Мы рассмотрим методы управления людьми с точки зрения теории систем, и, исходя из этой маленькой лекции, посмотрим, получится ли у нас правильно выстроить алгоритм управления другим человеком или не получится. Вы увидите, что у теории систем есть очень много общего с такими методиками, как Agile и ТРИЗ.
Управление с точки зрения теории систем
Итак, что же такое теория систем?
Теория систем позволяет объяснить любые процессы, которые происходят в любых структурах – начиная от молекулы и заканчивая вселенной.
А система – это комбинация предметов, которые взаимодействуют друг с другом с целью достижения определенного результата. Очень важный момент – любая система состоит из нескольких уровней. Всегда есть управляющая система и управляемая – это один из базовых законов создания системы.
Любая организация – это неравновесная структура, которая взаимодействует с окружающим миром. Организация живет по определенным законам, которые грамотный руководитель должен понимать, чтобы правильно сформулировать цель, создать структуру организации как таковую и выстроить с ней взаимодействие.
Наглядным примером построения такого взаимодействия является работа муравья, который при всей своей примитивности может создать сложную организацию с множеством функций: выращивание тли, разведение грибов, охрана муравейника и т.д. Муравей может создать структуру даже более сложную, чем способен создать человек. Как же муравей создает сложные организации? С помощью инстинкта, заложенной в его поведение программы. Люди, которые занимаются теорией систем, утверждают, что у природы есть простейшие алгоритмы управления, которые используют недумающие организмы. Поэтому не нужно усложнять себе жизнь, не нужно придумывать что-то сложное. Нужно просто знать эти алгоритмы, которые создала природа, и использовать их для улучшения своей жизни.
Основы теории систем
Если говорить про базовые принципы (аксиомы), на которых строится любая система, их всего четыре. И четыре закона, которые выводятся из этих аксиом. Их может понять любой школьник, и, тем более, их надо знать всем руководителям.
Первый принцип – это принцип целенаправленности. У системы всегда есть постоянная генеральная цель. Если у системы есть две цели, она не сможет быть эффективной. Почему наличие двух целей вызывает определенные трудности? Потому что для того, чтобы достичь какой-то цели кратчайшим путем, нужно выстроить между элементами связи (под каждую цель формируется своя система связей). Именно поэтому тренинги по командному образованию (тимбилдинги) потихоньку умирают. Потому что когда людей вывозят за город, чтобы они сформировали команду, они эту команду формируют, но только под ту цель, которую ставят организаторы (например, чтобы пройти полосу препятствий). А потом, когда они возвращаются в офис, где у них другая цель, система связей распадается, и приходится все делать заново. И, поскольку любая система не вечна, то тимбилдинг в том варианте, в котором он был придуман, не работает для улучшения жизнедеятельности организации.
Второй базовый принцип – цель для системы всегда ставится извне. Это философский момент – физики этой аксиомой доказывают существование бога. Потому что, исходя из законов физики, человек сам ответить на вопрос «В чем смысл его жизни» не может. Потому что цель всегда задает надсистема. И дальше возникает вопрос – кто ставит цель? Бог? Природа? Мироздание? Большинство физиков, так или иначе, верят в бога. Эйнштейн верил в бога, Наталья Бехтерева, научный руководитель Института мозга человека РАН, тоже была истинно верующим человеком. Меня это очень радует, потому что, когда я задаю себе вопрос, что будет после смерти, я не знаю ответ, но у меня есть авторитеты, которые явно умнее, чем я, и они говорят: «Не волнуйся, все нормально, бог есть, и там дальше что-то существует». Это позволяет мне более-менее спокойно жить. С точки зрения недирективных методов управления этот принцип для нас один из базовых – цель всегда формируется надсистемой, но формулировать ее должна сама система. Это определенное противоречие, которое мы с вами разберем.
Третий принцип гласит, что для достижения цели система должна действовать определенным путем. С этим принципом связано четыре закона, которые рассказывают, как, через какие алгоритмы система достигает цели. Через эти законы теория систем объясняет все процессы.
Последний четвертый принцип, на котором держится теория систем – это то, что результат действия систем существует независимо от самих систем. Что это значит? Рассмотрим конкретный пример. Во время любого тренинга команда формирует некую открытую систему. По его окончании система разрушится, но ее результат продолжит существовать – участники что-то дополнительно прочитают, изучат, посмотрят и т.д. Системы фактически уже нет, а результат есть.
Итак, это четыре базовых принципа, про которые я обязан был рассказать для того, чтобы мы могли более детально разобрать тему.
Что движет организацией и людьми?
На картинке приведена схема, по которой легко понять, из чего состоит любая организация – независимо от того, коммерческая она или нет.
- Есть управляющая система – директор и топ-менеджеры.
- Есть управляемая система – ее составляют подчиненные элементы, так или иначе связанные между собой и с надсистемой.
- И есть цель – любой руководитель (собственник) хочет, чтобы его организация достигала определенной цели. Чаще всего в бизнесе цель формируется через финансы, через какой-то экономический показатель, к которому все должны стремиться.
Что же движет организацией? Есть множество факторов, но нас интересует, на что направлены усилия элементов системы. Допустим, директор сформировал цель, он к ней идет. Но у людей, которые находятся в системе, цели и смысл нахождения в организации очень разные. Кто-то пришел сюда работать, чтобы в его резюме появилась дополнительная строчка; кому-то сказали, что здесь можно не работать и получать большие деньги; а кому-то просто понравилась девушка из бухгалтерии.
Соответственно, главная задача руководителя – сделать так, чтобы усилия всех элементов были направлены в одну сторону. Его должно интересовать:
- куда направлены усилия людей (направление);
- как получить от людей максимум энергии (интенсивность);
- насколько усилия его подчиненных распределены во времени (равномерность);
- насколько они были продолжительны (продолжительность).
В качестве примера можно привести организацию конференции Инфостарта, которая построена по тем же принципам: очень важно, чтобы люди не устали, чтобы они могли переключаться между докладами (видами деятельности) и чтобы у них сохранился интерес до конца мероприятия. Организаторы, когда разрабатывают сценарий конференции, все это учитывают – они думают, как сделать так, чтобы усилия участников были направлены в нужную для них сторону, чтобы эти усилия были равномерны, интенсивны, продолжительны и т.д.
Как этого добиться? Есть два способа управления мотивацией человека.
Первый – это когда мы покупаем усилия человека, например, за деньги, за зарплату. Это – материальное стимулирование, самый простой и примитивный способ мотивации, который существовал практически всегда.
Но сейчас в связи с тем, что информации становится больше, возникает второй тип мотивирования. Когда руководитель не покупает, а формирует поведение человека, создавая перед ним определенную цель. Он рассматривает каждого человека как открытую систему. И он, как надсистема, создает направление движения, объясняет, куда надо двигаться, с какой скоростью, интенсивностью и т. д.
Это – два принципиально разных подхода.
Первый подход существует в бюрократической системе и имеет очень много нежелательных последствий, которые описаны на слайде.
А второй подход характерен для Agile – создавай интерес и направляй людей туда, куда тебе надо.
Перед тем, как мы рассмотрим взаимодействие лидера и подчиненного, давайте разберемся, что вообще заставляет человека действовать. Какие инструменты есть у руководителя? Есть более ста различных систем мотивации, в которых разные авторы противоречат друг другу. Но с точки зрения системного подхода и физиологии есть только несколько способов воздействия на человека.
- Первый – это боль. Причем боль как физическая, так и душевная. Людьми управляет неудовлетворенность. Если мы можем создать такую неудовлетворенность у человека, мы можем управлять его энергией, направлять его куда-то.
- Второй способ – это страх. Он похож на первый, только боль – более конкретная, а страх – более размытый, потому что человек сам себе что-то дофантазирует.
- Третий способ – это получение удовольствия.
- Четвертый способ – это фокусировка внимания окружающих на человеке. Георгий Щедровецкий, один из основоположников советской школы менеджмента, говорил, что управлять можно только движущимся объектом. Это значит, что если мы хотим куда-то направить человека, его надо сначала вывести из равновесия. И один из таких способов – это фокусировка внимания на нем, потому что там, где сфокусировано внимание руководителя или организации, возникает энергия. Когда мы хотим вывести человека из равновесия, мы фокусируем на нем внимание, и с ним что-то начинает происходить. Он был в покое, но когда мы начинаем его обсуждать, у него изменяется частота сердечных сокращений, и появляется энергия – он гарантированно возбудится. Это очень важный способ управления, когда руководитель фокусирует внимание на отдельном человеке сам или с помощью других людей. Простой фокус привлечения внимания заставляет человека менять поведение и меняться в принципе.
- Пятый способ, который заставляет человека меняться – это работа в команде, ориентация на групповое поведение. Человек – существо социальное, многие законы у него прописаны на генетическом уровне, и один из них – идти за командой, потому что только так человечество смогло выжить.
- Шестой способ – это следование за лидером. При условии лояльности к руководителю девиз «делай, как я» тоже позволяет управлять подчиненным.
- И седьмой, самый последний способ, который заставляет человека действовать, – это, как это ни странно, игра. Сейчас геймификация активно используется в управлении персоналом, потому что игра очень легко заставляет людей что-то делать. Руководители получают результаты, не платя за это никаких денег. Потому что удовольствие, которое человек получает от игры – это, в некотором смысле, тоже валюта расчетов.
Принципы взаимодействия в системе «лидер-команда»
Возникает вопрос – как использовать инструменты управления людьми на практике, если брать взаимодействие «лидер-команда»?
Допустим, есть система, состоящая из руководителя и его подчиненных. В этой системе есть ряд принципов взаимодействия, которые позволяют руководителю прогнозировать последствия тех или иных управленческих воздействий на команду.
Первый принцип – это принцип синхронности. Его суть проста – постоянно директивный руководитель (активный лидер) получает постоянно пассивную команду. Что это значит? Понятно, что любой руководитель заинтересован в том, чтобы, с одной стороны, люди четко выполняли его указания (приказы), а с другой – чтобы они проявляли инициативу и делали что-то сами. Чтобы проще понять этот принцип, можно опереться на законы термодинамики, которые очень легко ложатся на взаимодействие лидера и команды – это тоже термодинамические системы. Первый закон термодинамики гласит, что объем энергии в системе конечен – энергия ниоткуда не берется, никуда не девается, а переходит из одного состояния в другое.
А что такое энергия? Это способность системы совершать какую-то работу. У нас есть кинетическая энергия, потенциальная энергия и т. д. Кстати, очень интересно, что говорил Норберт Винер (создатель кибернетики и кибернетических систем) по поводу энергии в организации. Он говорил, что единица энергии в организации (то, что заставляет людей и организацию меняться) – это информация. Если мы постоянно заставляем людей что-то делать, используя директивные методы управления, то с каждым нашим активным воздействием энергия переходит на другую сторону. Сейчас у нас в аудитории сформировалась более-менее закрытая система, и если я буду только говорить, я буду забирать энергию слушателей. А для того, чтобы люди начали проявлять инициативу, мне надо замолчать и уйти в пассивное состояние – тогда энергия возникнет у слушателей. Система не может существовать, если в ней будет два активных начала, два лидера – тогда ее разорвет. Также система не сможет существовать, если и руководитель, и команда будут пассивными – в этом случае она тоже разрушится. Этот принцип управления, и понимание, что объем энергии в команде конечен, и им нужно каким-то образом управлять, позволяет выстраивать определенное управленческое воздействие.
Второе очень важное свойство системы «лидер-команда» – это принцип «зеркальности». Он гласит, что люди ведут себя ровно так, как этого от них ожидает руководитель, они «зеркалят» своего лидера. Если при управлении группой вы боитесь, что люди не будут выполнять какие-то ваши указания, то через какое-то время команда на невербальном уровне это считывает и перестает вас слушаться. С этим сталкивается любой человек, который впервые попадает на руководящую должность или приходит в новый коллектив. Например, если при управлении незнакомыми людьми вы боитесь, что вас не будут слушать, потому что одного статуса мало, нужно, чтобы вам поверили и т. д. – этот страх моментально считывается, и вы сами даете алгоритм поведения для подсистемы. И пока между вами, как руководителем, и командой не сформируются коммуникации и какие-то связи, система не будет никуда идти. Возникает вопрос – как с этим бороться? Совсем не бояться – невозможно. Но как изменить ситуацию?
Первое – это поменять свое состояние каким-то образом.
А второе, самое простое – быть честным с коллегами. Потому что доверие возникает там, где надсистема и подсистема честны друг с другом. Проговаривание своих состояний перед командой позволяет систему выровнять. И, если поставлена цель, люди начинают как-то вместе к ней двигаться.
Третье очень важное свойство в системе «лидер-команда» – это сопротивляемость изменениям. Это свойство напоминает о том, что есть второй закон термодинамики, который гласит, что невозможно создать вечный двигатель, потому что любая система стремится к максимальному хаосу как к максимальному покою, и любая система сопротивляется изменениям. Гибель компании наступает тогда, когда этот хаос (эта энтропия) накапливается. Тот же Норберт Винер давал очень интересное определение того, что такое энтропия в организации – это обратное соотношение объема информации к единице сообщения (сколько информации содержится в одном сообщении). Чем меньше информации в сообщениях содержится, тем выше энтропия в организации. Если вы проговорили на совещании два часа, а объем информации при этом небольшой, то энтропии очень много. И задача любого руководителя – бороться с энтропией, например, структурированием.
Кстати, если говорить про законы термодинамики, то второй закон противоречит понятию «торнадо». Термодинамика заявляет, что сложные системы в принципе возникать не могут, потому что их существование противоречит стремлению вселенной к максимальному хаосу. Но торнадо, как сложная структура, вихревое образование, – все равно возникает. Почему возникновение торнадо не противоречит законам термодинамики? Почему вообще возникают сложные структуры? Например, почему люди создают свой бизнес? Обычно это происходит при наличии какого-то давления. И торнадо, как сложная система, тоже возникает, чтобы понизить энергию и повысить энтропию на еще более высоком уровне. Когда накапливается энергия «небо-земля», она через торнадо сбрасывается, и система начинает существовать на более низком энергетическом уровне. Для нас это важно, потому что любая система сопротивляется изменениям, и если мы будем пытаться заставлять людей что-то сделать, мы гарантированно получим сопротивление всегда, какое бы классное предложение у нас ни было. На любое воздействие со стороны надсистемы люди будут сопротивляться.
Существует шесть различных причин того, почему люди сопротивляются, но мы их касаться не будем, нам главное – понять, как преодолеть это сопротивление, как бороться с ним.
Когда лидер формирует какую-нибудь структуру, он может влиять на нее (делать свою команду более эффективной) двумя путями.
Первый способ – это поменять элементы системы. Допустим, вы построили отдел из каких-то людей, но один из них работает плохо, и вы его уволили. И на его место вы вводите нового человека – меняете один элемент на другой, чтобы таким образом сделать систему более эффективной.
Но иногда работников мало или кого-то нельзя убрать из-за его незаменимости. Например, в ИТ-сфере, где специалисты очень дороги, просто так заменить одного на другого не получится – но что-то же надо делать.
Поэтому второй способ повлиять на систему – это измениться самому лидеру (поменять свое состояние). И когда руководитель меняется (а он является надсистемой и взаимодействует со всеми элементами), то все его изменения, начиная от физиологических и заканчивая новыми знаниями, приводят к тому, что его люди тоже начинают меняться. Я знаю компанию, где директор управлял подчиненными, просто приходя в другой рубашке. Когда он надевал черную рубашку, то все работники понимали, что надо «прятаться». Руководитель просто менял цвет рубашки, и система приходила в движение. Или другой пример – фильм «Дьявол носит Прада». Вспомните, что там происходило, когда редактор журнала моды Миранда Пристли заходила в офис.
Принципы управления командой
Соответственно, мы можем не менять структурные связи и все равно добиться изменения системы. Как это сделать? С точки зрения теории систем есть три принципа управления командой.
Первый принцип заключается в том, что системой управляет самый гибкий или самый сильный ее элемент. Гибкость и сила в теории систем – это одинаковые вещи. Системой управляет тот элемент, который может быстрее всего меняться, приспосабливаться под окружающую среду. И за ним уже идут все остальные. Поэтому руководители должны быть самыми гибкими элементами системы.
Второй принцип – руководитель должен понимать, что с ним происходит, и грамотно выбирать то состояние, с которым он воздействует на группу.
С точки зрения восточной энергии у нас есть два основных состояния – это энергия инь и энергия ян, мужское и женское начало:
- Ян – приказ, командование, жесткость;
- Инь – мягкость, изменчивость, уступчивость.
Руководитель может управлять, выбирая одно из этих двух состояний – он может быть директивным или уступчивым, и в зависимости от этого его воздействие на людей будет меняться. Руководитель должен понимать, в каком состоянии он находится, и выбирать то состояние, в котором управление командой будет более эффективным.
Это может быть очень тяжело. Я однажды проводил тренинг для крупной строительной компании, где был очень жесткий директивный руководитель. Когда мы с ним согласовывали программу, я его попросил не вмешиваться в ход мероприятия, что бы ни происходило. А он – излишне директивный, привык командовать, постоянно все контролировать, давать указания. И, когда у нас начался тренинг для топ-менеджеров, он на мероприятии тоже присутствовал, но, чтобы не вмешиваться в процесс, ходил по коридорам, нервно курил, выходил на улицу, обтирал голову снегом. Его хватило на два часа – больше он не смог находиться в состоянии пассивности. Через два часа его прорвало. За время нахождения в пассиве его энергии накопилось столько, что он просто отодвинул лектора и полчаса рассказывал людям, что и как надо правильно делать. А когда он закончил, энергия у него ушла, но при этом он «сожрал» всю энергию группы. До этого участники были активны, что-то делали, но когда вышел директор и произвел на всех энергетическое воздействие, система выровнялась, и люди ушли в пассив.
Задача руководителя – уметь создавать и удерживать определенное состояние, через которое можно управлять структурой. Когда руководитель издает какое-то распоряжение, он должен думать, как это сделать – из приказной формы (янской) или мягкой (иньской).
И здесь возникает третий принцип управления командой, который отвечает на вопрос – как сформировать такое состояние команды, в котором выбранная цель была бы осуществима с максимальной вероятностью, как добиться того, чтобы команда сама максимально быстро пришла к правильному пониманию цели и выстроила самый короткий алгоритм ее достижения. Директивными методами этого сделать нельзя. Это можно сделать только через создание, так называемых, саморегулирующихся систем (через создание самомотивации) – только если цель будет исходить не от лидера, а от самих членов команды. Поэтому, если вы хотите, чтобы люди не сопротивлялись вашим распоряжениям, вы должны выстроить определенную систему взаимодействия с ними.
Создание самомотивации
Давайте разберем конкретный кейс – в крупной логистической компании есть два склада, на одном из которых постоянно случается перегруз – там не хватает грузчиков и машин. При этом на втором складе все может быть спокойно, но его начальник никак не помогает начальнику первого склада, потому что он в этом не заинтересован – если через полчаса к нему на склад приедет 4 фуры, ему нечем будет их разгружать. Поскольку никакие директивные указания сверху не могли перестроить эту систему, у руководителя встал вопрос: как сделать так, чтобы люди помогали друг другу, причем делали это сами, по собственной инициативе, без указания сверху.
Есть простая схема, как это сделать.
Шаг первый – если мы хотим, чтобы система сама нашла самый короткий путь к достижению цели, надо создать общий смысл и сформировать общую цель. Без цели система существовать не сможет. Поэтому нам нужно собрать вместе всех директоров складов, которые не могут договориться между собой, и поставить перед ними общую цель – в течение ближайших двух часов создать план взаимодействия между начальниками складов, чтобы они могли спасать друг друга от авралов. Цель сформировали. Хорошо.
Шаг второй – сотрудники должны эту цель принять. Пока этого не произойдет, двигаться дальше невозможно. Как добиться принятия цели? Важно понимать, что любая система может развиваться и самосовершенствоваться только при давлении извне, только когда есть какая-то угроза, какая-то «разница потенциалов». Мы можем очень легко сплотить людей, если придумаем им какого-то внешнего врага – без давления извне система меняться не будет. Сейчас система находится в состоянии покоя, а нам нужно вывести ее из равновесия. Поэтому нам надо сказать директорам складов, что если через два часа план взаимодействия не появится, то их лишат премии, или кто-то из них будет уволен, или наступят какие-то другие страшные последствия. Люди должны понимать, что находятся под давлением, и оргвыводы неминуемы. Это заставит людей принять цель, потому что деваться некуда, и создаст понимание, что нужно что-то делать.
Шаг третий – если мы хотим, чтобы наша система заработала, надо создать ее границы и четко обозначить их. Границы могут быть разные: это могут быть временные границы (например, дать подчиненным на составление плана только два часа); это могут быть пространственные границы (например, сказать, что никто из этого помещения не выйдет и не пойдет домой, пока не появится конкретный план). При этом очень важно, чтобы люди приняли эти правила игры – если они их принимают, тогда система выстроена, структурирована и может развиваться дальше.
Шаг четвертый – передача ответственности. Это ключевой момент. Когда руководитель уходит от директивности в пассив и говорит, что не будет подсказывать решение, потому что он его не знает, а то, что вы придумаете – будет инструментом действия. Здесь с точки зрения теории систем мы верим, что если все этапы выстроены правильно (цель поставлена, границы определены, градиент давления создан) система сама найдет самый короткий и правильный способ решения, улучшить который невозможно. Даже если вам кажется, что идеальное решение другое, и можно придумать что-то лучше – это невозможно. Система сама выстроит такие связи, при которых цель будет наиболее достижима. Со стороны она может казаться кривой и косой, но она будет работать. И на этом этапе нужно передать ответственность.
Но люди ведь могут выработать какое-нибудь безумное решение, а руководителю нужно, чтобы оно как-то укладывалось в ключевую идею. Поэтому следующий, пятый шаг, который делает руководитель, – это контроль границ системы, подведение подчиненных к тому решению, которое он уже сам сформировал. Но надо это сделать так, чтобы люди посчитали это решение своим, иначе они будут сопротивляться. Отсекая самые безумные варианты, руководитель подводит людей к самому правильному по его ощущениям решению. Но здесь есть определенное противоречие, которое состоит в том, что, с одной стороны, у нас уже есть решение, а с другой стороны – теория систем утверждает, что это решение может быть неправильным, и все, может быть, надо сделать по-другому. И тут уже руководитель должен сам определиться, как поступить – ориентироваться на свою идею или на то, что придумают люди. Это – самый сложный момент, потому что не каждый руководитель сможет отдать ответственность и инициативу группе. Мы в свое время решали подобную задачу для сети клиник – там нужно было упростить систему управления сетью и сделать ее более эффективной. В процессе обсуждения мы договорились, что собственник должен согласиться с тем решением, которое примет группа. И вот на второй день группа сказала, что она отстраняет собственника (генерального директора) от управления компанией на одну неделю. Группа приняла такое безумное решение, но собственник был уже готов к этому. Ему объяснили, что это, возможно, самый лучший выход из кризиса. Он отдал всю ответственность касательно каких-то глобальных финансовых вопросов людям, и они уже дальше смогли «выровнять» ситуацию. Потому что он сверху все видел немного по-другому, а систему надо было просто направить на правильный путь. В итоге руководитель должен сказать: «Коллеги, это ваше решение, вы его сформулировали, вы под ним подписались, а я буду просто контролировать, как вы его выполняете». Таким образом, через контроль границ можно добиться поставленной цели.
Если выполнять такие простые действия, то есть шанс, что люди не будут саботировать ваши указания, и проблема разрешится очень быстро, причем, так, как нужно руководителю.
Данная статья написана по итогам доклада, прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2017 COMMUNITY.
