Критический путь в расписании, продолжаем тему управления сроками. Курс по управлению проектами, часть 18

04.03.19

Управление проектом - Компетенции и навыки РП

Итак, мы с вами уже составили сетевую диаграмму проекта. Сетевая диаграмма показывает, сколько времени занимает работа, кто ее выполняет, конкретные шаги, которые предстоит выполнить. Но есть еще несколько важных дел, о которых нельзя забыть. Если раньше это не было сделано, сейчас самое время спросить себя, не получилось ли так, что на параллельных работа работает один и тот же  человек. Когда человек занят одновременно на двух параллельных работах, возможно, ему будет тяжело, возможно, он не справится.

Предыдущая часть курса: Управление сроками – пэддинг и кривая обучения

Начало курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера

 

Вспомните наш алгоритм, по которому мы идем в ходе курса по управлению проектами. Сейчас мы работаем с продолжительностью. И мы должны сделать три шага: разработать сетевую диаграмму, определиться с ресурсами, после чего, зная ресурсы, посчитать продолжительность. Осталось составить расписание, то есть привязать сетевую диаграмму к календарю. Сетевая диаграмма показывает, сколько времени занимает работа, кто ее выполняет, конкретные шаги, которые предстоит выполнить. Если вы пользуетесь специальной программой, сервис сам расставит все даты с учетом рабочего календаря.

 

Уточняем наши оценки


Сетевая диаграмма
Чтобы проверить, не придется ли одному человеку делать несколько дел одновременно, можно пробежаться по сетевой диаграмме глазами и посмотреть, нет ли там пересечений. Если сетевая диаграмма элементарная, то сделать это очень просто. Это просто видно. Но если сетевая диаграмма сложнее, а она обычно на проектах достаточно сложная, то глазом вы уже ничего не увидите. И тогда на помощь приходят всякие решения типа Microsoft Project. В Project робот сам пробежится по вашей сложной сетевой диаграмме, просмотрит, есть ли пересечения, есть ли перегруженные ресурсы. Если есть, он сообщит об этом.
 
Дальше Project, к примеру, у вас спрашивает, хотите ли вы, чтобы конфликт (участие одного работника на нескольких параллельных работах) был разрешен. Эта операция называется «выровнять ресурсы».
 
Если Project обнаружил, что один человек работает на 2 работах одновременно, у него будет 2 варианта, как эту ситуацию исправить, 2 предложения. Первое – и это самый простой способ – он подвинет все задачи. То есть если задачи шли параллельно, он их поставит последовательно.  Вот такой топорный подход – просто подвинуть задачи. В таком случае конфликт ресурсов исчез, но срок выполнения проекта сдвигается, удлиняется. А это грустно. Поскольку обычно менеджер пытается сжать сроки.

Поэтому у Project есть еще один вариант. Он предлагает проверить наличие пересечений, и если они есть, он может их устранить, но так, чтобы на сроки выполнения проекта это не повлияло. Если вы согласны, робот «шинкует» работы на мелкие-мелкие куски, на работы, которые занимают 15-30 минут, а между ними раскидывает ресурсы. И тогда, например, Петр Петрович, будет делать работы по 15-30 минут, сначала одну, потом другую. Человек будет заниматься только одной работой, не будет никаких пересечений, и даты не сдвинуться.
 
Это неплохо получается на стройке, но в IT или производстве ничего не получится. Человек будет постоянно ошибаться, разрываться, потому что каждые полчаса ему придется браться за новую задачу, и в этом нет ничего хорошего. То есть это не человеко-ориентированный подход. Если пересекающиеся работы касаются оборудования, когда его монтирует то один человек, то другой, такой вариант еще приемлем. Но по моему опыту такой вариант «мелкой шинковки» Project на практике плохо работает (хотя готов поверить, что в каких-то сферах это очень удобно).
 
Какой бы вы способ ни выбрали, важно понимать, что выровнять ресурсы надо обязательно - человек не может одновременно делать две задачи. Какие есть варианты? Раздвинуть сроки или «нашинковать» работы, или же заменить человека на другого. Последний вариант, к слову, самый удобный. И так чаще всего делают на проектах.
 
Вторая вещь, о которой вы не должны забыть, если привязываете работы к календарю, – проверить, к какому календарю вы привязываете сроки. Когда я начинал работать, в Project была такая «болезнь», ее вроде нет уже, но все равно стоит проверять. Когда вы задаете дату начала первой работы, программа привязывает все остальные даты. Но в итоге вы видите, что что-то не то, потому что он ориентировался на чужой календарь, американский. Это значит, что для него многие наши праздники – это не праздники. Например, новый год – это праздник на 1 день, а католическое рождество или день независимости – это праздники. Поэтому прежде, чем привязывать расписание к календарю, в настройках посмотрите, какие праздники он берет за основу, и актуальны ли они.
 
Кроме того, робот не знает главного – длины рабочего дня. По умолчанию он считает, что это 8 часов. Но если у вас, например, пятница – сокращенный день или есть еще какие-то особые дни, или у вас другая продолжительность рабочего дня, в настройках надо это указать. Иначе программа неправильно все посчитает. Причем, сначала надо изучить и подправить при необходимости настройки, а уже потом привязывать работы к календарю, иначе программа вам неправильно покажет сроки. Чем хорош Project, менеджеру ничего не надо прикидывать «на глазок». Робот все сам посчитает и сделает.
 
Как посчитать самостоятельно, сколько времени займет проект? Надо суммировать время по последовательным работам. Если работы идут параллельно, то берется та часть, которая занимает больше времени. Если проект несложный, то и посчитать, сколько времени он займет, тоже будет просто. Но если проект сложный, то разобраться будет довольно сложно. И чем сложнее проект, тем сложнее разобраться. И в таких случаях нужна поддержка роботов, того же Project.
 
Пример критического путиНа этом этапе появляется понятие критического пути. Этот термин менеджеры любят употреблять, потому что он красиво звучит. Но мною проверено, что не все понимают, что означает это нехитрое понятие. Чтобы понять, что такое критический путь, и больше не путаться, рассмотрим конкретный пример. Представим проект по ремонту однокомнатной квартиры, который будет состоять из 4-5 работ. Первое, что мы сделаем, – поменяем дверь. Дальше возьмем две параллельные работы – закупка материалов и поклейка обоев (предположим, что у нас уже есть обои и клей). После этого натягиваем потолок. И последнее – занимаемся выравниванием пола.
 
Теперь нужно оценить продолжительность всех этих работ. Сколько нужно времени, чтобы поставить дверь? Допустим, 1 день. На закупку сколько уйдет? Допустим 1 неделя (7 дней). На поклейку обоев уйдет 2 дня, на потолок – 1 день, а на работы с полом мы возьмем 3 дня. Если все сроки сложить, получится, что мы должны выполнить проект за 12 дней. Это проект простой, мы легко можем посчитать его продолжительность. Если бы он был сложнее, проще было бы воспользоваться помощью роботов.
 
Попробую описать алгоритм работы робота. Он задает себе вопрос, возможно, он покажется странным, но он у себя спрашивает, в какой самый ранний момент времени можно начать первую работу, если считать в днях. Айтишники говорят, в нулевой. Нет никаких предшественников, можно немедленно начинать выполнять работы под названием «заменить дверь». Следующий вопрос: в какой самый ранний момент времени можно закончить этот этап, если мы не ошиблись в оценке сроков. Начали в нулевой день, на саму работу нужно затратить 1 день, значит, окончим мы ее в первый день. Дальше робот все время сдвигается вправо по схеме работ и задает себе постоянно такие вопросы.
 
В какой самый ранний момент времени можно начать закупку? Поскольку закупка начинается в день, когда закончилась предыдущая работа, то ее можно начинать в первый день. При этом самое раннее, когда можно закончить закупку, – это восьмой день.
 
Когда можно начать поклейку обоев? Тоже на первый день. А закончить эту работу самое раннее получится на третий день.
 
Следующая работа – натяжные потолки. Когда ее можно начать? В восьмой день, а закончить на девятый.
 
К полу можно приступить на девятый день, а закончить на двенадцатый. Говоря общепринятым языком, мы посчитали с вами даты раннего начала и раннего окончания работ. 
 
Сроки подсчитаны. Но это не все, что делает робот. Он пока определил только продолжительность проекта, но не выяснил критический путь. Поэтому потом робот разворачивается и бежит обратно. Он задает себе похожие вопросы, но чуть-чуть иначе. Он спрашивает себя про последнюю работу. Он задает себе вопрос: в какой самый поздний момент времени нужно закончить работу с полом, чтобы не сдвигалась дата окончания проекта. Если проект длится 12 дней, то самый поздний момент времени, когда нужно закончить с полом, – это двенадцатый день. А когда самое позднее надо начать, чтобы не сдвигалось окончание? На 9 день.
 
А самое позднее, когда надо делать потолок, чтобы не сдвигались сроки? Закончить не позже девятого дня, а начать – не позже восьмого. А когда надо делать закупки материалов, чтобы не изменились сроки? Закончить надо не позже восьмого дня, а начать не позже первого дня. Этап с обоями. Когда его надо закончить и начать, чтобы продолжительность проекта не увеличивалась? В данном случае робот высчитывает, что закончить с поклейкой нужно не позже восьмого дня, а начать надо не позже шестого. Остается замена дверей. В какие дни ее надо сделать? Закончить установку надо в первый день, а начать надо не позже нулевого дня. Я думаю, теперь логика более-менее понятна. Мы с вами посчитали даты позднего начала и позднего окончания.
 
Пример критического путиДальше все просто. Если у нас получилось, что все работы должны стартовать в нулевой день, значит, мы нигде не ошиблись, вернулись на исходную точку. Зачем робот считал в обратную сторону? Обратите внимание, что когда он считал в обе стороны, то цифры почти везде получались одинаковыми. Они совпадают почти везде, кроме одной работы – поклейка обоев. Но они отличаются на одну и ту же величину – на 5. Это ровно столько, на сколько отличается продолжительность двух параллельных работ – закупки материалов (7 дней) и поклейки обоев (2 дня). Робот так вычисляет разницу между датой позднего начала и датой позднего окончания. Ту величину, которая на языке менеджеров проектов называется floats, что в переводе означает «плавучесть», то есть настолько работа подвижна, насколько ее можно двигать. Поскольку закупка – это длинный этап, а поклейка обоев – короткий, то можно поклейку можно начать одновременно с закупкой, а можно чуть позже. Насколько позже? Максимум ее можно задержать на пять дней.
 
Так вот понятие критического пути – это работы с нулевым float, которые нельзя задерживать. В нашем примере, почти все работы на критическом пути, кроме поклейки обоев. Эту работу можно задерживать на величину float, а остальные – нельзя.  Вот для этого робот ходил туда-сюда, он определял критический путь.
 
Повторюсь, пример был элементарным, поэтому можно было посчитать критический путь даже в уме. Но если проект сложный, то разобраться без автоматизации тяжело. Поэтому робот фактически показывает вам критический путь. И если вы видите, что работа лежит на критическом пути – это маркер, который показывает, что эти работы задерживать нельзя. Потому что любая задержка на критическом пути сдвигает дату окончания проекта. И это неизбежно, потому что все эти работы образуют единую цепочку. Поэтому к критическому пути должно быть приковано повышенное внимание менеджера, здесь не поле для экспериментов. Если у вас есть стажеры или новые технологии, лучше не обкатывать их на этих этапах. Экспериментировать лучше с теми работами, по которым есть float - то есть запас по времени.

 

Критический путь проекта
 


Продолжительность критического пути определяет продолжительность всего проекта. То есть это минимальное время, за которое можно выполнить проект. Кроме того, критический путь показывает, за какими работами надо следить особенно пристально.

 

Предыдущая часть курса: Управление сроками – пэддинг и кривая обучения

Следующая часть курса: Методы сжатия расписания и вехи в проекте

Начало курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера

 

Если вас интересует тема "Управления проектами" и вы хотите самостоятельно подготовиться к экзамену на сертификат Project Management Professional, то приглашаем пройти новый видеокурс Ивана Селиховкина "Подготовка к экзамену РМР"

См. также

Типичные ошибки – фактор роста аналитика и менеджера

Компетенции и навыки РП Бесплатно (free)

Ошибки обследования и проектирования исправлять в ПО затратнее, чем ошибки разработки и тестирования. Но в силах аналитика заранее предотвратить эти ошибки или сократить их влияние. Расскажем о практических приемах, позволяющих снизить значение некоторых типичных ошибок, а также о превращении опыта прошлых проблем в движущую силу роста аналитика и менеджера.

22.05.2024    730    0    user1669221    0    

8

Технические навыки аналитика 1С

Компетенции и навыки РП Бесплатно (free)

Часто аналитики входят в профессию и ограничиваются знаниями конкретных конфигураций. Но аналитик 1С – это, в том числе, технический специалист, и он должен обладать соответствующими навыками. О том, как аналитику не превратиться в консультанта, пойдет речь в статье.

20.05.2024    899    0    TanyaRi    1    

6

Адекватность РП и тимлидов. Часть 1. Вмешательство в процесс и влияние на результат

Компетенции и навыки РП Конфигурации 1cv8 Бесплатно (free)

В процессе написания статей на тему Идеальное место работы ЗУПера нужен аргументированный текст про адекватного РП и тимлида. Информации получилось много, поэтому выделю в отдельные 2 статьи. Рассмотрим все особенности работы руководителей проектов.

02.05.2024    2798    0    biimmap    39    

38

Как быть эффективным руководителем проекта, а не экскурсоводом для команды стейкхолдеров

Компетенции и навыки РП Руководитель проекта Бесплатно (free)

Статья о том, как быть эффективным руководителем проектов. Кто такой руководитель проектов, что подразумевает эта роль в проекте, и зачем она нужна?

22.03.2024    755    0    PChizhov    0    

6

Управление проектом Руководителем проекта со стороны Заказчика

Компетенции и навыки РП Взгляд со стороны Заказчика Бесплатно (free)

Самый важный человек на проекте – это РП со стороны заказчика. Он принимает все решения и за эти решения зачастую отвечает головой. О том, кого выбрать руководителем проекта со стороны заказчика, как работать с заинтересованными сторонами, собрать рабочую группу, экономно расходовать бюджет и бороться с саботажем, расскажем в статье.

26.02.2024    1234    0    user1270271    0    

13

Нужно ли аналитику 1С знать конфигурирование?

Компетенции и навыки РП Работа с требованиями Бесплатно (free)

Аналитики 1С не всегда хорошо представляют себе, в каких таблицах системы хранятся данные, и из каких объектов состоит конфигурация. Как следствие – технические задания часто получаются непонятными для разработчиков. Расскажем о том, зачем аналитику разбираться в таких темах, как конфигуратор и структура метаданных, регистры, запросы, СКД, интеграция и обмен данными.

02.02.2024    1842    0    otkalo    1    

12

5 основных внутренних ограничений руководителя

Компетенции и навыки РП Руководитель проекта Бесплатно (free)

В статье поделимся способами, которые помогут руководителям отойти от операционных дел в компании. Расскажем, как начать доверять сотрудникам и делегировать, зачем ставить гипотезы и экспериментировать, и главное – как развивать себя и преодолеть внутренние ограничения, которые мешают эффективности.

22.01.2024    1239    0    andmakarov    2    

13

Риски, роли, книги и светлое будущее для ПМов: проектный дайджест #35

Компетенции и навыки РП Обучение и наставничество Инструменты управления проектом Бизнес-аналитик Руководитель проекта Бесплатно (free)

Что интересного писали про управление проектами за прошедшую неделю? Мы прочитали все публикации vc, Хабра, Инфостарта (и не только) и выбрали самые крутые и полезные.

09.10.2023    1024    0    Birby    0    

2
Оставьте свое сообщение