Правильно и полно сформулированные цели и предпосылки проекта – это не просто условность для проектных документов (паспорт или устав). Зная истинные предпосылки, мы можем ответить на вопрос, зачем нужен проект, и почему его нужно начинать. А правильно описанные цели повышают шансы на успешное завершение проекта.
Попробуем сейчас разобраться в сути предпосылок проектов. Рассмотрим принципы, по которым стоит формулировать цели (SMART, PURE, CLEAR). Поговорим о стейкхолдерах, задачах проекта и немного затронем тему основных проектных документов.
Предпосылки – проблемы или нереализованные возможности, существующие до начала проекта
Обычно проект не возникает на ровном месте – его идея зарождается вместе с неудовлетворенностью существующим продуктом, услугой или товаром.
Неудовлетворенность может быть разная – она может быть связана с низким качеством товара, неработающей функциональностью программного обеспечения, слишком длительными сроками оказания услуги, слишком высокой себестоимостью или слишком низкой прибылью.
Все эти неудовлетворенности – это и есть предпосылки проекта. То есть предпосылки – это проблемы либо какие-то нереализованные возможности.
Зафиксировать предпосылки проекта на его старте крайне важно по следующим причинам:
-
Часто бывает, что в ходе реализации проекта не все члены проектной команды понимают, почему дорожная карта проекта составлена так, а не иначе, почему такие сроки и так далее. Те, кто подключился к проекту в процессе его реализации, могут вообще не понимать его предпосылок. Те же, кто участвует в проекте с самого начала, интуитивно в общих чертах помнят что-то, но какая точно ситуация была на тот момент – часто никто уже и не вспомнит. Особенно это актуально для длительных проектов. По своей сути, предпосылки проекта – это якорь, который позволяет вернуться в прошлое и еще раз пережить «ту ситуацию» и понять, почему были приняты те или иные решения.
-
Зафиксированные предпосылки помогут корректно сформулировать цели проекта.
-
На этапе анализа результатов проекта, который обычно проводится через какое-то время после завершения всех задач проекта, предпосылки позволят более объективно сравнить ситуации «До» и «После».
Назначение информации о предпосылках проекта:
-
Чем полнее будут сформулированы предпосылки, тем более прозрачным и понятным будет проект как для рабочей группы проекта, так и для спонсоров, чьи деньги вложены в проект.
-
Именно с раздела «Предпосылки проекта» начинается формирование Устава, который является основным установочным документом для старта проекта.
Цель проекта – результат, к которому мы будем стремиться в ходе реализации проекта
Не менее важным разделом Устава проекта является раздел «Цели». Вообще логично выражение: «Цель проекта – это решить какую-то проблему или реализовать какую-то возможность». То есть цели – это результат, к которому мы будем стремиться в ходе реализации проекта.
Так как цели – это желаемый результат, обязательно должны быть какие-то понятные критерии, которые дадут нам этот результат оценить.
В этом нам поможет метод SMART. Слово SMART переводится с английского как «умный». А еще это мнемоническая аббревиатура, которая подразумевает, что цель должна быть:
-
Specific – конкретная,
-
Measurable – измеримая,
-
Attainable – достижимая,
-
Relevant – актуальная
-
Time-bound – ограниченная во времени.
Итак, пройдемся по критериям.
Specific – конкретная цель.
Цель по SMART должна быть для всех участников проекта сформирована конкретно и однозначно. Все должны трактовать ее абсолютно одинаково. Если этого не происходит, и цель сформирована неконкретно, вероятность того, что при выполнении задач проекта все «побегут в разные стороны», увеличивается в разы.
Например, цель «Разработать мультибраузерную систему» не является конкретной.
А вот «Разработать систему, работающую в браузерах Chrome, Firefox и Edge» – это уже конкретизированная цель.
Measurable – измеримая цель.
Критерий измеримости говорит о том, что цель обязательно должна измеряться количественно, чтобы можно было оценить степень достижения этой цели во времени.
Например, «Увеличить количество пользователей» – не является измеримой целью.
А вот «Увеличить количество пользователей до 100 000» – уже измеримая.
Attainable – достижимая цель.
Цель должна быть достаточно амбициозной и не слишком простой для достижения, открывать новые возможности, но не становиться заоблачной планкой. Тут важно соблюдать баланс, потому что очень легкая цель расхолаживает, не заставляет команду приложить усилия для ее достижения, а недостижимая цель демотивирует людей.
Например, сравните цель: «Построить дом за месяц».
И цель «Построить дом за год». Очевидно, что вторая более достижимая.
Relevant – актуальная.
SMART-цель должна соответствовать современным трендам, не противоречить стратегии компании и выводить ее на новый уровень развития.
Например, цель: «Внедрить систему на платформе 1С:Предприятие 7.7».
Лучше заменить на «Внедрить систему на платформе 1С:Предприятие 8.3».
Time-bound – ограниченная во времени.
Цель обязательно должна быть ограничена во времени. Самое оптимальное – это 3 месяца, полгода, максимум, год. Если цель больше года, то, во-первых, она теряет свою актуальность, во-вторых, расфокусирует команду.
Например, цель «Увеличить продажи бренда на территории России на 25%» – это неограниченная во времени цель.
Но если ее дополнить: «Увеличить продажи бренда на территории России на 25% к концу 2023 года», то цель будет сформирована по SMART.
Примером цели проекта, которая полностью сформирована в соответствии с методом SMART, может служить, например, цель: «Вернуть 10 млн. рублей, взятых в долг у Сбербанка, до конца 2024 года».
Как-то на просторах интернета я встретила метод КРЕДО – русский аналог метода SMART. Если есть патриоты, для которых важно, чтобы все называлось по-русски, можно пользоваться методом КРЕДО. А суть каждого критерия совершенно такая же.
Помимо метода SMART, есть популярный «фильтр» для целей – PURE, через который можно просеивать плохие и нежизнеспособные цели.
Если SMART заключается в сугубо практическом подходе, то PURE основан на ценностях.
Слово PURE с английского переводится как «чистый», ассоциируясь с «чистыми» целями. Но одновременно это также мнемоническая аббревиатура, которая говорит о том, что цель должна быть:
Positevely – позитивная.
При постановке цели нужно избегать негативных образов и частицы «не» – цель должна быть не «избежать плохого», а «достичь хорошего».
Например, цель: «Не допускать ошибок в релизах» сформулирована неудачно.
Лучше переформулировать на: «Повысить качество релизов».
Understandable – понятная.
Этот критерий фактически является аналогом буквы S в методе SMART, потому что чтобы цель была максимально понятной, она должна быть сформулирована конкретно.
Relevant – актуальная.
Это тоже аналог буквы R из метода SMART. Цель должна быть уместной, соответствующей времени и ситуации
Ethical – этичная.
Цель не должна негативным образом затрагивать интересы других людей.
Например, не стоит ставить цель «уничтожить всех конкурентов».
А вот «Занять лидирующие позиции на рынке» – это уже вполне допустимо.
Еще один фильтр целей – это CLEAR, так называемые «четкие» цели.
Согласно фильтру CLEAR, цель должна быть:
-
Challenging – стимулирующая. Она должна быть достаточно сложной, бросать команде вызов.
-
Legal – законная. Фильтр CLEAR проходят только абсолютно законные цели – никакой «черной бухгалтерии», никакого «скрытия доходов» и так далее.
-
Environmental – безвредная. Цель не должна вредить окружению. Это касается как людей, так и окружающей среды – не вредить природе и так далее.
-
Appropriate – уместная. Для меня это аналог критерия адекватности цели – то есть можно, конечно, забивать гвозди лопатой, но это противоречит данному критерию.
-
Recordable – записанная. На мой взгляд, это самый главный критерий. Как говорится: «Самый тупой карандаш лучше самой острой памяти».
Вообще при постановке целей следует учитывать все эти фильтры и проверять цели по всем критериям.
Некоторые критерии в них повторяются, дополняют друг друга, поэтому постановка цели по совмещенной технике – не такая уж долгая и сложная задача, как кажется на первый взгляд.
Говоря о целях, невозможно не затронуть тему стейкхолдеров.
Стейкхолдеры или заинтересованные лица – это люди или группы людей, которых каким-либо образом затрагивает проект (причем как с положительной, так и с отрицательной стороны), а также это те, кто могут оказать на проект влияние.
-
К первой группе – к тем, кого затрагивает проект – относятся:
-
заказчики;
-
куратор;
-
спонсор проекта;
-
команда проекта;
-
сотрудники, которых коснется изменение рабочих процессов в результате проекта;
-
а также пользователи (если в проекте есть задачи автоматизации).
-
-
Ко второй группе – к тем, кто могут оказать на проект влияние – относятся:
-
различные государственные органы;
-
руководители смежных структур и так далее.
-
Стейкхолдерами обязательно нужно управлять и делать так, чтобы они максимально помогали достижению проектных целей.
Самый эффективный способ этого добиться – это «продать» проект каждому стейкхолдеру, сформировав выгодные для каждого из них цели. На слайде приведены примеры стейколдеров организации и области, где можно поискать их выгоду.
Хочу акцентировать ваше внимание на том, что при формулировании целей проекта часто происходит подмена понятий «Цель проекта» и «Задача проекта». Между этими понятиями существует достаточно серьезная разница.
-
Задача проекта – это только один из этапов достижения цели. Задач намного больше, они более конкретные, многочисленные.
-
Цель же проекта является верхнеуровневой.
Чтобы научиться отличать цели и задачи проекта, мы можем взглянуть на нашу с вами повседневную деятельность. Мы с вами каждый день ставим себе цели и задачи для их достижения.
Бытовой пример – у нас есть цель: купить хлеб. Чтобы эту цель достичь, мы решаем задачи: выясняем, где находится магазин, берем деньги, идем в магазин, выбираем хлеб и осуществляем покупку. Это всё задачи.
Также могу привести пример и из нашей с вами профессиональной области– например, цель: «Сдать налоговую отчетность за 2023 год в новой системе Налог-3».
Задачами этой цели являются:
-
внедрить систему;
-
собрать данные в системе;
-
и запустить процедуру сдачи отчетности в этой системе.
Хочу обратить особое внимание на то, что «Внедрить систему» – это не цель, а именно задача по созданию инструмента для достижения цели. Сам по себе инструмент выгоды не несет. А вот достижение целей – это выгода, то есть это то, к чему мы стремимся.
Предпосылки и цели проекта нужно зафиксировать в Уставе. Назначение этого документа в том, чтобы по его содержанию можно было понять саму суть проекта. Помимо предпосылкок и целей в Уставе также можно кратко перечислить верхнеуровневые задачи, чтобы было понятно, каким образом будут достигаться цели, какие будут основные этапы.
Устав должен быть коротким, не более двух листов, и работать как «Презентация в лифте»: за минуту чтения любой заинтересованный человек должен понять, о чём проект и зачем он нужен.
Если кто не знает, сам термин «elevator pitch» появился, когда два молодых предпринимателя поймали опаздывающего на совещание инвестора в лифте и за полторы минуты успели рассказать ему о своем проекте так, что он вложил в него 100 тысяч долларов. Так появился Google.
Максимально ёмко составленный Устав повышает шансы на старт проекта. Корректно сформулированные цели и предпосылки повышают шанс его успешной реализации.
А еще в проектном управлении есть Паспорт проекта. Это более содержательный, детальный и большой документ, который поддерживается в актуальном состоянии на протяжении всего хода проекта. Но сейчас мы о нём подробно говорить не будем.
Очень надеюсь, что полученные сегодня знания не только преобразуются в ваши навыки, но и будут передаваться вами в то проектное общество, которое вас окружает. Пусть мои последние слова будут звучать как тост, но я их произнесу: «За достижение целей!».
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Анализ & Управление в ИТ-проектах.
