Мы раскроем все секреты, подводные камни и особенности внедрения. Наша команда имеет 20-летний опыт работы не только на проектах внедрения продуктов фирмы «1С», но и внедрения сложных информационных систем на западных предприятиях.
Информация в первую очередь подходит для тех, кто собирается внедрять «1С:УПП» собственными силами, без глобального привлечения компании-внедренца.
Достаточно много слов со знаком «+» сказано про целеполагание. Мы также не обошли эту тему стороной. Очень важно принять правильное решение при подготовке к автоматизации.
СМОТРЕТЬ ВИДЕО. «Часть 1. Что такое внедрение?»
ЭТАП 1. Подготовка к внедрению
Определяем цели внедрения
Работа по определению целей не должна быть сложной и трудоемкой, как это описывается в учебниках. Это работа одного-двух человек, которые за непродолжительное время должны выполнить несколько мероприятий и подготовить несколько важных документов или отчетов.
Кто должен выполнить эту работу? Отвечать за постановку целей должен сам руководитель предприятия, поскольку, именно он заинтересован в автоматизации и получении выгод от внедрения информационной системы. За каждый шаг должен отвечать кто-то из высшего руководства. Мы рекомендуем назначать ответственных из следующего круга: директор по ИТ, директор по развитию, финансовый директор. Непосредственно саму работу могут выполнять специалисты на местах.
Итак, что нужно сделать по шагам.
ШАГ 1. СОБРАТЬ ПРОБЛЕМЫ, КОТОРЫЕ СВЯЗАНЫ С СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ ИЛИ ЕЕ ОТСУТСТВИЕМ.
Проблемы выясняются в форме интервью. Работа должна выполняться индивидуально с каждым, групповое общение не допускается.
Интервью проводится только с высшим руководством, руководителями отделов, ключевыми сотрудниками.
В рамках интервью задаются три ключевых вопроса:
- Какие проблемы есть в Вашей работе? Что не нравится в существующей системе?
- Как должна работать программа, чтобы какие-то действия выполнялись удобнее/практичнее/быстрее?
- Какие вы видите пути решения выявленных проблем?
Продолжительность общения с каждым сотрудником не более 3 часов. Оптимальная продолжительность - 1,5 часа.
Интервью проводить лучше снизу вверх, то есть от непосредственно сотрудников до директоров. Самое последнее интервью должно быть с генеральным директором.
Для интервью необходимо выбирать отделы, чья деятельность может быть или должна быть автоматизирована.
ШАГ 2. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ.
Все собранные ответы можно сгруппировать в одну табличку.
Вы можете скачать пример такой таблицы в формате Excel.
Скачайте файл "Анализ проблем на предприятии.xls"
Желательно, чтобы в эту таблицу попадали только важные проблемы. При необходимости, вы можете самостоятельно добавить критерий «Важность», как дополнительный уровень анализа, в данную таблицу.
На основании данной таблички можно будет сделать следующие выводы:
- Если общее число положительных ответов составит более 50% (или другой процент, который вы определите сами), то автоматизация вам нужна.
- Оценить количество дублирующих проблем (желательно из разных функциональных блоков). Составить список таких проблем. Это неплохая характеристика, которая говорит о том, что в будущем вы одним действием закроете сразу несколько проблем.
- Выявить список противоречивых проблем. Их также можно сгруппировать в отдельную табличку и оставить для последующего анализа.
- Если окажется, что проблема не в информационной системе (информационная система решит менее 50% проблем), то тогда решите сначала организационные проблемы и только после этого приступайте к автоматизации.
ПРИМЕР: Небольшая торговая фирма использовала «1С:Предприятие 7.7. Торговля» для автоматизации торгово-закупочной деятельности. Программа прекрасно справлялась с небольшим объемом документов. Желание перейти на «1С:Предприятие 8.2» было продиктовано желанием перехода на более новое ПО. Анализ показал, что от существующей информационной системы «1С:Предприятие 7.7 Торговля» практически нет никаких проблем.
ШАГ 3. ОЦЕНИТЬ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ НА ВНЕДРЕНИЕ
- Ключевые статьи расходов на внедрение следующие:
- стоимость лицензий на программное обеспечение;
- стоимость рабочих станций, серверов;
- затраты на оплату труда сотрудников участвующих в проекте (составляется из заработной платы членов команды внедрения + затраты на отвлечение рядовых сотрудников от работы);
- затраты на обучение сотрудников;
- накладные расходы;
- резерв.
Вы можете рассчитать затраты на проект с использованием разработанного нами шаблона.
Скачайте файл "Оценка предварительных затрат на внедрение "1С:УПП" собственными силами.xls"
Рекомендуемые проценты на резерв – 10%, накладных расходов – 10%-20%.
Замечание: при оценке затрат на проект старайтесь придерживаться пессимистической точки зрения, т.е. выбирать максимальные суммы расходов из всех имеющихся.
ШАГ 4. ОЦЕНИТЬ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ВЫИГРЫШ ОТ ВНЕДРЕНИЯ.
У вас уже есть приблизительный размер необходимых расходов на проект. Основной вариант анализа ключевых доходов (выгод) от проекта - это сокращение числа работников в отделах, в которых будет автоматизирована деятельность. Для оценки эффективности проекта и получения ключевых показателей (NPV, IRR, MIRR, период окупаемости) можно использовать следующую структуру.
В качестве ставки дисконтирования в шаблоне указывайте процентную ставку максимальной доходности, которую предприятие может получить. Если таким инструментом является депозит по ставке 8%, значит в качестве ставки дисконтирования можно использовать 8%. Есть другие более сложные подходы расчета ставки дисконтирования, но этой задачей лучше заниматься планово-экономическому отделу.
Проект может считать рентабельным, если NPV > 0.
Рентабельный проект можно считать эффективным, если IRR (а лучше MIRR) больше максимальной процентной ставки, по которой предприятие может инвестировать свободные денежные средства. Например, IRR = 24%, а предприятие использует только депозит по ставке 8%. Следовательно, такой проект эффективен и более выгоден для предприятия. Если предприятие использует вложения в ценные бумаги и получает доходность по ставке 25%, то проект автоматизации уже менее выгоден для предприятия.
В некоторых случаях даже нерентабельные проекты могут приниматься к выполнению, если предприятие получает какие-то дополнительные качественные выгоды. Все эти выгоды нужно также описать в текстовом документе ТЭО.
ЗАМЕЧАНИЕ 1: Точно оценить эффективность от внедрения новой информационной системы практически невозможно, эффект всегда бывает косвенный, который выражается в улучшении бизнес-процессов, легкодоступности информации. Оценить реальный эффект от внедрения информационной системы практически невозможно.
ЗАМЕЧАНИЕ 2: Ни в коем случае не пытайтесь применять сложные методики оценки бизнес-процессов, например, функционально-стоимостный анализ бизнес-процессов. Да, на выходе вы получите точный результат оценки эффективности, но затраты на выполнение этой работы с лихвой перекроют затраты на внедрение самой информационной системы. В общем, не пытайтесь получить золото 999 пробы.
ШАГ 5. ОПРЕДЕЛИТЬ СПИСОК ЦЕЛЕЙ ВНЕДРЕНИЯ.
Цели внедрения в большей своем роде качественные, вида:
- организация единого учетного пространства в рамках Предприятия;
- обеспечение возможности получения оперативной и достоверной информации;
- создание информационной основы для поддержания организационной структуры предприятия;
- унификация и стандартизация в соответствии с функциями автоматизированной системы бизнес-процессов;
- ускорение выполнения бизнес-процессов, в том числе движения первичной учетной информации.
Но можно привести и количественные цели с указанием финансового выигрыша исходя из построенного ранее ТЭО. Например:
- Снизить ФОТ отдела снабжения на 20%.
Процент может быть рассчитан исходя из уменьшения расходов на оплату труда специалистов отдела снабжения из-за сокращения их количества.
Сформулированные цели можно включить прямо в ТЭО, а можно построить отдельный документ.
ПРИМЕЧАНИЕ 1: В идеальном варианте перед началом внедрения нужно определить стратегию развития Предприятия, поскольку информационная система должна лечь в основу информационного обеспечения достижения стратегии.
ПРИМЕЧАНИЕ 2: В рамках определения целей проекта было бы неплохо разработать документ «Устав проекта». Точнее его черновик, поскольку еще не определено - быть проекту или нет. При этом стоит отметить, что документ «Устав проекта» носит сугубо формальный характер и разрабатывать его для собственных нужд не имеет смысла.
ШАГ 6. САМЫЙ ВАЖНЫЙ ШАГ. Исходя из целей проекта, ТЭО, руководство принимает решение быть проекту или нет.
Для тех, кого заинтересовала данная тема. Можете обратиться за дополнительной информацией к автору статьи.
