы это не принесет и не даст права хамить всем остальным, но позволит либо заработать немного денег или создать положительное впечатление о Вас. Коллеги войдут в заблуждение, что вы на короткой ноге с важными людьми и это придаст авторитет.
2. Нельзя отказывать руководителям организации, но не всем. У Вас только один руководитель в идеале, к которому поступают задачи, а он распределяет их во времени и передает Вам. Если позволить давать задания всем руководителям, то всех задач в срок выполнить невозможно. Надо максимально настоять, что есть один куратор. Ему плачете о тяжелой доле и большой загруженности.
Как правило самый авторитетный руководитель - это Коммерческий директор (начальник отдела продаж), потому что именно его работа является основой существования коммерческой организации. Он всегда найдет аргументы для озадачивания ITшника своими проблемами.
На втором месте Финансовый директор (главный бухгалтер), потому что он имеет большие возможности по запугиванию проблемами (проверки налоговой, банковская дисциплина) Генерального директора и учредителей. К нему прислушиваются.
3. Нельзя впрямую отказывать неформальным лидерам коллектива. Любой сотрудник может обратится к Вам с задачей, некоторых проще отправить к Вашему непосредственному руководителю или еще куда повыше, как правило проблема снимется сама собой. Но есть такие редиски, они не терпят прямого отказа и будут вредничать и кляузничать начальству. Организуют слежку и из любой маленькой проблемы раздуют пожар скандала.
Общайтесь с такими сотрудниками, объясните им все сложности работы в IT отделе. Обозначте строгость начальства, загруженность работой и сжатые сроки выполнения поставленных задач. Предложите другие решения, уже реализованные и отлаженные. Возможно редиски просто хотят Вашего внимания, сделайте их своими друзьями.
Не всегда помогает. Тогда на беседу Вас вызовут к руководству. Продумывайте аргументы для оправдания нежелания выполнять предлагаемую задачу.
4. Нельзя отказывать сотрудникам от которых в ближайшее время будет зависеть внедрение создаваемых проектов. Из-за обиды коллеги могут вставлять палки в колеса новых проектов и доводить их до внедрения придется с боями.
Хороший принцип: ты мне, я тебе. После оказания небольших услуг, нужно обязать человека помочь в сложном ITшном деле. Если втянуть человека в процесс создания для него некоторых благ, то он вынужден будет исполнять Ваши просьбы. Главное не закончить процесс раньше времени. Длительность процесса должна быть дольше внедрения.
Полезно требовать постановку задачи в письменном виде и очень подробно. Во-первых, пользователям будет просто лень письменно выражать свои мысли. Во-вторых, во время формулирования задания в сосредоточенном состоянии, а набор текста требует сосредоточенности, человек возможно найдет решения и не будет Вас грузить. По опыту знаю, что как минимум половина задач отпадают. На словах объяснение будет поверхностным и непродуманным, а письменно другое дело. После выполнения будет на что сослаться: как написали, так и сделал.
Во время отчета о проделанной работе, можно предъявить письменные задачи руководству и убедить в незаменимости и отличной работе как Вашей, так и всего отдела. Потом можно спросить денег на новый сервер :).
Коллеги ITшники особые люди, с повышенным чувством собственной важности. Так к ним и нужно относиться. Мотивация людей впитать столько информации касающейся компьютеров связана не только с интересом, но и с желанием быть лучше других. Достигнутые успехи в знаниях укрепляют самомнение, повышают самооценку и за долгий процесс обучения вырабатывается привычка хвалить себя. Люди с иным складом не достигают успехов в IT. Немного лести в общении себе подобными не повредит.
Постоянно помните о своем чувстве превосходства перед коллегами меньше Вас понимающими IT технологии, но НИКОГДА не демонстрируйте его. Терпение. Вам понадобилось много времени и усилий, чтобы усвоить знания и выработать навыки. Коллеги в организации умеют делать другие важные дела и являются специалистами в иных областях. Может они Вам кажутся неважными и примитивными, но кто то должен делать работу которую не делаете Вы.
При внедрении проекта приходится обучать пользователей. Это неизбежное зло. Лучше чтоб это делал профессионал или менее загруженный человек, чем Вы. Но его тоже придется учить, но один лучше многих.
Обучение сотрудников трудный процесс, и несет в себе множество конфликтов. Хороший учитель не тот кто много знает. По наблюдениям студенты легче и быстрее обмениваются знаниями, потому что они находятся на близком уровне понимания информации. Выдающийся ITшник чаще всего плохой учитель. Многие знания трудно передать.
При обучении студентов можно разделить на две категории: со взглядом со стороны - "Экстервенты", со взглядом из себя "Интервенты".
Экстервенты, люди смотрящие на мир как бы со стороны, хорошо умеют мыслить стратегически, обладают развитым чувством времени и пунктуальностью. Их мало интересуют детали. Если такой ученик не хочет записывать, то что ему объясняют, не настаивайте. Объясните принцип процесса. Придется повторить несколько раз, но зато результат будет хорошим. Алгоритмы выполняются не всегда одинаково, в случае возникновения нештатной ситуации пользователю придется принять решение, что делать дальше. Стратег экстервент будет думать что делать, потому что он понимает процесс. Такие пользователи не побеспокоят по всякой ерунде.
Например: "У меня вылезла какая то надпись, что делать". Даже если есть одна кнопка "Закрыть", есть персонажи которые все равно позвонят и отвлекут от дел.
По терминологии НЛП такие люди чаще встречаются среди "визуалов". Определить их можно по худощавому телосложению, быстрой речи, высокому голосу. Звук идет от головных резонаторов, а не из глубины тела.
Желательно таким людям не поручать рутинную работу, связанную с механической, монотонной работой. Пусть они думают над часто меняющимся алгоритмом, принимают решения.
Интервенты смотрят на мир из себя, чувство времени развито плохо. При обучении они обязательно возьмут бумагу и ручку. Будут записывать все до деталей. Объяснять им принцип можно, но бесполезно. Если во время выполнения работы произойдет неожиданность, любая неожиданность, они Вас побеспокоят.
По терминологии НЛП такие люди чаще встречаются среди "кинестетов". Определить их можно по атлетическому или полному телосложению. Говорят они медленно, из глубины тела. Любят прикасаться к собеседнику, погружаясь в себя смотрят вниз. Восприятие такого человека медленное, говорить с ними нужно ласково, соблюдая правила вежливости.
Механическая работа удается великолепно, главное не заставлять их думать и планировать, все равно ничего не получится. Привязанный ко времени процесс лучше не поручать. Во время делать не будут.
Среди руководителей встречаются разные типы восприятия мира. Визуал, как правило, не считает нужным соблюдать правила вежливости, бывает груб, кричит, давит. Это приходится воспринимать как данность. Человек такой. Информацию ему нужно передавать кратко, говорить быстро, занимать как можно меньше времени. Лучше избегать сантиментов и ненужных расшаркиваний. Угрожать и запугивать таких людей бесперспективно. Это их методы, они в них прекрасно ориентируются и умеют пугать еще сильнее в ответ. В задумчивости они не опускают голову, а расфокусируют взгляд. Разговаривая с ними, часто смотрите им в глаза, но недолго без вызова. Так визуал определяет слушаете ли вы его.
Кинестет руководитель будет спокоен, долго объясняет свою позицию, любит болтать "за жизнь". Приятные люди. Если будет пунктуален, то считайте повезло. К сожалению, часто их приходится ждать и тратить много времени на обмен информацией. Создавайте у них ощущение комфорта и удовольствия. Интересуйтесь их жизнью вне работы, охотно отвлекайтесь от темы. Страх нагнать на таких людей легко, главное не переусердствовать. Страх отрицательная эмоция. Будете сильно пугать, станете неприятным собеседником.
Как добиться повышения зарплаты? Ответ: никак.
Шантаж, что я уволюсь и тогда организация без меня развалится, не подходит! Незаменимых не бывает, есть незамененные. После Вашего ухода в организации останется множество людей, которые будут продолжать работать несмотря на все трудности.
Скрыть пароли доступа не получиться, вероятно есть еще сотрудники имеющие учетные записи администратора сервера и уходящего носителя паролей просто легко отпустят (это хороший вариант). Если пароль знает один человек и он увольняется, попросят все пароли сообщить, будете упираться могут и угрожать.
Если нашлось другое место с более высокой зарплатой, просто уходите сохранив добрые отношения. Это сложно. Дайте возможность найти замену, передайте дела. Наиболее вероятно, что скоро Вас забудут и будут жить дальше.
Брать с собой базы можно и нужно, там могут быть ценные наработки, которые можно использовать в дальнейшем. Ни в коем случае не пытайтесь заработать деньги на сливе баз конкурентам. Это станет известно, рано или поздно, и попадет в негласные базы служб безопасности потенциальных работодателей. После этого искать работу станет очень трудно. Лучше потерять деньги, чем репутацию!
Руководитель, от которого зависит зарплата сотрудников, ежедневно сталкивается с давлением о сокращении расходов, постоянной нехваткой финансовых ресурсов. Сложно его убедить повысить расходы на Вашу зарплату. Возможный выход создать дело, которое приносит прибыли и часть ее направляется Вам. Договорится о направлении части доходов нужно заранее и твердо. Делиться деньгами добровольно, по собственной инициативе никто не будет. Надежды на альтруизм руководителя нужно оставить навсегда.
Итоги статьи подводить не буду. Вы ITшники ребята умные, сами додумаете. Эпиграф статьи отражает возможности общения с сотрудниками организации.
P.S. Девушка спрашивает у программиста: Кто у тебя на первом месте?
Программист уверенно: Программирование.
Она в слезы, "ты меня не любишь!", убегает, хлопает дверью.
Программист ей вслед: Любимая ты у меня на нулевом месте!
Девушка так и не вернулась, она хорошо знала математику
и сразу вспомнила про отрицательные числа.
ИЛИ:
Девушка вернулась, она не знала про отрицательные числа
Минус первое место WoT
Минус второе место CS
