Кстати, подробнее про это поговорим на вебинаре 26 ноября, который так и называется: Вебинар-дискуссия: Компетенции руководителя проекта в 2021 году: по версии PMI® и сообщества Инфостарта…
Присоединяйтесь, поломаем копья вместе ))).
Итак, о чем речь?
Как известно, существует талмуд по управлению проектами PMBoK®, написанный тем самым американским институтом PMI®. На котором, де юре или де факто базируется большинство различных стандартов проектного управления, в том числе российских.
В частности, 1С: Технология корпоративного внедрения® на нём базируется, экзамен от 1С по управлению проектами вообще ни секунды не проверяет, как ты умеешь проектами управлять, а проверяет как ты вызубрил PMBoK® (причем не самой последней версии, ибо 1С, как известно, инертная организация). Ну и различные крупные организации, которым мне приходилось помогать выстраивать проектное управление, тоже от него отталкиваются.
И кроме вышеупомянутого Свода знаний по управлению проектами, PMI® осуществляет сертификацию PMP® - наиболее распространенная и известная в мире - насколько я знаю, в настоящий момент более 1 миллиона действующих PMP®.
Причем сертификация (в отличие от упоминавшегося выше экзамена 1С: Управление проектами) построена таким образом, чтобы проверять не столько знание PMBoK, сколько умение его применять на практике. То есть основную часть экзамена составляют описания разных ситуаций, и соискатель должен сформулировать, как в какой из ситуаций должен поступать настоящий джедай (зачеркнуто) настоящий РП.
Так вот, со 2 января PMI® несколько перевернет сертификацию с ног на голову. Причем перевернет, на мой взгляд, в правильную сторону.
Собственно, планировали они внести эти изменения в экзамен ещё с июля 2020, но год летучей мыши по китайскому календарю и так перевернул всё с ног на голову, так что изменения отложили до следующего года.
В чём же суть изменений? Дело в том, что раньше экзамен строился в первую очередь вокруг PMBoK. То есть вышеупомянутого талмуда правил, который разработали методологи института. Которые, несомненно, люди очень умные, ничего не хочу сказать… Но как и любые методологи (опять же, ничего не хочу сказать про методологов от 1С) люди местами несколько далёкие от реальности.
А теперь организаторы экзамена взялись за ум, и попытались провести независимое исследование - а какие компетенции, собственно, востребованы больше всего у руководителей проекта? И, что логично, выяснилось, что востребованы в первую очередь вовсе не умения писать там грамотные планы или применять метод освоенного объема, а умения договариваться, поставлять бизнес-ценность, проявлять эмоциональный интеллект, работать в гибкой изменяющейся среде и так далее.
Не то чтобы PMBoK об этом совсем не говорит, вовсе нет - там про людей изрядно. Но фокус внимания в новой версии экзамена сместился от процессов к людям. И от управления по "Водопаду" - к гибким и гибридным методам (обещано, что вопросы в экзамене будут распределяться 50 на 50).
Это было несколько затянувшееся вступление, а ниже я привожу те самые компетенции, жизненно важные для Профессионального руководителя проектов. (в моем переводе из Содержания экзамена на PMP®). Со своими комментариями, какое это имеет отношение к реальной жизни.
1. Управлять конфликтами
Находить источник и стадию конфликта- Анализировать контекст конфликта
- Находить/рекомендовать/применять подходящее решение конфликта
Здесь хочу процитировать Владимира Тарасова, у которого я проходила курс "Персональное управленческое искусство". Про важность навыка "умение приблизиться к оленю". Что имеется в виду?
Представьте - охотник заметил в чаще леса оленя. Он поднимает лук, накладывает стрелу, натягивает тетиву… Но понимает, что расстояние слишком велико для уверенного выстрела. Что ему следует сделать? Опустить лук, приблизиться к оленю на расстояние уверенного выстрела, и только тогда стрелять.
Вот и руководителю, когда возникла ситуация конфликта, следует оторвать соответствующую часть тела от стула, и пойти разобраться, что же происходит на самом деле. Анти герой в данной ситуации - это Чайка-менеджер. Который налетит, накричит, нагадит и улетит обратно. А разбираться ему недосуг.
2. Быть лидером команды
- Устанавливать четкое видение и миссию
- Поддерживать разнообразие в команде и учет индивидуальных особенностей (например, типы поведения, способ мышления)
- Уважать обслуживающее лидерство (например, сообщать команде принципы обслуживающего лидерства)
- Выбирать подходящий стиль лидерства (например, директивный, сотрудничающий и т. п.)
- Вдохновлять, мотивировать и влиять на членов команды и заинтересованные стороны (например, с помощью контракта с командой (team contract), социального контракта, системы вознаграждений)
- Анализировать влияние членов команды и заинтересованных сторон
- Различать возможные варианты управления разными членами команды и заинтересованными сторонами
Есть уже порядком поднадоевшее деление ролей руководителя проекта на “лидера” и “менеджера”. От чего я вас предостерегаю - это от установки “менеджер - это плохо, а лидер - это хорошо”. И к чему призываю - находить уместный подход в каждой ситуации. И, действительно, формат “я начальник, ты дурак” в сложных проектах работает чем дальше, тем хуже. И неумеющие переключаться из роли директивного руководителя в роль поддерживающего лидера очень быстро останутся без наиболее инициативных и компетентных членов команды.
3. Поддерживать эффективность команды
- Оценивать эффективность членов команды согласно KPI
- Поддерживать и замечать развитие и рост членов команды
- Подбирать соответствующий подход к выдаче обратной связи
- Проверять улучшение эффективности
В KPI я, честно говоря, верю умеренно. Причем больше верю в командные KPI, чем в личные. Так что мне из этого списка более всего запомнился пункт про обратную связь. Честно скажу, способ выдачи обратной связи - это больное место для многих руководителей. Не знаю уж, чисто российская специфика или общемировая. Но очень часто обратную связь дают так, что исполнителю после нее хочется то ли повеситься, то ли уволиться. А никак не приложить все усилия для улучшения результата и работы на благо компании.
Когда я проходила тренинг для тренеров, меня научили выдавать обратную связь высокого качества. И, честно скажу, когда практикуешь грамотную обратную связь, гораздо больше шансов оказаться услышанным. Наверное, когда-нибудь напишу на эту тему отдельную статью на Инфостарте. Пока упомяну основные моменты:
1. Говорите о конкретном событии
2. Давайте обратную связь вскоре после события
3. Используйте подтверждённые конкретные факты
4. Вовлекайте сотрудника в обсуждение — дайте высказаться
5. Обсуждайте события и действия, а не личность
6. Говорите о том, что можно изменить
7. Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз
И антипример - это когда делают, как в детском анекдоте про рекламу соков:
Дети:
- а я - вишенка..
- А я - яблочко...
- А я - томат...
- А я - долбоклюй....
Режиссёр:
- Мальчик!!!!! Ты - баклажан!!!! Еще раз!!!
Дети:
- а я - вишенка..
- А я - яблочко...
- А я - баклажан!!!
Режиссёр:
- Мальчик!!!!! Ты - долбоклюй!!!! Сначала идет - томат!!!
4. Наделять полномочиями членов команды и заинтересованные стороны
- Выделять сильные стороны команды
- Поддерживать ответственность команды за задачи
- Оценивать проявляемую командой ответственность за задачи
- Определять уровни принятия решений, которые можно делегировать команде
Делегирование - больная тема у многих руководителей. Причем очень часто все совершают одну и ту же ошибку: считают что бывает две крайности - либо руководитель принимает все решения директивно, либо он отпускает команду в свободное плавание - да гори оно всё синим пламенем! На самом деле, реальная жизнь куда сложнее. Действительно, если руководитель всегда сам принимает решения единолично (периодически сваливаясь в микроменеджмент), а потом неожиданно самоустраняется и ждёт, что команда всё решит без него… Результат может получиться, мягко говоря, странным... Мне понравилась градация уровней делегирования, предложенная Юргеном Апелло в книге Agile менеджмент.
Для каждого вида деятельности можно выделить семь уровней полномочий:
• Первый уровень: руководство через конкретные указания. Вы принимаете решения и доводите их до сведения подчиненных. (На самом деле это пока никакая не передача полномочий.)
• Второй уровень: продажа идей. Вы принимаете решение, но даете его обоснование, «продавая» эту идею сотрудникам.
• Третий уровень: консультирование с сотрудниками. Прежде чем принять решение, вы просите людей высказать свое мнение. При этом вы ясно даете понять, что окончательное решение остается за вами.
• Четвертый уровень: достижение согласия. Вы приглашаете сотрудников участвовать в обсуждении проблемы с целью достижения консенсуса. Как и остальные сотрудники, вы имеете только один голос.
• Пятый уровень: вы в роли советника. Вы влияете на сотрудников, сообщая им свое мнение по данному вопросу. Но окончательное решение принимают они.
• Шестой уровень: информирование. Вы разрешаете команде самостоятельно принять решение. При этом вы заранее сообщаете им, что после было бы желательно (но необязательно), чтобы они проинформировали вас, почему они пришли именно к такому решению.
• Седьмой уровень: делегирование. Вы предоставляете команде самой разбираться с проблемой, а сами тем временем идете развлекаться (или используете это время для управления системой).
5. Обеспечивать соответствующий уровень подготовки членов команды/заинтересованных сторон
Определять необходимые компетенции и элементы обучения- Выбирать варианты обучения на основании потребности в обучении
- Выделять ресурсы для обучения
- Измерять результаты обучения
Здесь, пожалуй, типичный косяк состоит в том, что руководитель не всегда понимает главный принцип повышения квалификации сотрудников. Я, кстати, удивилась, когда узнала, что есть целая наука, изучающая, как происходит обучение взрослых - андрогогика. И можно пройти соответствующие курсы повышения квалификации и стать настоящим андрогогом… Но это я отвлеклась от темы.
А главный принцип обучения взрослых, в отличие от детей и студентов, состоит в том, что их практически невозможно ничему научить без явной мотивации и понимания, зачем им тот или иной навык нужен. Без встраивания его в рабочую деятельность. И понимание, зачем нужно то или иное умение и как его использовать, здесь должно быть во главе угла. Без этого практически любое корпоративное обучение гарантированно превратится в пшик...
6. Создавать команду
- Оценивать компетенции заинтересованных сторон
- Оценивать требования проекта к ресурсам
- Постоянно оценивать и обновлять компетенции команды для соответствия требованиям проекта
- Поддерживать команду и передачу знаний в ней
Здесь я хочу заострить внимание на понятии "передача знаний". Анти пример здесь - команда, в которой компетентные специалисты стремятся поддерживать свою незаменимость, и категорически не делятся своими знаниями с другими членами команды.
Как можно избежать такой ситуации? 6-ой PMBoK про это рассказывает, обращая внимание на то, что "нельзя заставить делиться знаниями", особенно - неявными. Под неявными знаниями (в противовес явным, то есть записанной информации, инструкциям, данным и т.п.) здесь понимается опыт, компетенции, рабочая интуиция, наконец…
И просто потребовать, чтобы более опытные аналитики и разработчики обучали менее опытных - здесь не работает. Работает создание атмосферы, способствующей передаче знаний. А для этого важно, во-первых, чтобы люди чувствовали себя в безопасности. То есть не дрожали, что чуть что - заменят на более перспективного и менее притяжательного сотрудника. А во-вторых, чтобы в команде сотрудничество ценилось выше, чем конкуренция.
На этом, кажется, пока приостановлюсь, уж больно растеклась мыслью по древу. Продолжение про остальные компетенции следует…
Источник: PMP Exam outline (на английском языке) Вольный перевод с английского мой, не судите строго ))).
Ну и кому интересно разбираться в компетенциях руководителя всерьез - открыт набор на Продвинутый курс по управлению проектами по PMBoK, старт 10 декабря.
На вебинарах курса как раз рассмотрим модель компетенций целиком, с конкретными рекомендациями, в чем они проявляются, и как какие компетенции развивать. Так сказать прокачка для продвинутых РПшников ))).
Если пока не готовы записаться - то, опять же, приходите на вебинар 26 ноября. Вебинар-дискуссия: Компетенции руководителя проекта в 2021 году: по версии PMI® и сообщества Инфостарта. Подискутируем на тему...
