Начало проекта - знакомство (оно же - обследование)

А почему надо начинать автоматизацию с оргструктуры? Если автоматизируем финансово-хозяйственную деятельность, возможно, лучше сначала уточнить ее специфику - например, чем вообще занимается организация - производство, торговля, услуги и т.п.
К примеру, если производство - специфику производства (сезонность, к примеру, или мелкосерийность). Также есть ли многопередельность, используются полуфабрикаты, в том числе собственного производства, и т.п. Затем какие используются материалы, возможны ли аналоги комплектующих (там уже, возможно, дойдет и до номенклатуры с ее характеристиками).
В общем, главное сам процесс, требующий автоматизации.
Ну и, конечно, что именно от этой автоматизации надо, какой результат - желаемая цель не одна у всех, кому-то нужна более подробная детализация, у кого-то нет в ней необходимости и нет возможности тратить больше времени и сил на ввод информации.
А оргструктура сама по себе, может, больше нужна именно с точки зрения распределения ответственности (типа центров ответственности в УПП) - чтобы знать, кто за что отвечает и с кого спрашивать за невыполненные участки работ (не в процессе автоматизации, а уже после, когда каждый знает, что ему нужно делать)

Ну, как-то так

вот еще цитатка по сцылке:

"...отделы организационного развития не успевают фиксировать и регламентировать возникающие новые горизонтальные и вертикальные связи, и зачастую призывы к определению вида имеющейся организационной структуры предприятия можно услышать только из уст консультантов по управлению, испытывающих затруднения для выбора подходящих методик оценки и анализа организационных структур."

del

tango,
Ну насчет названия поста - эт, вы, конечно, погорячились .. :) .. Ну какое это "Начало автоматизации"!? Лучше назвать "Начало организации предприятия!"
А по сути, статья верная. Любое предприятие начинается со штата .. это основа всего! Далее, устав предприятия, его юридические права. Потом идет штатное расписание. Далее, это разграничение прав и обязанностей по подразделениям и их подчиненность и взаимодействие. Итак далее .. Читая тут посты, я делаю вывод, что под автоматизацией понимается - это поставить 1с бухгалтерам и все .. автоматизация произведена, успешно или нет, неважно. Поправьте меня, если ошибаюсь, но 1С - это всего лишь инструмент, а автоматизация это процесс! И перед тем как начинать этот процесс, программист должен изучить структуру предприятия, чтобы знать куда и как направляются бизнес-процессы, или проще - кто и что делает. Повторюсь, что статья написана верно, но это только верхушка айсберга, до автоматизации еще далеко!

но начало уже есть, верно ;) ?

А может всё еще проще. Миша ,как обычно, лупанул несуразное про "оргструктуру".
А Арчибальд полез защищать.

:D Ish_2 сегодня строг

Ладно. Вот, выиграл Игорек тендер и хочет чего-нибудь проанализировать. Э? Куда он тыкнется? Правильно, сначала он спросит, а с кем тут у вас можно перетереть про бизнес-процессы? С бабой Маней и дядей Сережей, скажут ему (кто, кстате, скажет?). Следующий вопрос Игорька, угадайте с одного раза? Правильно - "А кто они такие?" - спросит Игорек. Только нам он об этом никогда не расскажет. Потому что он начал выяснять структуру клиента, еще даже близко не подойдя к самому важному процессу своей мечты.

Далее. Бизнес-процесс самого проекта внедрения с чего начинается? Правильно, с бумажки - устава и формирования рабочей группы. Упс! Хотели процесс, а начали со структуры... а что делать?

коллеги, кто-нибудь на пальцах объяснит мне фразу из описалова (УПП):
"В табличных частях некоторых документов имеются реквизиты Единица измерения мест (одна из единиц измерения номенклатуры), Количество мест (целое число). При расчете значения Количество мест происходит пересчет значения реквизита Количество в единицу измерения, указанную в реквизите Единица измерения мест."

Наверное, это КоличествоМест = Количество/КоэффициентК*КоэффициентКМест

вообще-то Игорь является штатным затевателем тягучих и вязких разговоров на ИС

вот таких вот баянов много http://www.interface.ru/home.asp?artId=1155... хотел услышать в споре что-то подобное применительно к теме...а получился тягучий разговор...

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

* функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
* процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
* матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
* модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

http://businessstudio.ru/procedures/glossary/orgstructure

т.е. по сути - выяснение оргструктуры уже является первым шагом выяснения б-п.
ключевое слово - первым шагом

Анализируем организационную структуру компании

Вы задумались о структуре своей компании? Придется всерьез заняться анатомией. Нет, нет! Вы неправильно нас поняли! Мы не сомневаемся, что с вами все в порядке. Пожмите руку своему зеркальному отражению. А вот как быть с компанией — она-то в зеркало не влезает?

Откуда ноги растут

Каждая организация — это организм. Сравнение подкупает своей новизной. Мозг организации — ее руководитель. С этим спорить как-то неловко. С остальными частями тела сложнее. Многовековая эволюция бизнеса вызвала к жизни множество самых причудливых созданий — многоруких, многоногих, многоголовых… Известно одно: раз уж высшие организмы на Земле принадлежат к отряду позвоночных, то и в основе любой организации лежит скелет. Его-то и принято называть структурой компании.

Между тем любой врач скажет: дефекты скелета отзываются в самых неожиданных местах. И очень трудно лечатся.

«Сделай идею»

Как ни прискорбно, в условиях дикой природы развитие бизнеса часто идет вкривь и вкось, в полном небрежении к законам эволюции. Потому что в бизнесе каждый сам себе — творец. Как идет процесс творения? В начале, как и водится, бывает слово (идея; миссия; концепция etc.).

Несложно, собравшись вместе, выработать красивую миссию компании. Подогнать под нее цели и стратегии не так просто, но тоже можно. Разрисовать функции подразделений и отделов — тоже задача вполне разрешимая (особенно если начинать с чистого листа). А вот построить правильное и гармоничное «тело» этой компании уже труднее.

В любом бизнесе роль скелета (несущего каркаса) играет организационная структура компании. Именно оргструктура определяет то, каким образом соединены между собой подразделения и отделы, как они взаимодействуют между собой.

Кстати. Неплохо, конечно, заниматься структурным анализом, если вы начинаете бизнес с нуля (как нарисуем, так и будем жить). Но так бывает не всегда: зачастую приходится резать «по живому». Даже если предприятие родилось недавно, что делать, если «дитя» растет слишком быстро? Мозг вроде бы уже развился, а скелет еще не окреп: искривление позвоночника обеспечено. Проблемы со структурой часто возникают именно в тех компаниях, которые по тем или иным причинам быстро прогрессируют.

Как срезать штаты

Организационная структура в современном менеджменте заменяет хорошо известное «красным директорам» штатное расписание. В свое время штатное расписание, или «срез по персоналу», был базовым, структурообразующим документом любой организации — этаким образцовым, эталонным скелетом. К заранее расписанным и утвержденным должностям привязывался и фонд оплаты труда. Это наглядно иллюстрирует тесную связь между организационной и финансовой структурами — связь, которую до сих пор никто не отменял.

Как скелет состоит из различных групп костей, так и организационная структура совмещает в себе несколько подструктур, связанных между собой. То, как будет выглядеть та или иная схема, зависит от точки зрения.

Так, производственник раньше всего обращает внимание на линейную структуру, которая позволяет воедино связать разные участки производственного процесса. Если требуется знать, как именно осуществляются штабные функции — делают другой срез, управленческий. Так появляется функциональная структура. Разные сочетания этих аналитических методов (включая и старый знакомый «срез по персоналу») дают более или менее полную картину структуры предприятия. Из тех же самых базовых схем строятся три известных варианта оргструктур — линейно-функциональная, дивизиональная и система бизнес-единиц.

Кстати. Россия внесла и свой вклад в практику менеджмента: здесь имеется своя оригинальная структура — личностно-ориентированная. Для удовлетворения амбиций отдельных руководителей придумываются должности, подразделения и даже целые предприятия. (В сущности, такая практика — не что иное, как оборотная сторона жесткой линейно-функциональной системы, ненужные отростки от «вертикали власти»).

И все же оргструктура — не схема. И не диагностическая методика. Это еще и рабочий инструмент. Скелет должен работать. Он должен обладать двумя качествами — с одной стороны, быть жестким, чтобы на нем держались мышцы, нервы, сосуды, с другой стороны — гибким. Тело должно двигаться, реагировать на внешние воздействия, двигать конечностями, иногда бежать, иногда сидеть на месте.

Как заставить скелет обрасти мышцами и задвигаться?

Matrix. Кадр за кадром

Можно, конечно, пойти испытанным путем: нарисовать пирамидку, на верхушке привычно разместить себя… Но с вершины пирамидки не видно фундамента. Да и стыдно уже использовать дедовский способ в начале XXI века.

Есть довольно простой алгоритм оценки организационной структуры предприятия и «включения» ее в работу. Если все сделать по порядку и как следует, в результате получится матрица — многие специалисты, поэтому именуют такую систему матричной структурой.

Как это делается?

Сначала надо составить список основных функций предприятия. Их можно записать в таблицу верхней строчкой по горизонтали — тогда слева по вертикали можно будет перечислить тех, кто отвечает за выполнение этих функций (пока что — не фамилии, а структурные единицы).

Найдите, в каких клеточках таблицы функции и исполнители пересекаются (ваши манипуляции будут напоминать игру «Морской бой»). Таким образом, отыскивается то звено, которое отвечает за ту или иную работу — если оно и вправду за нее отвечает, ставьте в нужном месте галочку. Если нет — ставьте прочерк. Прочерки обозначат вам пробелы как в исполнении функций, так и в загрузке работников.

Эти таблички-матрицы — не что иное, как проекции разных сторон вашего предприятия. Их можно составить для многих отраслей. После этого гораздо легче составить схемы персональной ответственности для каждого подразделения и рациональное штатное расписание.

Мало того: «сверку» матрицы оргструктуры надо производить не реже, чем раз в квартал — или так часто, как потребуется. Иначе ваша структура быстро станет неактуальной и перестанет работать. Собственно, эта работа и называется регулярным менеджментом.

Устраняйте перекосы

При оценке выполняемости функций хорошо бы выполнять несколько правил.

Если в вашей матрице много прочерков — есть повод призадуматься. Если какая-то важная функция ни за кем не закреплена, но кто-то эту работу все равно делает — не торопитесь его поощрять. Ругайте себя: грош цена вашей структуре.

И наоборот — если за одну работу отвечает сразу несколько структурных единиц (или сотрудников), возникает ненужное дублирование функций.

И еще: когда решаете, кто кому подчинен и сколько у кого полномочий, не забывайте о нормах управляемости. Подумайте и о соотношении полномочий и ответственности: здесь часто возникают перекосы — причем не всегда в сторону урезания «свобод». Но в данном случае совершенно не важно, какая чашка весов перевешивает — важно, что нет баланса.

Итак, вы не хотите, чтобы ваш бизнес напоминал бесформенную амебу? Ешьте кальций и выкладывайте по косточкам свою организацию.

ссылка на статью предыдущего поста

во...уже интересно...почитаем-с ;)

В отчете комиссии Фрея уже после смерти Тейлора писалось: «Те, кто искренне пытался применить принципы Тейлора на своем промышленном предприятии, постоянно сталкивались с тем, что их администраторы рассматривали систему Тейлора лишь как средство для облегчения своей работы, а не как способ создать эффективное производство».

к сабжу