Переходим с SAP на 1С – сложности, с которыми сталкиваются Заказчики и Исполнители

Меня зовут Андрей Ермаков. Я представляю компанию IBS, долгое время работаю в направлении автоматизации процессов.

Хочу поговорить о теме перехода с SAP на 1С. После того как вендор SAP объявил о своем уходе, эта тема стала просто взрывной, и иногда даже доходит до истерии.

В своем докладе хочу поделиться теми наработками, которые компания IBS использует на текущий момент – расскажу про классификацию проектов, про их особенности, и как наша компания с ними справляется.

Немного о себе. В направлении автоматизации процессов я развиваюсь уже более 10 лет. Свой карьерный трек выстраивал с позиции стажера, младшего консультанта на проектах внедрения Розницы, Управления торговлей.

Далее стремительно вырос до ведущего консультанта и функционального архитектора – человека, который определяет всю функциональную концепцию и структуру проекта.

Потом несколько лет проработал в роли project-менеджера – реализовал более пяти проектов полного цикла перехода на 1С:ERP. Под полным циклом я подразумеваю, когда клиент действительно жал руку, а не уходил с кислой мордой и говорил не очень приятные слова. В числе этих проектов были проекты как раз перехода с SAP на 1С:ERP. И сегодня я от первого лица поделюсь этими практическими кейсами.

На текущий момент занимаю должность линейного руководителя – занимаюсь развитием направления автоматизации процессов логистики и производства, преимущественно на платформе 1С.

В компании IBS я работаю уже более 5 лет.

В 2022 году компания отметила свой 30-летний юбилей. История компании начинается с первых поставок на российский рынок телефонов и гаджетов, в том числе, первых iPhone от Apple.

На текущий момент IBS – это крупный системный интегратор, который обеспечивает полный цикл услуг и сервисов для построения инфраструктурных решений и запуска сложных корпоративных проектов.

Немного расскажу о структуре дивизиона бизнес-решений, который я представляю.

Дивизион состоит из двух ключевых практик.

• Непосредственно практика SAP, с которой компания IBS долгое время ассоциировалась на рынке внедрения корпоративных решений. Практика работы с SAP в IBS насчитывает уже более 20 лет – мы имеем в своем багаже крупные корпоративные проекты уровня Сбербанка, Газпрома, ВТБ, и это для нас сейчас некое лекало, которое мы планируем использовать в рамках сложных корпоративных проектов.

• Практика 1С в IBS развивается 6 лет. Мы уверенно и стабильно растем.

Синергия этих двух практик сейчас позволяет нам выстраивать уникальную методологию для корпоративного рынка. К тому же у нас в компании сейчас запущен ряд инициатив в части обмена опытом между специалистами разных направлений – по выстраиванию работ, сдаче работ и так далее.

Классификация проектов и основные проблемы проектов перехода

Перед тем, как начать делиться деталями, хочу рассказать про ключевую классификацию проектов, которые на текущий момент для себя выделяет компания IBS.

Это две группы проектов.

• Первая группа – это проекты, выполняемые в «спортивном» режиме. Они присущи компаниям, которые находятся под высоким риском отключения от централизованных сервисов. Как правило, эти проекты характеризуются созданием MVP-решения с первичным занесением информации – проект реализуется в минимальном объеме, чтобы не остановить бизнес и обеспечить функциональность ключевых бизнес-процессов.

• Вторая группа проектов, на которых мы сфокусированы – это полноценные проекты внедрения. В этой группе проектов компании начинают выстраивать уже более разумный подход к переходу. Это крупные корпорации из коммерческого сектора либо те компании, которые пережили ту истерию в мае-июне 2022-го.

Для полноценного внедрения присущ проектный подход – от обследования к запуску, от пилота к тиражу. Особое внимание в рамках этих проектов мы уделяем инициализации проекта – это подготовка, методологическая часть и так далее. Потому что целевые процессы в рамках корпоративного сегмента – это, как правило, процессы, уже реализованные на текущий момент в SAP. А клиент в корпоративном сегменте более прихотливый, его сложно удивить.

На слайде я выделил основные проблемы, с которыми мы сталкиваемся на проектах. Не буду говорить о технических деталях – о переносах или маппинге реквизитов. Расскажу о сложностях, которые мы наблюдаем у наших клиентов.

• Первое, что хочется выделить – мы ощущаем завышенные представления о функциональности типового решения. SAP на рынке развивается уже более 50 лет, это огромный опыт построения решения, накопленные мировые практики в сообществе. И когда мы приходим к заказчику с первым прототипом на 1С:ERP, реальность оказывается немного другой. Как правило, предполагается большой уровень кастомизации по тем блокам, которые не находятся в контуре государственного регулирования.

• Вторая проблема – это одна из моих ключевых болей в роли линейного руководителя. Когда мы приходим на собеседование к очень крупным уважаемым заказчикам с консультантами, заказчик видит в нас бизнес-аналитиков – тех людей, которые размышляют не регистрами и функциональными опциями, а пониманием именно их процессной модели. Плюс, конечно же, идет проекция тех решений, которые были реализованы на базе SAP. Я очень надеюсь, что мы в ближайшее время значительно сократим это отставание и усилим как раз развитие наших сотрудников.

• Третий важный момент – даже на корпоративном рынке мы иногда сталкиваемся с сумасшедшими идеями: «Зачем нам прелюдия? Пойдемте внедрять. У нас уже все есть, нам большая четверка разработала все процессы. Все готово к внедрению».
  По факту оказывается: либо процессы и методики устарели; либо та документация, которая была ранее написана для SAP, далека от реальной жизни; либо процессы требуют дополнительного анализа и проработки для того, чтобы дальше перейти к автоматизации.

Пример проекта перехода

Хочу рассказать о проекте перехода, который прошел как раз по второму сценарию – сценарию, предполагающему проектный подход.

С проектами перехода с SAP на 1С компания IBS начала сталкиваться с 2018-2019 годов.

Один из ярких примеров перехода – проект для крупнейшего холдинга по производству бутилированной воды, который был инициализирован в 2019 году. В контур автоматизации входило 7 производственных площадок на территории Российской Федерации. На каждой площадке был либо SAP, либо 1С, причем он был не централизованный, и это сложно было назвать шаблоном.

Общий портрет заказчика, который потом спроецировался на весь ход проекта, заключался в том, что:

• Мы пришли на системы с высокой функциональной зрелостью. Условно: заказчика нельзя было удивить возможностями ERP по формированию заказов поставщику на основании потребностей – при демонстрации таких преимуществ мы получали ухмылку. Уровень сервиса и автоматизации процессов был очень высокий.

• У заказчика был сложный интеграционный ландшафт, где, по сути, были все классы информационных систем – начиная с MES и заканчивая системой SCM для управления цепочками поставок. Нам нужно было в короткие сроки интегрироваться в существующую экосистему.

• Третий момент, который явно прослеживался – все ключевые пользователи долгое время работали в зарубежных системах, поэтому на первом этапе мы иногда не понимали друг друга.

Расскажу, как выстраивался проект, и каким образом мы работали со сложностями.

При инициализации проекта рассматривались два ключевых сценария.

• Первый сценарий – это заменить SAP на наиболее высоконагруженном предприятии с наибольшим объемом процессов. Казалось бы, это вкусный и яркий сценарий – если победим, то станем супергероями. Но когда мы посмотрели ретроспективу, то обнаружили, что такая попытка уже ранее была предпринята другим подрядчиком, и она была довольно-таки иллюстративна в части дальнейшего движения.

• Второй подход, который был принят как основной – это на первом этапе уделить особое внимание унификации процессов. Причем на первом этапе мы рассматривали процессы без привязки к информационной системе – нам было важно выработать единую методику производственного учета. Хотя производство было несложное, но ряд нюансов на каждом предприятии мы отмечали.

После того как была выработана методология, по двум ключевым критериям была выбрана пилотная площадка:

• Первый критерий – это полнота процессов на этом предприятии.

• И второй критерий – выбранное предприятие было наиболее готово к автоматизации и с точки зрения персонала, и с точки зрения внутренней мотивации и так далее. Чтобы тиражировать эту систему на другие площадки, нам нужна была быстрая победа, иначе бы не сработало.

И следующий шаг – это итерационное тиражирование так называемого «золотого шаблона» на другие площадки с последующим улучшением.

Дорожная карта выполнения работ по проекту показана на картинке:

• Голубая часть показывает блок работ, связанный с формированием целевых процессов и шаблонированием.

• А дальше идет итерационная раскатка этого шаблона.

Особенности, с которыми столкнулись при переходе, вытекают из уже показанного слайда:

• Поскольку сотрудники заказчика привыкли использовать решения зарубежного аналога, они не всегда корректно воспринимали подходы и терминологию 1С. С учетом преимуществ нашей компании, мы смогли быстро и бесшовно включить в команду проекта специалистов по соответствующим модулям: MM, PP, SD, FI и так далее. Тем самым мы быстро раскрутили этот клубок проблем и начали двигаться на правильных и быстрых рельсах.

• Следующий момент – это серьезная кастомизация по части наработок, которые были выстраданы заказчиком в предыдущей системе. В основном, это ARM-ы, в которых привыкли работать закупщики, производственные службы. Нам пришлось их повторить и зеркалировать, потому что это те рабочие места, на которых заказчик работал 10-15 лет. В результате это оказалось значительным преимуществом. На запуске многие даже и не поняли, что они перешли с интерфейса SAP на 1С. Понятно, что в деталях уже можно было разбираться, и про детали я чуть попозже расскажу.

• Третий важный момент – это менталитет используемых подходов при работе в SAP-системе. Там, чтобы выполнить процесс оприходования, нужно последовательно ввести из меню три транзакции. В 1С это делается проще – мы проводили для пользователей детальные разъяснения и показывали возможность «Добавить в избранное».

В результате мы не только решили задачу ключевого стейкхолдера – в обозначенные сроки провели переход. Но и получили позитивную обратную связь от конечных пользователей – пользователи отметили, что интерфейс 1С оказался более юзерфрендли, чем тот, который они имели до этого.

Основные выводы, решения

В заключение хочу остановиться на пяти ключевых аспектах, которые мы сейчас развиваем, чтобы упростить реализацию будущих корпоративных проектов, потому что такие проекты – огромный вызов как для нашей команды, так и для решения.

В рамках этих пяти аспектов – они показаны на слайде – расскажу о наших вымученных страданиями наработках на реальных проектах.

На каждом аспекте остановлюсь чуть подробнее.

Первый аспект – это единая команда в рамках реализации проекта.

Как я уже говорил, мы сейчас активно используем методику смешанных команд, причем конфигурируем состав команды сразу на старте проекта. В зависимости от специализации различные специалисты участвуют на том или ином этапе проекта со своей утилизацией.

• На старте мы активно увлекаем SAP-специалистов, потому что, как правило, нам приходится либо знакомиться с SAP-документацией, либо иногда даже погрузиться в само SAP-решение, чтобы сформировать реестр целевых процессов, функциональных требований, с которыми мы дальше начнем работать.

• Но и дальше мы SAP-специалистов не отпускаем, потому что эти люди в рамках проекта обеспечивают дополнительный ресурс переводчика между нами и заказчиком, плюс – это контроль.

В последних проектах приходим к совместному архитектурному контролю. На проектах выделяются два функциональных архитектора – это и SAP, и 1С.

• Архитектор SAP обеспечивает непосредственно сбор и контроль целостности первичных требований.

• А архитектор 1С обеспечивает целостность накладки на целевое решение.

Эти архитекторы работают в связке до конца проекта.

Следующий важный момент, который явно нельзя пропускать, иначе мы уйдем в «спортивный» режим и бесконечный agile – это детальная проработка процессов на начальном этапе проекта.

В прошлом слайде я уже упоминал, что на самом первом этапе проекта у нас работают коллеги из практики SAP, которые либо анализируют систему, либо анализируют существующую документацию.

Ключевая задача этого этапа – составить конечный перечень процессов, функциональных разрывов, которые согласовываются с заказчиком для дальнейшей проработки.

На следующем этапе для проецирования бизнес-процессов на целевую систему к работе подключается уже консультант 1С. Его задача – по результатам GAP-анализа разработать целевую архитектуру, схемы целевых процессов и ФТТ.

Четвертый аспект – приоритизация очередности систем к замещению.

Обратите внимание на этот слайд. Он специально такой яркий – это характеризует, с какой архитектурой к нам обычно приходит заказчик, говоря: «Смотрите, сколько у меня информационных систем, давайте их поменяем в один момент?».

Мы не сторонники такого подхода, потому что задачи поменять SAP на 1С одномоментно чаще всего не стоит. Поэтому мы в своей методике используем приоритизацию блоков в зависимости от рисков их отключения, замещения и так далее.

Для приоритизации блоков функциональности мы используем методику, которую получили от коллег из SAP – так называемый Company Code Carve Out.

В дальнейшем путем анализа рисков и влияния на устойчивость приоритизируем каждый блок, указывая, на какой волне внедрения мы будем эту функциональность заменять.

• Первая категория – наиболее рискованные блоки функциональности – их нужно переводить в первую очередь.

• В блоки третьей категории – с минимальными рисками, они скорее всего, даже не попадут в будущий скоуп программ проекта.

Как результат мы получаем дорожную карту перехода с приоритизацией по очередям, подходам к тиражированию и так далее – тот план для «Большого забега», который нам предстоит. И в дальнейшем уже движемся по этому плану с заказчиком.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2022 Saint Petersburg.