По случаю того, что меня уже неделю как можно поздравить с получением статуса 1С:Руководитель корпоративных проектов, решила сказать несколько слов про то, как по моим представлениям, выглядит путь роста и развития руководителя проектов 1С. Подробнее про это я планирую поговорить на бесплатном вебинаре “Путь джедая в управлении проектами 1С”, в четверг в 17:00 МСК.
Сертификация 1С:Руководитель корпоративных проектов, вслед за тестированием 1С:Управление проектами и знакомством с шаблонами от 1С из Профкейса, в очередной раз укрепила меня в понимании, что 1С не ставит себе целью проверить умение проекты внедрения реализовывать. А проверяет формальное соответствие технологии - процедуре. Это не хорошо и не плохо, это данность. В конце концов, 1С тоже можно понять - им важно быть уверенным, что вы все делаете формально соблюдая технологию. А тот факт, что вы всё делаете фактически хорошо - пусть заказчик и ваше руководство проверяют. Они в этом куда более заинтересованы. На этом месте мне вспомнился один из тезисов Владимира Тарасова, руководителя “Таллиннской школы менеджеров”. Тарасов много рассуждает, что в нашей профессиональной карьере, также как и на жизненном пути, определяющее значение имеют два умения, и нужно уметь их идентифицировать, и различать. А именно “умение быть” - то есть реально делать работу хорошо. И “умение казаться” - то есть производить впечатление хорошей работы. Какое из умений важнее? Вообще-то, “умение быть” - ибо важен в первую очередь результат. Но без “умения казаться” ваша хорошая работа рискует остаться незамеченной, и поддержку без него тоже получить непросто. А что произойдет, если ваше “умение казаться” существенно опережает ваше “умение быть”? Вы имеете все шансы произвести хорошее впечатление и пустить пыль в глаза. Но ваш головокружительный успех будет недолгим и, скорее всего, в длительной перспективе вызовет не менее головокружительное падение, если вы не дополните свое красивое “умение казаться” менее зрелищным, но более необходимым “умением быть”.
Итак, какое же резюме? Важны оба умения, и зазор между “быть” и “казаться” должен быть небольшим. Так вот, как показывает мой опыт, сложные и красивые документы и статусы, подтверждают в первую очередь именно “умение казаться”. И в моей жизни, увы, мне неоднократно приходилось видеть в организация красивые и грамотно написанные регламенты и отчеты, имеющие к действительности весьма смутное отношение.
Поэтому сегодня я хочу поговорить именно про развитие “умения быть”. То есть, как надо проектами управлять, чтобы продукты внедрялись, заказчики оставались довольными, команда была не взмыленной, функционал был именно тем, какой нужен. А не чтобы бумажки были красивыми. Вот про это “умение быть” руководителем проекта и пойдет здесь речь. Сразу оговорюсь, очевидно, что предлагаемый мною маршрут не является единственно верным и единственно возможным. И осуществим он только в условиях поддержки организации, а не так, как вот в этом комиксе.
И вообще, всё нижеизложенное - только мое скромное мнение. Дополняйте своими точками зрения.
Итак, как может расти руководитель проекта, и как будет выглядеть его тернистый путь профессионального развития?
Младший-джедай, подающий надежды
Как рассказал нам однажды Лев Новоженов на встрече с юными журналистами - человек, пришедший на телевидение, сначала должен несколько лет “мыть туалеты”, а потом уже предлагать идеи и, тем более, принимать решения. Потому что иначе подавляющее большинство его идей и предложений будут страшно далеки от реальности. Вот также и человек пришедший в управление 1С-проектами подкованный теоретическими знаниями, даже высококлассными, плохо подходит на эту роль. Гораздо правильнее и перспективнее сначала поработать в команде в роли бизнес-аналитика, разработчика, и т. п. И когда вы хорошо представляете внутреннее содержание проекта, технологию, бизнес-процессы и т. п., вы будете готовы к следующему шагу.
Какие навыки самые главные для РП-ученика-джедая?
- Знание прикладных решений
- Умение работать в команде
- Продвинутые навыки в своей сфере (аналитика/разработка - смотря из кого данный руководитель проекта пытается вырасти)
- Базовые навыки в смежных сферах (аналитика/разработка/администрирование)
Идеальная биография ученика-джедая предполагает получение опыта в двух вариантах: во-первых, работу в команде, где все работает достаточно четко и слаженно. Почему полезно начинать работу в крупных франчах с отлаженным бизнес-процессом (даже при довольно скромных условиях) - тогда четкая работа по технологии воспринимается как должное. А во-вторых, посмотреть, какие бывают проблемы и сложности - что увы, не всё бывает так гладко, как хотелось бы.
Падаван
Когда на ученика, подающего надежды, обращает внимание кто-то из рыцарей-джедаев (скорее всего, это спонсор проектов, принимающий решение об их запуске), он получает возможность расти и развиваться именно как руководитель проекта (разумеется, если он к этому готов и ему это нужно - по моему опыту, многие ИТ-специалисты относятся к руководящим должностям как к обременительной обязанности или неизбежному злу). Как я уже писала выше, хорошо бы вступать на этот путь уже обладая достаточным количеством технических навыков. И дальше постепенно набивать свои шишки - в идеале, в условиях поддержки более опытных наставников.
Какие навыки самые главные для РП-падавана?
- Всё то, что важно для ученика-джедая - никуда не делось
- Представление о том, какие бывают подходы к управлению проектами (чем проект отличается от техподдержки)
- Знакомство с технологией управления проектами (хотя бы одной, желательно - принятой в компании, если она есть)
- Базовое умение руководить людьми (умение завоевывать авторитет, умение делегировать задачи, контролировать)
- Умение договариваться - с бизнес-заказчиками, командой, руководством
- Умение управлять проектом в созданных для этого условиях
- Умение учиться и перенимать опыт. Одним из критериев, что падаван готов к переходу на следующий уровень, на мой взгляд, будет переход из стадии “Начинающего энтузиаста”, который уверен, что есть крутые методы, которые позволят всех победить в стадию “Утратившего иллюзии ученика”, который понимает, что легко и просто не бывает, и нет предела совершенству.
Рыцарь-Джедай
Начну с анекдота.
Встречаются двое коллег:
– Как твои успехи в управлении проектами?
– Я уже провалил три проекта!
– О, значит ты уже опытный руководитель проектов!..
Известен факт, что инвесторы, выбирающие, в какой стартап вложить денег, смотрят в первую очередь не на проект, а на человека, его создающего. И самый перспективный стартапер - не тот, у кого это первая идея. Потому что он еще “не мыл туалеты” на телевидении. И не тот, у которого весь прошлый опыт усеян розами. Потому что он уверен в своей гениальности, и не имел шансов поучиться на ошибках. Но и не тот, кто завалил все проекты, за которые взялся...
У Роберта Шекли есть рассказ, в котором главный герой нанимает частного детектива, который спешит обрадовать нанимателя, что ему страшно повезло. Ведь он - частный сыщик высшей категории с самым высококлассным образованием. Но по независящим обстоятельствам, все 348 дел, которые он вел, были провалены. И совершенно очевидно, что эта череда нелепых случайностей должна, наконец, закончиться, и дело будет выиграно даже, если он ничего не будет предпринимать…
(сюжет дан в моем пересказе по памяти, если кто помнит первоисточник - поправьте).
Итак, идеальный стартапер с точки зрения грамотного инвестора - это тот, у которого был опыт успешных проектов (то есть его идеи представляют интерес для рынка), и опыт проваленных проектов (то есть он уже понимает, что не безгрешен).
Вот примерно так и выглядит хороший руководитель проектов. Он не совершает “систематической ошибки выжившего”, считая, что все его идеи верны по определению, и критически подходит к применению технологий, понимая что красивых планов, регламентов и документов категорически недостаточно для успешной реализации проектов.
Какие навыки самые главные для Рыцаря-Джедая?
- Умение применять (как минимум одну) технологию управления проектами в руководстве проектами, и уметь с ее помощью реализовывать проекты в срок, в рамках бюджета и к удовлетворению заказчика
- Опыт руководства, во-первых успешным проектом, во-вторых, проектом проваленным или столкнувшимся со сложностями
- Умение формировать и мотивировать команду
- Умение разрешать конфликтные ситуации с заказчиком
- Умение учиться на ошибках и совершенствовать свои компетенции от проекта к проекту
- Умение работать с большинством главных инструментов управления проектами:
- Устав - документ, закрепляющий договоренности с ключевыми участниками
- План проекта - создавать план, следовать плану, отслеживать отклонения и вносить необходимые коррективы
- Матрица ответственности - инструмент для определения, кто за какие задачи отвечает
- Ретроспектива - инструмент для сбора обратной связи и пополнения базы извлеченных уроков
- Отчеты по ходу работ - как известно, управлять мы можем только тем, что мы можем измерить
Мастер-Джедай
Чтобы стать мастером-джедаем мало достичь высокого мастерства, нужно суметь передать его дальше. Как известно, мастером-джедаем можно было стать, подготовив из падавана рыцаря-джедая. Вот и в управлении проектами похожая картинка - здесь важно не просто освоить технологию, которую вы применяете, а важно уметь передавать ее дальше, развивая управление проектами в компании.
Магистр-Джедай
Магистр Джедай - это член совета джедаев. То есть это не просто тот, кто руководит проектами, спущенными сверху, а тот, кто способен принимать решение, какие именно ИТ-проекты нужно запускать. В проектном управлении, как известно, есть два уровня “do the thing right” - “делай вещи правильно” - про умение хорошо управлять проектами.
И уровень “do the right things” - “делай правильные вещи” - про умение хорошо выбирать, какие проекты стоит запускать. Потому что если продукт успешно внедрен, но не дал требуемого бизнес-эффекта - неуместно обвинять в этом руководителя проекта, это не его забота. А забота того, кто принимал стратегические решения - включить именно эти проекты в портфель проектов.
Гранд-мастер ордена Джедаев
Мифический персонаж, обладающий абсолютными знаниями в управлении проектами. В природе, насколько мне известно, не существует.
Summary
Еще раз, краткое резюме основных тезисов:
- Умение делать работу важнее умения красиво ее описывать. (“Быть” важнее, чем “казаться”). Но последнее тоже важно.
- Хорошие руководители проектов получаются из компетентных членов команд
- Стоит представлять не только свою сферу компетенций, но и смежные сферы
- Работа с командой важнее и сложнее работы с документами
- Поддержка организации крайне важна для успешного руководства проектами
- Опыт неудач и проблем столь же важен для развития, как и опыт успехов
- Нет предела совершенству.
Подробнее об управлении ИТ-проектами вы можете узнать на моих онлайн-курсах
