Неочевидные способы оценки эффективности аналитиков

Расскажу о том, что нужно людям, которые взаимодействуют с аналитиками. В том числе, и о тех ожиданиях к работе аналитика, о которых обычно не говорят – это, кстати, причина, почему я в заголовке назвал эти способы оценки неочевидными. Буду опираться на практические кейсы.

Меня зовут Евгений Вергазов, я управляющий партнер группы «Райтек».

Работаю в интеграции 18 лет, еще с института. Завершенных проектов уже более 30.

Группа «Райтек» работает с промышленными предприятиями. Мы разработали свою методику внедрения ERP-систем – ERP-Production, и успешно применяем на наших проектах в производстве.

За последние пару лет мы выросли в два раза – сейчас у нас в штате порядка 270 человек, из них 90 аналитиков.

Работа аналитиков на проектах по интеграции бизнес-приложений имеет определенную специфику:

• Во-первых, мы внедряем наши бизнес-решения в разнородный ландшафт. Мы не разрабатываем решения с нуля, как это делают аналитики в in-house разработке, мы внедряемся куда-то, где уже есть другие программные решения и с ними нужно каким-то образом синхронизироваться.

• Помимо этого, заказчик ждет от нас экспертизы и погружения в предметную область – он хочет общаться с аналитиком на одном языке.

• Мы в любом случае ориентируемся на возможности внедряемого решения – например, если мы берем типовой коробочный продукт 1С, мы стараемся опираться на функциональность, которая в нем есть.

• Плюс мы стараемся подстраивать процессы так, чтобы ограничиться минимальной кастомизизацией решения – чтобы заказчику было проще потом его сопровождать.

• Последняя тенденция десятилетия состоит в том, что заказчики перестали хотеть монокоробки, которые закрывают все их функциональные задачи. Они готовы иметь разнородный ландшафт интегрированных между собой решений, где каждое решение закрывает определенную область применения.

Все это влияет на то, что будет ожидать от аналитика в проекте каждый из заказчиков – каждый из тех, кто с аналитиком взаимодействует.

На слайде – типовые задачи и функциональные обязанности аналитиков на различных этапах проектов внедрения. Причем эти задачи и эта этапность чаще всего не привязаны к софту. Вне зависимости от того, внедряете вы 1С, SAP или разрабатываете свое решение, этапность будет плюс-минус одинаковая. Какие-то этапы могут опускаться, какие-то – видоизменяться по наполнению, но последовательность в любом случае будет примерно такая же.

Как вообще оценивают персонал

Перед тем, как говорить про оценку каких-то неочевидных показателей и результатов, хочу проговорить о том, как оценивают персонал в целом. По классике, это:

• качественные оценки

• количественные оценки

• и комбинированные оценки.

Качественные оценки

Среди качественных оценок обычно выделяют такой набор, как на слайде – вы это можете увидеть в любом учебнике по управлению персоналом:

• Матричный метод – мы берем некоего эталонного сотрудника, идеального аналитика или идеального разработчика и сравниваем с ним остальных. Например, этот сотрудник 0.7 Рабиновичка, а этот – 0.3. Подход применим в IT-компаниях, которые разрабатывают программные решения, но среди интеграторов не очень сильно прижился. Чуть позже об этом расскажу.

• Оценка выполнения задач – это классический подход, при котором мы смотрим на результаты.

• Оценка «360 градусов» – когда мы проводим некое анкетирование, сбор обратной связи от коллег по работе.

• И есть еще две оценки – метод системы произвольных характеристик и групповая дискуссия, которые сейчас достаточно редко применяются. Они были более характерны 30-40 лет назад, во времена Советского Союза. Метод произвольных характеристик – это когда мы сравниваем плюсы и минусы сотрудника, а групповая дискуссия – когда сотрудника обсуждают на каких-то групповых совещаниях. Сейчас от этого отошли и в основном применяют матричный метод, оценку выполнения задач и «360 градусов»

Мы пробовали применять:

• Матричный метод оценки компетенций – для инженеров мы его применяем, но для аналитиков не смогли приспособить.

• Оценка выполнения задач – используется на постоянной основе. По оценкам мы проверяем, соответствует ли сотрудник своему грейду, а также принимаем решение, если грейд нужно повысить.

• Оценка «360 градусов» – тоже используется постоянно при квартальной оценке работы сотрудников, для понимания динамики профессионального роста и роста компетенций у людей.

Количественные оценки

Из количественных методов у нас применяется метод балльной оценки – с его помощью мы оцениваем коэффициент трудового участия сотрудников на проектах.

Например, когда при завершении этапа нужно распределить проектное время между аналитиками и понять их участие в проекте, по определенным характеристикам вычисляется КТУ.

Комбинированные оценки

Если есть два метода, то их можно скомбинировать, поэтому часто применяются методы, при которых количественные оценки группируются вместе с качественными.

Пока у нас нет опыта использования таких оценок, но при определенном развитии он тоже может появиться.

Методики оценки компетенций

Методики оценки компетенций известны всем сотрудникам HR. Это:

• Аттестация;

• Интервью;

• Деловые игры;

• Ассесмент;

• Тестирование;

• Экспертная оценка.

Чаще всего используют аттестацию, тестирование или интервью.

Остальные методы либо очень субъективны – как экспертная оценка. Либо требуют большого объема затрат – как ассессмент и деловые игры.

Чего мы хотим от аналитика

Теперь перейдем к самому интересному – чего мы на самом деле хотим от аналитика?

В интернете можно увидеть большое количество требований к вакансии аналитика. На слайде – максимальный пул из того, что не повторяется между собой.

Но несмотря на то, что эти требования заявляются в вакансии аналитика, при прохождении собеседования в компанию выясняется, что от половины из них руководитель готов отказаться – у него есть только два-три критичных требования, остальные он готов опустить.

На слайде я постарался структурировать распространенные требования к аналитику, и сейчас коротко пройдусь по наиболее приоритетным из них, а потом – по тем компетенциям, которые либо быстро приобретаемы, либо не являются жизненно необходимыми.

Любой руководитель проекта интеграции вам скажет, что самая важная и ключевая компетенция аналитика – это наличие релевантного опыта работы в роли консультанта в интеграции. Если аналитик уже работал в интеграции, ему не нужно объяснять, что придется делать – он уже все, что нужно, умеет. Поэтому у нас есть отдельные руководители проектов, которые в принципе на интервью не хотят рассматривать людей, не имеющих подобного опыта. Таким образом руководитель проекта просто экономит себе время.

К остальным обязательным компетенциям относятся те навыки, которыми аналитик, работавший в интеграции, по идее, и так должен обладать. Но, поскольку мы берем человека с рынка, эти навыки стоит проверять отдельно. К таким обязательным навыкам относятся:

• опыт подготовки проектных документов, спецификаций на разработку, ТЗ и т.д.;

• знание предметных областей;

• отраслевая компетенция, потому что если мы общаемся с заказчиком из пищевой отрасли, то нам и аналитик нужен с опытом внедрения конкретно в таких проектах. Если это оборонка – требуются уже немного другие компетенции. Если это фармацевтика – третьи компетенции и так далее.

Помимо этого, есть некий набор soft skills, который мы хотим видеть у аналитика. Поскольку формальным способом оценить soft skills на интервью сложно, чаще всего интервьюер, когда общается с кандидатом, делает это экспертным путем.

• Например, про навык управления ожиданиями вспоминают не так часто. Но про него знают все, кто хоть раз делал проект. Потому что при взаимодействии с функциональным заказчиком важно выстраивать коммуникацию так, чтобы ожидания функционального заказчика совпадали с тем, что вы можете ему дать. Важно не создавать каких-то бессмысленных обещаний, которые не получится выполнить, а реально вести его в нужную сторону. Заказчик вам за это в итоге будет благодарен, потому что если его ожидания совпадут с реальностью, он будет чувствовать себя счастливым.

• Безусловно это навыки коммуникации – человек должен уметь общаться с заказчиком,

• Письменная и устная грамотность.

• Высшее образование – с одной стороны, оно абсолютно необязательно. Но, во-первых, с учетом последних событий это важно как минимум для аналитиков-мужчин. А во-вторых, людям при работе с аналитиком важно, чтобы у него было желание учиться, получать новые навыки, получать новые знания. А высшее образование эту вероятность значительно повышает.

Дальше есть классический блок навыков работы с проектной документацией. Эти навыки в основном приобретенные. Они в принципе не обязательны, но позволяют сэкономить время, потому что если у нас есть суперкрутой аналитик, который классно прорабатывает проектную архитектуру, глубоко знает продукт, но документы писать не любит – это проблема. Значит, кто-то должен это делать за него. Либо мы должны его переубедить и научить любить писать документы.

И среди желаемых навыков еще часто встречаются tech skills. Это, наверное, одно из отличий проектов внедрения 1С от проектов внедрения западных решений, потому что у них tech skills или какая-то их часть чаще всего тоже обязательны. А мы в сфере 1С – в связи с нехваткой аналитиков на рынке, в связи с тем, как рынок 1С в принципе становился и рос – пока это привыкли держать в желаемых. Если аналитик когда-то был разработчиком, это хорошо. Но если аналитик разработчиком не был – это не критично, код ему писать не нужно.

Теперь, наверное, ключевой момент, на который хочется обратить внимание перед тем, как перейти к чему-то действительно неочевидному – чего на самом деле хотят от аналитика те, кто с ним взаимодействует?

Рассмотрим по ролям. Руководитель проекта от аналитика хочет:

• Выполнения проектных задач с нужной скоростью и качеством. Нужно понимать, что никто не ждет от аналитика идеального качества. Более того, люди, которые делают работу идеально, часто не достигают карьерного или зарплатного роста, потому что качество – это степень соответствия результата требованиям заказчика. Если вы выдали результат с качеством выше, чем требовал заказчик, вы, скорее всего, потратили на это больше ресурсов. А во-вторых, вы повысили планку ожидания заказчика и оказали медвежью услугу себе и коллегам. Поэтому РП обычно хочет, чтобы задача была сделана на том уровне, на котором это устроит заказчика и будет попадать в его бюджет.

• Адекватная стоимость. Если РП управляет бюджетом, он ожидает, что аналитик будет получать задачи и отрабатывать их со скоростью и качеством, которые соответствуют его зарплате.

• Отсутствие негатива от заказчика. Аналитик может делать все хорошо, быстро и качественно, но, например, настолько плохо и неуважительно общаться, что ничего хорошего из этого не получится.

Если мы говорим про руководителя подразделения, то у него, как ни странно, ожидания немного другие (по крайней мере, в нашей компании):

• Ключевое ожидание руководителя подразделения – чтобы аналитик не создавал ему проблем. Руководителю подразделения важно, чтобы аналитик находился под управлением РП, решал задачи, и РП о нем не говорил: «Поменяй, пожалуйста, этого человека на кого-то другого, я с ним дальше не могу работать».

• Из этого выходит пожелание стабильности, отсутствия каких-либо зависимостей – аналитик не должен быть алкоголиком или игроманом.

• И адекватная стоимость с точки зрения попадания в бюджет.

У коллег ожидания тоже немного отличаются.

• Коллеги гораздо больше ориентированы на качество – никто не хочет переделывать за человеком его работу, еще и с риском делать это сверхурочно, в авральном режиме. Все хотят видеть, что они работают с профессионалом, у которого можно чему-то научиться. А если человек работает плохо, это резко снижает оценку его профессиональной репутации со стороны коллег – работать с ним уже не хочется.

• Помимо этого коллеги хотят комфортной коммуникации – чтобы человек не разжигал конфликты на пустом месте и в целом был готов к диалогу, готов аргументированно выслушивать чужую точку зрения, менять свою точку зрения, если он понимает, что она ошибочна. Если подобных факторов не будет, атмосфера в коллективе будет портиться.

• И коллеги хотят справедливой оценки. Почему во многих компаниях чаще всего информация о зарплатах является непубличной? Потому что нет прозрачной системы мотивации, которая могла бы всем однозначно ответить на вопрос, почему один человек получает столько денег, а другой получает столько денег. Как только оценка выглядит несправедливой, у людей сразу появляется демотивация.

Ожидания заказчика – вообще другие.

• Заказчик чаще всего не погружается в детали. Ему качество становится важным только тогда, когда оно влияет на его процессы. Но заказчик хочет ощущать, что у него все хорошо, что аналитик его не подводит. А для этого аналитик должен демонстрировать уверенность и профессионализм в том, что он решит задачу.

• Кроме этого здесь важны комфортная коммуникация, надежность и ответственность – но это скорее презентационные навыки. И еще важны сами реальные результаты, которые предоставляются заказчику.

А теперь немного по поводу компетенций, которые мало кто оценивает из моих знакомых интеграторов и представителей:

• Первый фактор – это влияние аналитика на финансовый результат. Например, мы сталкиваемся с тем, что при одинаковых компетенциях одни аналитики работают быстрее других: один аналитик делает задачу за 3 часа, другой – за час, или один – за 8 часов, другой – за два. При этом невозможно сказать, за счет чего это происходит. Он просто работает быстрее и все. Здесь нужно понимать, что для компании, для проекта, для заказчика такой человек гораздо более выгоден, и его нужно каким-то образом отдельно оценивать.
  Когда рынок 1С был на зачаточном уровне, была распространена почасовка, и там сразу было видно, кто сколько часов вырабатывает ежемесячно. Сейчас почасовки в проектах практически нигде нет – есть фиксы, и под эти фиксы выстраивается проектный бюджет. Но нужно понимать, что если хотим померить некий ROI от аналитика, мы должны как-то оценивать его эффективность.

  • Самый сложный, но, наверное, правильный путь – это вводить нормы на выполнение задач и смотреть, кто быстрее их выполняет, кто эффективнее дает результат.

  • Более простой метод – это оценка часовой выработки либо оценка руководителя проекта.

• Второй фактор, который стоит оценивать для аналитика – это влияние на атмосферу в команде. Это влияние должно быть положительным – люди должны хотеть работать вместе на одном проекте, а не писать заявления на увольнение из-за того, что устали от скандалов.

• Третий фактор, который тоже достаточно редко учитывают – это повышение лояльности заказчика. Очень часто заказчик, поработавший с одной командой или с одним экспертом, не хочет менять команду или эксперта, если у него не будет другого выхода. Но если для компании и руководителя аналитика эта компетенция может быть позитивной, для самого аналитика она спорная – я чуть позже об этом расскажу подробнее.

• И четвертый момент – это участие аналитика в пресэйле. Нужно понимать, что не любой эксперт способен продать проект.

Аналитик, обладающий подобными компетенциями, может смело просить у руководителя повышения зарплаты, если он знает, что есть заказчик, который готов работать только с ним. Или если он знает, что у него есть навыки пресэйла, которых нет у других. Но сами руководители очень часто эти компетенции не оценивают и не видят, почему Иванов должен получать больше Петрова, если формально их компетенции плюс-минус одинаковы.

Рекомендации по карьерному росту

Исходя из вышесказанного, можно дать рекомендации по карьерному росту. Опять же, для разных видов бизнеса они будут отличаться.

Требования к аналитикам на проектах интеграции я уже перечислил:

• Еще раз обращаю внимание на приемлемый уровень качества при быстрой скорости работы. Людям важнее, не чтобы вы что-то делали идеально, а чтобы вы что-то делали быстро. Уровень качества не должен быть выше, чем тот, который от вас ожидается.

• Отсутствие ярко выраженных пробелов. Когда человек обладает компетенциями в разных блоках – это один из шагов к его росту.

• Готовность участвовать в пресэйлах и других взаимодействиях с заказчиком.

У нас есть примеры людей, которые приходили в компанию на роль аналитика и благодаря сочетанию этих компетенций дошли до роли руководителя портфеля проекта.

К аналитикам, которые работают инхауз, требования совсем другие, и их гораздо меньше:

• Нужно просто хорошо работать.

• И нужно понимать специфику оргструктуры, соблюдать некую внутрикорпоративную политику взаимодействия – знать, чьи задачи нужно делать в первую очередь. А чьи – можно динамить.

И понятно, что для всех аналитиков нужны:

• профессиональные знания и навыки;

• коммуникативные скилы;

• уверенность, ответственность;

• для карьерного роста – лидерские качества.

Спорные положительные компетенции

Часть из компетенций, которые я перечислил, хороши для компании, но они спорные с точки зрения роста аналитика – те, кто выходит на рынок труда, часто могут ощутить эту историю на себе.

• Например, глубокая погруженность аналитика в какое-то специфическое решение может навредить его росту. Да, человек может быть лучшим специалистом в России по этому решению. Но вопрос всегда в том, какой спрос на эту специализацию, насколько большое количество вакансий. Поэтому, прокачивая какую-то конкретную компетенцию, не забывайте об остальных. Иначе вы окажетесь привязаны к какому-то сегменту проектов, и не факт, что вы захотите оставаться в этой нише навсегда. Это характерно для тех, кто разрабатывает под заказчика свое решение, а потом меняет место работы. Из-за того, что сотрудник не знает типовых решений, его стоимость на рынке труда ниже, чем он ожидал.

• Вторая компетенция – это лояльность заказчика. Если заказчик хочет с вами работать, вы не сможете развивать компетенции по взаимодействию с другими решениями, с другими типами заказчиков. Самой компании будет выгодно держать вас у этого заказчика, и это может закончиться, в том числе, сменой места работы.

• И про излишнюю декларативную самоуверенность. Причем это характерно для любой должности. С одной стороны, заказчик хочет видеть уверенного профессионала. С другой стороны, если за этой уверенностью ничего не стоит, и профессионал переобувается на ходу, когда видит, что ошибается, доверие к его мнению падает.

Заключение

Последнее, что хотелось бы сказать про позицию аналитика.

• 5 или 10 лет назад никто толком не понимал – кто такой аналитик, и зачем он нужен. Где-то аналитика путали с аналитиком данных или считали программистом-внедренцем – это все мешали в одну кучу.
  А теперь для аналитиков проектов внедрения формализуются компетенции, формализуются задачи, выделяются отдельные курсы обучения – например, у Ильи Отькало замечательный курс обучения для аналитиков, который как раз формализует большую часть необходимых компетенций.
  В связи с этим стоимость аналитика на рынке растет. Учитывая, что с уходом западных вендоров количество проектов 1С сильно выросло, сильных аналитиков 1С:ERP сейчас берут на очень хорошие зарплаты.

• Одновременно повышаются требования к формальным компетенциям аналитикам. Мы рекомендуем начать знакомиться с базовыми документами. Если раньше название BABOK слышали единицы, сейчас о его знании уже спрашивают на интервью, и многие проектные методологии строятся по шаблонам BABOK. Я думаю, что в течение ближайших двух-трех лет стандарты будут дальше идти в эту сторону – это позволит более оперативно разбираться с потребностями в аналитиках за счет внутреннего обучения, например.

• Поэтому формализация требований к компетенциям по мере роста зрелости позиции тоже ожидаема.

Вопросы и ответы

У вас на слайде про soft skills среди прочего было написано про высшее образование. Не очень понятно, почему это относится именно к soft skills? И при чем оно здесь вообще? Я согласен, что высшее образование – это скорее тенденция, с ним, скорее всего, будет лучше. Но аналитик, как и программист, как и РП может быть и без высшего. У меня были случаи, когда человек только 10 классов в школе с трудом закончил, а в итоге это оказался высококлассный специалист.

Почему-то высшее образование всегда заявляется как soft skills. По крайней мере, я видел это в литературе и HR-статьях. Но действительно, высшее образование можно перенести в hard skills. Это вопрос к обсуждению.

Почему оно нужно? У нас есть люди без высшего образования, которые работают и работают успешно. Просто этих людей меньше, чем людей с высшим образованием. Высшее образование – это с одной стороны, некое подтверждение, что у человека есть ответственность и готовность доводить процесс до конца. А с другой стороны, это понимание того, что человек в принципе готов вбирать в себя новые знания. И все – ни больше и ни меньше. Но для нас наличие высшего образования не является критичным при отборе сотрудников.

Вы рассмотрели вопрос лояльности заказчика к конкретному сотруднику с точки зрения самого сотрудника. А вам не кажется, что это несет еще и определенные риски для вашей компании? Что заказчик предпочитает не вашу компанию, а вашего сотрудника. И если сотрудник уходит в другую компанию, заказчик уйдет от вас?

Конкретно для нашей компании это, наверное, не очень принципиально. Потому что для наших заказчиков важна не только компетенция определенного человека, но и другие факторы. Например:

• надежность партнера,

• влияние компании на рынке,

• готовность быстро поменять проектную команду или быстро усилить ее при необходимости.

Конкретно для нашей компании риск потерять заказчика из-за ухода сотрудника не столь существенный, но я понимаю, что для некоторых других компаний или проектов это может быть важно.

Здесь я с вами согласен – это тоже имеет смысл учитывать.

У вас есть система оценки сотрудников, которую вы используете. Пользователи этой системы – это руководители, и в основном понятно, для чего она нужна. Но могут ли этим пользоваться сами сотрудники? Могут ли они сами себя оценивать? Поясню: например, аналитик полтора года работает на проекте. Он работает с одним заказчиком, он погрузился в процесс. Он очень крутой, заказчик говорит, что он хочет только его. А когда проект закончится, может оказаться, что этот аналитик не самый крутой – он где-то в середине. Может, на проекте он был таким, а вообще у него есть точки роста. Может ли аналитик сам как-то себя оценить по вашей матрице компетенции?

У каждого сотрудника есть ИПР (индивидуальные планы развития). В этом ИПР люди сами себе выставляют оценки с точки зрения навыков.

Такая оценка производится без привязки к завершению проекта. Хотя проводить такую оценку по завершению проекта могло бы быть интересно – тогда можно было бы вносить изменения в ИПР в зависимости от каких-то промежуточных оценок, в том числе основанных на том, что сотрудник сам проявил инициативу.

Вы говорили, что оцениваете на собеседовании основные навыки – знание предметной области, отраслевые компетенции, навыки оформления документации. Действительно, документация имеет большое значение в работе аналитика – то, что он пишет во документации, может очень сильно повлиять на результат проекта. Как вы оцениваете на момент знакомства, сможет ли сотрудник написать документацию требуемого качества?

Есть разные способы, но не везде и не всегда они работают.

• Первый способ – классический, когда мы просим у аналитика дать примеры своей проектной документации. Риски, которые с этим связаны, понятны – может оказаться, что он просто взял чью-то чужую документацию.

• Второй способ – это попросить аналитика написать короткое техническое задание или ФТ-шку на какую-то короткую задачу. Но на это не все готовы тратить время, тем более, когда в условиях рыночного дефицита, аналитиков готовы брать на работу без тестовых заданий и платить любые деньги.

У нас присутствует комбинация из этих двух факторов плюс опыт интервьюера. Интервьюер – это обычный РП. Когда он проводит интервью, он в любом случае опирается на те модели личности аналитиков, с которыми он работал, ориентируется по отдельным фразам, по отдельным моделям поведения.

Например, я прошу человека перечислить три проектных документа. И по его ответу я понимаю, что для него важно, а что – нет.

Или, например, если я задаю ему вопрос по поводу проектной технологии. Он в ходе рассказа, увлекшись, говорит: «Вообще я считаю, что ТЗ – это никому не нужная груда макулатуры». Это тоже такой сигнальчик, на который стоит обращать внимание.

Какого-то единого подхода, наверное, нет, это комплекс факторов. Ошибки тоже бывают – когда принимаешь человека на работу, а он писать не умеет.

Я за вашей компанией наблюдаю уже несколько лет. И вы за последние пару лет выросли в два раза при таком диком спросе на консультантов и разработчиков. Как вы удерживаете ключевых аналитиков у себя в компании?

В первую очередь, это вопрос в сторону нашего HR-подразделения. Девчонки молодцы, они набрали очень хороший опыт и экспертизу.

А привлечение сотрудников – это комплекс факторов. Здесь ничего экстраординарного по сравнению с классической теорией HR нет. Есть гигиенические факторы, есть мотивационные факторы. Мы стараемся их все учитывать.

• С одной стороны, мы даем возможность людям развиваться у нас в компании, это декларируем и соблюдаем. Это и ИПР, и обучение, и бюджеты, которые регулярно на это выделяются, грейды, которые привязаны к росту людей.

• С другой стороны, это ориентация на внутреннюю корпоративную культуру – некая общая экологичность компании. Я, например, с гордостью могу сказать, что если сейчас открыть всякие сайты типа Antijob и так далее, то ни одного негативного отзыва про «Райтек» вы не увидите. Потому что мы стараемся максимально экологично вести себя по отношению к людям.

У нас тоже была текучка. В прошлом году, например, мы взяли на работу 50 человек, а уволили 35. Я в свое оправдание могу сказать, что 30 из этих 35 проработали у нас в компании меньше 3 месяцев. Нам срочно понадобилось расти, и мы были не очень внимательны к тому, кого набираем. Мы сделали из этого выводы. И уже за следующий год мы подросли почти в два раза.

Там, где оценка – там мотивация, где мотивация – там деньги, а где деньги – там персонал найдет способы, как эту систему хакнуть и обмануть, привыкнуть к этим метрикам и как-то их обходить. Я о том, что любые метрики через какое-то время «протухают». Вопрос: стоит ли их периодически изменять, или, может быть, прятать от конкретного сотрудника? Как бороться с тем, что метрики устаревают?

Надо находить баланс. Как только ты придумываешь какую-то систему, которая не требует участия человека, сразу появляется возможность ее взломать.

У меня была история, когда люди поняли, как взломать систему и за два месяца увеличили свою зарплату в два раза. И ты оказываешься в очень плохой ситуации, потому что, с одной стороны, ты вроде как людям обещал, а за слова надо отвечать, а с другой стороны, ты понимаешь, что, продолжая работать в текущей системе, бизнес просто вылетит.

Моя позиция – интересы бизнеса прежде всего:

• Если ты видишь, что систему можно хакнуть, ее точно надо менять.

• Если ты видишь, что договоренности сейчас стали бизнесу невыгодны, значит, с людьми надо приходить и передоговариваться. В текущей точке понятно, что придется заплатить все, что они уже отработали. И понятно, что после этого кто-то захочет уйти.

Прятать систему нельзя, люди должны понимать, за что они получают деньги, иначе они будут находиться в состоянии неопределенности.

Мы сейчас решаем это за счет введения некоего субъективного фактора – это некий расчетный коэффициент. Например, если все показатели будут нормальные, но руководитель проекта будет категорически недоволен работой человека, он просто поставит человеку в оценке «ноль», этот «ноль» перемножится на все остальное, и у человека премиальная составляющая будет минимальной. Т.е. люди должны понимать, что за обман может прилететь некое наказание.

И с другой стороны, наоборот – мы можем этот коэффициент приподнять наверх, чтобы человеку за что-то доплатить. Т.е. субъективный фактор влияет как в минус, так и в плюс.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2022 Saint Petersburg.