Справка:
Сергей Харитонов, инженер по защите информационных систем и технологий. Второе высшее образование – диплом MBA: Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева, прошел сертификацию по Microsoft и по ITIL. С 2011 года работает в ГК «Агат» на разных должностях. Последние 4 года руководил отделом технической поддержки. С 2018 г. занимает позицию ITSM-менеджера. Основная задача – улучшение качества услуг ИТ.
Несколько слов о группе компаний «Агат»
Группа компаний «Агат», где я работаю, – крупный автомобильный холдинг, который занимается продажей новых и подержанных автомобилей (трейд-ин), а также их ремонтом. Это также крупная логистическая компания – владелица самого большого числа автовозов в России.
ГК «Агат» имеет филиалы в 12 городах, у нее 2,5 тысячи пользователей и, соответственно, ей нужен большой штат IT, чтобы поддерживать всю систему в рабочем состоянии.
О чем будет доклад?
Сначала я немного расскажу о том, в каком состоянии была наша служба поддержки, наш IT-отдел в 2017 году, какие были проблемы. Затем поговорим о том, чем мы занимались 2018 году, и как мы их решали. Третья часть моего рассказа будет посвящена тому, как мы распространяли наш опыт на другие подразделения компании.
Прошу обратить внимание на заголовок этого слайда «Движение к службе поддержки бизнеса». Это наш термин, потому что это уже не служба поддержки пользователей, а служба поддержки бизнесов. Чуть позже я поясню, что это такое, и как мы к этому двигаемся.
Ситуация на 2017 год
Что у нас было в прошлом году? У нас была система управления пользовательскими обращениями на базе коммерческого продукта Gandiva. На сайте Gandiva.ru, если вам интересно, можно почитать обо всех функциях и возможностях этого продукта.
Для чего нам нужен этот продукт? Пользователь самостоятельно открывает у себя на компьютере вкладку с Gandiva и заносит туда свое обращение об обслуживании или об инциденте. Это обращение попадает к специалисту IT, который уже со своей стороны работает в Gandiva и проводит с заявкой все необходимые операции: уточняет ее, согласовывает, отклоняет и т.д. Этот продукт – наше основное место, где пользователь общается с IT-отделом.
В 2017 году у нас был каталог услуг нашего подразделения. И он из Excel перекочевал в категории Gandiva. Что это значит? Когда пользователь пишет обращение, открывает Gandiva и при создании нового обращения заполняет его категорию, выбирает отдел, выбирает тип обращения. Например, категория «программное обеспечение», в которой он выбирает подкатегорию «принтер», а затем – «купить принтер». Таким образом мы оцифровали в Gandiva свой каталог услуг.
У нас было четыре подразделения в IT, из них два подразделения – разработчики и инженеры-инфраструктурщики и два подразделения технической поддержки – бизнес-приложения 1С и технической поддержки инфраструктуры.
У нас был сервисный подход, система Gandiva. Для технической поддержки были все необходимые документы: мотивация, SLA, стандарты.
Какие были проблемы?
Когда у вас два отдела технической поддержки, то, во-первых, инженеры технической поддержки должны всегда отвлекаться – на звонки пользователей, на входящие задачи, которые прилетают. Кроме того, они не хотят выполнять очень простые задачи, потому что уже их переросли. Но текучку никто не отменял, простые задачи все равно нужно выполнять. Не все можно автоматизировать, что-то приходится делать руками. Но высококвалифицированный инженер этим заниматься просто не хочет.
Во-вторых, возникала большая проблема, если обращение пришло на стыке двух подразделений: подразделения техподдержки инфраструктуры и техподдержки 1С. Например, если нужно подключить какое-то печатное или торговое оборудование, системные администраторы должны установить драйвера, потом передать это обращение в техподдержку 1С, а те должны все настроить. Это все хорошо звучит в теории, и все работает, пока что-то не сломается. Как только сломается, начинается пинг-понг: заявку перекидывают из одного отдела в другой, и это очень серьезная проблема.
Кроме того, в 2018 году мы хотели наладить работу с критическими инцидентами. И нам нужна была понятная отчетность о том, как работает техническая поддержка.
Как мы решили эти проблемы?
Самое явное решение нашей проблемы – вместо двух точек входа создать одну, то есть разделить техническую поддержку на две линии. Это самое простое и логичное решение. И в начале 2018 года мы выделили первую линию технической поддержки. Существующие отделы мы оставили на второй линии технической поддержки. И еще у нас появилась третья линия техподдержки – это развитие инфраструктуры, разработка бизнес-приложений.
Чем занимается каждая линия, какими обязанностями их наделили?
Первая линия технической поддержки – это адвокаты пользователей, те люди, которые общаются с пользователями, которые внутри IT-отдела представляют пользователей. Первая линия принимает звонки. Если человек не дозвонился, то она ему перезванивает. Какие-то части обращений первая линия закрывает уже на своем уровне, но самое главное – она управляет критическими инцидентами.
Для быстрой реакции и наглядности для первой линии подготовлен экран первой линии поддержки.
То есть у сотрудников есть информация об обращениях без исполнителей, о пропущенных звонках, по которым нужно перезвонить. Тут телефоны разного цвета – синие, черные. Это показывает, уже перезванивали пользователю или не перезванивали.
Также, у первой линии есть информация «статус агентов» второй линии: кто занят, кто свободен, на кого можно переключить в данный момент пользователя, если пользователь звонит с какой-то очень серьезной проблемой.
Справа внизу есть маленькое окошечко. Оно самое главное на самом деле. Потому что там содержится информация о критических инцидентах, которые
висят в данный момент, и есть информация о блокировках базы 1С. Это очень важная информация.
Как первая линия выбирает, на кого распределить обращение? В Gandiva есть инструмент, который показывает загруженность сотрудников. Ниже вы можете увидеть фамилию сотрудника и его загруженность в часах. Самый загруженный человек загружен на 1720 минут.
Данный монитор помогает ориентироваться первой линии и управлять инцидентами. Сотрудник первой линии проходит полный цикл работы с инцидентами, то есть он его фиксирует, он о нем оповещает пользователей.
Вот пример оповещения пользователей:
Также сотрудник первой линии выставляет для второй линии задачи на исправление этого инцидента. Если не получается, то тогда задачу переводят на третью линию. Но ему надо следить за тем, чтобы проблема была вовремя закрыта, и следить за показателями закрытия инцидентов. Грубо говоря, сотрудник первой линии «пинает» коллег со второй линии.
Чем занимается вторая линия технической поддержки?
Основная задача – это выполнение обращений, которые не смогла выполнить первая линия. Это может произойти по двум причинам: либо первая линия не в состоянии их выполнить, либо так прописан процесс, что первая линия не участвует в исполнении этих обращений.
У сотрудников первой линии есть такой инструмент в Gandiva, как «эскалация». И если сотрудник не справляется сам, он нажимает кнопку «эскалировать», выбирает на кого из второй линии передать задачу, и дальше заявка переходит на вторую линию.
Если мы говорим про третью линию, то это отделы развития и внедрения. Их основная задача – это выполнение запросов на изменение. Но я на них останавливаться подробно не буду.
Какие бонусы мы получили?
У нас появилась трехступенчатая система построения IT-отдела, из них 2 первых ступеньки – это техническая поддержка. Это дало прозрачность исполнения инцидентов и просто обращений от пользователей. Также мы получили возможность подсчитать, какие обращения выполняются первыми.
Еще один результат – мы разгрузили вторую линию от несвойственной работы:
- от ответов на телефонные звонки;
- от выполнения простейших задач, которые выполнялись просто по скрипту - мы передали их на первую линию, и там прекрасно с этим справляются.
Кроме того, мы разгрузили вторую линию от необходимости следить за инцидентами. Это удобно, потому что инженер второй линии не всегда в состоянии это сделать.
Что еще развивалось в это время?
Мы параллельно развивали сервис самообслуживания пользователей. То есть пользователь самостоятельно в Gandiva заполняет всю информацию, которая ему нужна, и заявка закрывается автоматически. Например, если руководитель принял нового сотрудника, он должен написать листы допуска на сотрудника: доступ в 1С, доступ к сетевым папкам, доступ к каким-то корпоративным ресурсам. И все эти задачи закрываются автоматически: руководитель просто выбирает все необходимые пункты, эта заявка идет на согласование владельцу ресурса, владелец ресурса ставит свои галочки, что он не против. А дальше скрипт закрывает задачу и добавляются нужные группы в active directory или проставляются права внутри 1С. То есть мы ушли от сложного рутинного труда и сократили сроки оказания сервисов.
Еще немаловажные задачи, которыми мы занимались в этом году – это получение отчетности. Ниже вы увидите наш реальный счет за сентябрь этого года. Первые два столбца в нем – показатели работы технической поддержки за сентябрь и август. Следующие столбцы – это 5 подразделений, про которые я рассказывал, и шестое – автоматически закрытые обращения.
Какие ключевые параметры нам интересны? Смотрим их по строкам. Мы, в частности, считаем:
- сколько всего заявок закрыто;
- сколько закрыто от общего числа тем или иным подразделением;
- среднее время закрытия;
- соблюдение SLA;
- удовлетворенность пользователей.
Здесь подчеркнуто пять цифр. Эти пять цифр – основные, на которые мы делаем упор на данный момент. Например, соблюдение SLA (выделено красным) – 94%. Мы видим, что мы не в полной мере соблюдаем SLA. Это оценка, как быстро мы закрываем обращение. Мы видим, что нарушаем наш основной договор с бизнесом, и, соответственно, понесем за это какие-то пени. Но мы работаем над этим показателем, и если внимательно посмотреть, в сентябре он выше, чем в августе.
Второй важный для нас показатель – удовлетворенность пользователей – 99,46%. Это то, как пользователь оценивает нашу работу, какие оценки нам
выставляет, какие средние оценки получаются. Мы видим, что работаем медленно с точки зрения соблюдения SLA, но мы работаем очень хорошо, раз пользователь доволен.
О качестве нашей работы говорит показатель «заявок закрыто за 1 час». Тут 49%. Это реальный показатель, мы 49% обращений закрываем в течение 1 часа. Мы считаем это хорошим показателем. Но нет предела совершенству, поэтому дальше двигаемся.
Показатель «Автоматически закрытый» у нас низкий – практически 2% обращений закрыто в сентябре. На самом деле сентябрь выдался каким-то удивительным месяцем, у нас обычно пользователи закрывают через сервис самообслуживание самостоятельно около 10%. Но видимо, было мало запросов, поэтому всего лишь 2% получилось. Но мы не переживаем, в этом месяце показатель просто выпал из нормы.
Есть еще показатель «FLR» (first line resolution), который демонстрирует, сколько обращений было закрыто на первом уровне. Для нас нормальный показатель 15-20%, и мы работаем над его увеличением.
В этом отчете еще одна ремарка. Отдел разработчиков (это отдел развития инфраструктуры и отдел внедрения) присутствуют в нем справочно. То есть мы понимаем, что их нельзя мерить теми же показателями, что мы меряем техническую поддержку. Поэтому для полноты картины их тоже указываем, но меряем немного по другим показателям.
Особенный результат применения трехуровневой системы.
Все результаты я проговорил раньше.
Но здесь хочется остановиться на одном показателе – на оптимизации загрузки персонала. У нас норма – 320 компьютеров на одного системного администратора, причем эти 320 компьютеров находятся не в одном филиале, потому что мы сеть автосалонов, и в каждом из них – от 70 до 100 компьютеров.
Как мы внедрили сервисный подход в других подразделениях?
Я приведу несколько примеров того, как мы распространяли свой сервисный подход на другие подразделения, а именно на отделы юристов, кадров, продажи новых и подержанных автомобилей.
Юридический отдел. Мы большая компания, и чтобы согласовать договор, ему надо пройти через четыре подразделения: финансисты, юристы, бухгалтерия и само подразделение, которое запрашивает этот договор. Это очень сложная бюрократическая система. Поэтому мы всё перевели в специальный сервис на той же самой Gandiva, завели туда всех согласующих, и теперь видно, на каком этапе подписание договора: кто задерживает, кто, наоборот, быстро согласовывает. Это позволило нам ускорить процесс и убрать из него ненужные подразделения.
Примерно тот же самый пример с отделом кадров, но здесь был сервис по подбору персонала. Тоже занесли в Gandiva, оцифровали. И сейчас оттуда заявки автоматически выгружаются в Webtutor, а кадровики работают с ними.
В отделе продаж автомобилей тоже очень похожий пример, но со своими особенностями. У нас есть маркетинговые программы, и чтобы воспользоваться ими, наш руководитель должен принять решение, дать скидку или не дать. Соответственно, он должен иметь полную информацию о машине, о том, почему он должен дать скидку. Этот процесс мы тоже оцифровали, используя ту же Gandiva. Теперь инициатор скидки (тот, кто ее просит) должен проставить очень много дополнительных параметров, то есть прописать все-все-все детали, чтобы руководитель имел понятие, почему эта скидка должна быть.
И второй момент – это отчетность: наглядно видно, кто согласовал данную скидку, и почему она была выдана.
Самый яркий пример по внедрению нашего подхода был в отделе продаж подержанных автомобилей. Как мы раньше работали? Мы сеть автосалонов. В каждом из них есть подразделение по выкупу подержанных автомобилей, тот самый трейд-ин, куда вы можете приехать и сдать свой автомобиль. Раньше у нас в каждом автосалоне (подразделении) был оценщик автомобилей, который на свое усмотрение выставлял стоимость каждой машины. Соответственно, никакого централизованного подхода не было. Конечно были инструкции для этого оценщика, но все равно он один отвечал за результат, за то, как он оценит.
В этом году мы преобразовали данную систему. Все оценщики с мест переехали в центральное подразделение, так называемый отдел оценки автомобилей. На местах люди только фотографируют автомобили. Ниже вы видите скрины, где приложены примеры таких фотографий.
Люди на местах заносят всю информацию об автомобилях, чтобы центр принятия решений мог выставить цену. Тем самым, у нас была сделана централизация данного сервиса, появился единый ресурс оценки автомобилей, который принимает решение на основании поступившей из автосалона информации. То есть на местах больше нет ответственности, надо только правильно занести данные, и все.
Что мы получили после изменения процессов в подразделениях?
Результаты применения сервисного подхода практически те же самые, что и в подразделении IT:
- прозрачный процесс оказания услуг;
- повышение контроля исполнительской дисциплины;
- снижение непродуктивности персонала. Это очень ярко было видно на примере оценщиков, которых мы убрали с мест и собрали в центральном офисе;
- повышение удовлетворенности пользователей;
- оптимизация загрузки персонала.
Какие задачи мы ставим на следующий год?
Немного расскажу про отдел поддержки бизнеса, как мы это видим, и что это значит в нашем понимании. Это уже работа не текущего года, а работа 2019 года, и, если нас пригласят, мы расскажем на следующем Инфостарте, к чему мы пришли и какие результаты получили.
На данный момент у нас есть первая линия технической поддержки. За ней два подразделения – подразделение технической поддержки инфраструктуры и подразделение технической поддержки 1С. Наша идея – на вторую линию загнать весь бэк-офис, чтобы все подразделения бэк-офиса были на второй линии технической поддержки, а первая линия могла отвечать на некоторые вопросы по работе этих подразделений. Например, могла проконсультировать по бизнес-процессам, которые происходят в подразделениях, выполнить какие-то процедуры, которые написаны в инструкциях. Если сами они не справляются, то можно «эскалировать» (спустить) задачу на другого сотрудника.
Мы хотим провернуть это со всем бэк-офисом – и с юристами, и с кадрами, и с бухгалтерией, и с финансистами, и со всеми прочими. Мы уже начали переговоры с другими подразделениями, некоторые подразделения взяли, так сказать, под свое крыло. Но пока еще гордиться нечем, пока это только начало этой большой работы.
Данная статья написана по итогам доклада, прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2018 EDUCATION.
