Как мы решили сменить подрядчика на 1С:ERP. История от финансового директора

27.05.25

Управление проектом и продуктом - Взгляд со стороны Заказчика

Так случилось, что на один из наших проектов внедрения «1С:ERP» мы пришли после другой команды, проект с которой заказчик завершать не пожелал. К нам предъявили жесткое требование...


Генеральный директор ООО «АиБ Цифровизация»
Дмитрий Смирнов


Жесткое требование заключалось в том, что мы должны обеспечить прозрачную систему контроля за ходом проекта. Требование мы удовлетворили. Но история нашего заказчика так показательна, что мы попросили его рассказать, на какие грабли наступило предприятие в своей первой попытке внедрить «1С:ERP». Передаю слово финансовому директору «ЭлекКом Логистик» Алине Николаевой.

 

  
Финансовый директор ООО «ЭлекКом Логистик»
Алина Николаева

 
Cтатистика по внедрениям ERP в России

Согласно исследованию ИНФОСТАРТ, только 10% проектов внедрения ERP-систем в России завершаются в запланированные сроки и бюджет (источник: //infostart.ru/pm/2208051/).

В 65 % процентов случаев запланированные сроки и стоимость проектов были превышены сверх нормы, допустимой с точки зрения менеджмента предприятий: стоимости – не более, чем на 20%, сроков – не более, чем на 50%, но при этом внедрено менее 85 % необходимого функционала.

В 20 % случаев проекты соответствовали критерию внедрения хотя бы 85 % необходимого функционала, но фактические сроки и / или стоимость проекта превысили первоначально допустимый с точки зрения менеджмента предприятий уровень.

В 5 % случаев сроки и стоимость проектов не были превышены сверх допустимого менеджментом предприятий уровня, но необходимый функционал внедрён намного менее, чем на 85 %. Данная ситуация возникла в результате волевого решения руководства предприятий о прекращении проектов во избежание втягивания в бесконечный процесс доработок, устранения недостатков системы и накопления убытков.

Только 10 % предприятий сумели внедрить более 85 % запланированного функционала, не превысив сроки и стоимость проекта сверх допустимого менеджментом предприятий уровня. Результаты этих проектов попали в диапазон успешных проектов. Эти цифры хорошо иллюстрируют, почему наш опыт смены интегратора — не исключение, а часть системной проблемы отрасли.
 
Кратко о компании

«ЭлекКом» проектирует и производит сложное электротехническое оборудование для объектов энергетики, промышленности и инфраструктуры, включая инженерно-строительное сопровождение на энергообъектах заказчика. У нас три бизнес-направления, несколько производственных площадок, сеть офисов продаж и большой складской распределительный центр.

Для сопровождения деятельности в качестве основной информационной системы мы развивали «1С:УПП». За 15 лет мы обросли замечательными АРМами в части управления продажами, закупками, производственными и складскими процессами и уникальной консолью управления уровнем складского запаса.
 

Почему решили менять систему и как совершили первую ошибку

Компания бурно развивается: за последние 5 лет мы открыли 2 новые производственные площадки, появились сложные комплексные продукты с новым уровнем сервисного инженерного обслуживания. Процессы перестраиваются и улучшаются буквально на лету. Это серьезно повышает требования к учетной системе: с более чем миллионом активных номенклатур нам критически важно считать ROA (рентабельность активов) и поддерживать эффективное управление будущей прибылью. Мы пришли к решению внедрить более гибкую систему — «1С:ERP». 

И сразу же мы совершили первую серьезную ошибку: при выборе интегратора купились на громкое имя, доверились, не проведя необходимой проверки по значимым для нас критериям. Расскажу, на какие грабли мы наступили, и какие требования, получив этот опыт, предъявили к новому интегратору.

Теперь советую всем: проверять, хватает ли у интегратора ресурсов, чтобы реализовать ваш проект, фиксировать все важные условия в договоре.



Грабли № 1: почему я спала по 3 часа в сутки

Внедрение ERP — всегда сложный процесс, особенно когда в проекте задействовано более 500 специалистов, включая 100 предметных экспертов в рабочей группе. Координация такого количества людей — серьезный вызов даже для опытных управленцев.

 

 

На старте мы работали с интегратором через электронную почту, и это стало настоящим испытанием. Я оказалась в роли «администратора на пределе»: три часа сна в сутки, постоянный цейтнот. Немудрено, что в такой ситуации управление проектом вышло из-под моего контроля. И первый вывод, который мы для себя сделали – нужна единая платформа для ведения работы по проекту, где:

• все участники видят статусы задач;
• контролируют качество отчётности;
• фиксируют завершение этапов;
• и, главное, — инструмент должен быть доступен команде заказчика.

Это не просто удобство, а необходимость для успешного внедрения.


Грабли № 2: кто должен ставить подпись в отчетных документах

К сожалению, наш интегратор требовал, чтобы у нас были назначены руководители рабочих групп по функциональным блокам. У нас есть функции, к ним смело можно отнести регучет, казначейство, и на этом, пожалуй, все. Вся остальная деятельность компании – это бизнес-процессы. К примеру, у нас три производства в разных городах — Казани, Чебоксарах и Новочебоксарске — и ни один из директоров производства не был готов отвечать за процессы других производственных площадок.
 

 

Я как руководитель проекта оказалась в сложной ситуации: интегратор требовал единого ответственного, что было невозможно обеспечить технически. Мне приходилось лично согласовывать решения между тремя производствами и всеми подразделениями, связанными с ними кроссфункционально, перед тем, как выдать их интегратору. Это отнимало значительное время и замедляло проект. Я оказалась заложником условий договора и снова стала «узким местом».

Поэтому,  когда мы начали выбирать нового интегратора, второе условие, которое мы включили в конкурс, это то, что лицами, уполномоченными ставить подпись в отчётных документах, которые будут фиксировать «да, это должно быть так» или «нет, так не подходит», — должны быть сами владельцы бизнес-процессов.


Грабли № 3: работа на два фронта


Наша компания использует специализированную консоль управления уровнем складского запаса. У нас огромное количество номенклатур, поэтому нам критически важно управлять закупками и поддерживать оптимальный уровень складских запасов. Такой подход позволяет достичь оптимального ROA, где минимальные запасы обеспечивают максимальную эффективность производства и продаж. То есть мы стараемся не замораживать деньги в складских остатках. Для реализации этой задачи мы расширили функционал «1С:ERP» специальным модулем управления запасами – встроенным решением, максимально приближенным к нашей прежней системе.

 

 

В рамках договора интегратор сформировал две проектные команды:

1. по специализированному модулю управления запасами,

2. по основной системе ERP.

Ключевая сложность заключалась в двойном руководстве со стороны интегратора. Как заказчик я столкнулась с серьезными координационными проблемами – создавалось впечатление работы с двумя разными компаниями.

Этот опыт привел нас к важному решению: при новом конкурсе мы жестко зафиксировали требование о едином руководителе проекта от интегратора, отвечающем за координацию обоих направлений.


Грабли № 4: непрозрачность

При анализе отчетных документов от интегратора я столкнулась с критической проблемой: не могла оценить полноту отражения требований. Несмотря на глубокое знание процессов компании (многие из которых создавались при моем участии), в документах было невозможно понять:

• закрыты ли все требования решениями;
• какие функции покрываются типовым решением, а где остаются разрывы;
• какие из выявленных разрывов мы готовы принять, а какие — нет.

 


Эта неопределенность привела к серьезным последствиям в работе с первым интегратором.

Мы планировали переход с одной системы на другую с 1 января 2025 года. А теперь представьте: весь 1-й квартал 2025 года мы ведем учет по новой функциональной модели, и где-то в середине апреля вдруг понимаем, что модель надо менять. А прошел уже целый квартал.

Я как только представила, на какие суммы мы должны будем согласиться, чтобы выкарабкаться из этой ситуации с учетом объема наших оборотов, чтобы не убить бизнес при том, что значительная часть бюджета проекта и времени уже потрачены.

Осознание масштаба проблемы — необходимости дополнительных инвестиций для спасения проекта без ущерба для операционной деятельности — стало ключевым моментом. Решение было жестким, но необходимым: выход из договора с нашим первым интегратором.

Главный риск, на который я категорически не была согласна, это потеря контроля над содержанием проекта. Для меня как руководителя проекта, ответственного перед собственником, это неприемлемая ситуация.

Этот опыт стал для меня одним из самых сложных в карьере, но и одним из самых полезных — он сформировал новый стандарт управления внедренческими проектами в нашей компании.

Опыт предыдущего проекта позволил сформулировать четкие требования к новому интегратору, чтобы избежать повторения ошибок.

1. Новый интегратор должен изучить бизнес-процессы заказчика до начала работ.

2. В рабочие группы от заказчика должны войти владельцы бизнес-процессов.

3. Команду интегратора представляет один руководитель, отвечающий за работу будущей системы в целом.

4. Важно прособеседовать всех ключевых специалистов команды интегратора, при необходимости произвести осознанные замены до начала работ по проекту.

5. Должен быть инструмент контроля для руководителя проекта со стороны заказчика, в котором я могла бы видеть содержание проекта на кончиках пальцев и чётко видеть отклонения, понимать полноту покрытия требований решениями, чтобы я могла оценивать, зная мнение моей рабочей группы.


 

На новом конкурсе у нас было несколько компаний, которые подошли по большинству критериев. Но победила именно та, которая смогла предоставить нам удобный инструмент управления проектами.

 

 

В целом эта система помогает сохранить всю ценность информации. В итоге мы получаем функциональную модель, которую мы не только активно формируем, но и контролируем ее полноту и внедрение. Решение работает на «1С:Документооборот 3 КОРП».

Мы в нем фиксируем все требования, которые возникают на любой стадии проекта – начальные требования  технического  задания,  уточненные  требования  по  итогам обследования, требования по результатам функционального моделирования, требования по итогам испытаний системы, требования по итогам обучения пользователей, требования, возникающие в процессе ввода в эксплуатацию.

 

Также для меня важно отслеживать проектные решения.

В системе управления проектом фиксируются все проектные решения – НСИ, настройки системы, фиксируются бизнес-процессы и хозяйственные операции с привязкой к действиям в системе, решения по интеграциям и загрузке исходных данных (справочники и остатки), и по всем решениям регистрируются функциональные разрывы, т.е. требования по доработкам.

Все проектные решения ссылаются на требования, которые они закрывают.

1. Мы видим, какие проектные решения рассматриваются в проекте.

2. Благодаря механизмам 1С:Документооборот решения проходят ознакомления и согласования с отслеживанием исполнительской дисциплины.

3. Мы легко отслеживаем, какие требования покрыты проектными решениями, а какие нет.

 

 

Проект еще в работе, мы успешно завершили этап функционального моделирования и уже приступили к разработке, сейчас у нас все идет по плану. Главное — мы вовремя скорректировали управление проектом и теперь надеемся попасть в 10% успешных практик внедрения «1С:ERP».

Мне показалось важным поделиться полученными знаниями и опытом, чтобы вы не наступили на те грабли, на которые наступила я. Совет коллегам: не повторяйте наших ошибок — проверяйте интеграторов тщательнее и настаивайте на прозрачности!

внедрение 1с:erp грабли внедрения 1с ерп ошибки внедрения 1с ерп проект внедрения 1с ерп кейс внедрения 1с erp

См. также

Архитектура решений Внедрение изменений 1С v8.3 1С:ERP Управление предприятием 2 Управленческий учет Бесплатно (free)

Расчет себестоимости — один из наиболее сложных этапов внедрения 1С:ERP. Фактически его можно считать завершающим шагом успешной автоматизации. Разбираем принципы формирования себестоимости в 1С:ERP, типичные проблемы при внедрении и способы их решения. Вы узнаете, в каких случаях применяются номенклатурные затраты, трудозатраты или постатейные расходы, как организовать учет незавершенного производства и вести раздельный учет по направлениям деятельности, а также какие доработки допустимы, а от каких лучше отказаться. Особое внимание автор уделяет статьям расходов и правильному формированию базы распределения, а также частым ошибкам, которые искажают расчеты.

вчера в 11:52    272    0    user1455139    0    

2

Внедрение изменений Бесплатно (free)

Чтобы проект не зашел в тупик, стоит еще на старте задуматься о том, сможет ли заказчик использовать доработки продукта как услуги внутри своей компании. Расскажем о том, как с помощью системного мышления, TOGAF и визуального моделирования в нотации Archimate избежать типичных ошибок, выявить зоны ответственности и выстроить эффективные коммуникации между всеми участниками проекта.

24.07.2025    443    4    privalovs    2    

1

Мотивация Внедрение изменений Бесплатно (free)

Представьте, что у вас есть идея или предложение для команды. Вы пытаетесь ее сформулировать и уверены, что сможете заинтересовать своих коллег. Но вместо этого первой реакцией часто возникает отторжение, нежелание пробовать новое. Расскажем о пяти-компонентной структуре, которая поможет сформулировать идею и предложение так, чтобы мозг активировал систему удовольствия от будущего и сам захотел меняться и пробовать новое.

22.07.2025    345    0    user1530824    0    

5

Работа с требованиями Работа с заинтересованными сторонами Внедрение изменений Бесплатно (free)

Переход на новую 1С – это не всегда успех. Иногда приходится сталкиваться с ошибками и наступать на грабли. Но именно они становятся источником опыта и практических приемов, которые нужно учесть на каждом из этапов проекта. Расскажем о типовых проблемах, возникающих при планировании перехода, ключевых вопросах заказчику, подходах к переходу и доработке механизмов переноса.

15.07.2025    838    91    primat    5    

7

Внедрение изменений Бесплатно (free)

При автоматизации финансового управления и материальных потоков в объединенном холдинге возникает потребность в систематизации и унификации управленческих процессов. Расскажем о том, как в короткий срок переформатировать концепцию подготовки проекта, опираясь на целевую модель в виде базы-прототипа, и успешно запустить крупнейшее внедрение на базе 1С:ERP.

14.07.2025    647    0    user1944490    0    

5

Анализ предметной области Внедрение изменений 1С v8.3 1С:ERP Управление предприятием 2 Бесплатно (free)

Пример с проекта: статья написана по мотивам ситуации сложного учета при начале эксплуатации 1C:ERP на предприятии, выпускающем металлоконструкции. В статье описывается личный опыт эксперта по внедрению 1С:ERP, компании "Институт типовых решений - производство".

11.07.2025    295    0    itrp    2    

0

Внедрение изменений ITIL, Служба поддержки (HelpDesk) Бесплатно (free)

Рост обращений в техподдержку, очереди, перегруженные сотрудники, задержки в ответах на простые вопросы — знакомые реалии для многих компаний. Традиционные решения (базы знаний, контекстные подсказки) часто не справляются с объемом или слишком дороги в разработке и поддержке. К счастью, современные большие языковые модели предлагают мощный инструмент для автоматизации этого пласта работы. Можно ли применить их к специфике платформы 1С? Давайте разберемся.

02.07.2025    1276    0    Vaslot    2    

9

Внедрение изменений Россия Бесплатно (free)

Недавно появилась новость "SAP дал сбой. "Сегежа Групп" отсудила 430 млн за цифровую трансформацию - Рамблер/личные финансы”. Очень примечательная, поскольку позволяет на реальном примере увидеть изнанку консалтинга в больших бюджетах: только факты, без слухов, без NDA и неофициальной информации. Мне эта тема особенно близка, поскольку я имею опыт работы в двух мирах — 1С и SAP , “ел устриц” и на kick – off и на разных стадиях проекта. Поэтому пристегивайтесь, вас ждет увлекательный разбор судебного решения А40-299276-2022__20250120. Цель статьи не потоптаться на костях SAP в России, а показать сообществу 1С, что влияет на успех проекта на больших масштабах. И заодно ответить на вопрос — светит ли успех 1С в узком, но богатом сегменте больших корпораций.

30.06.2025    3119    0    1CUnlimited    68    

53
Комментарии
Подписаться на ответы Инфостарт бот Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. extreme 28.05.25 07:55 Сейчас в теме
Слегка противоречивая позиция заказчика.

В одном пункте "у нас разные подразделения не знают ничего друг о друге, единого руководителя функционального направления назначить не можем - работайте с каждым в отдельности".
В другом "невозможно работать с разными координаторами направлений от подрядчика, руководитель проекта должен быть один!".
andrew.ab; AiBCifra-1S-ERP-UH; DEG156; Spurk; +4 Ответить
2. andrew.ab 229 19.06.25 22:16 Сейчас в теме
смешно конечно когда руководитель проекта от заказчика - финансовый директор))). Тот случай когда: мы платим, а вы за нас подумайте и все сделайте!)

Чувствуется что заказчик умалчивает детали, - сильно сомневаюсь что интегратор на входе не предложил систему контроля проекта (жира, 1с документооборот и. т. п. ). Скорей всего заказчик решил съэкономить на этом...
Оставьте свое сообщение