Недирективные методы управления

Публикация № 863645

Методология - Управление проектом

10
Среди приглашенных на конференцию INFOSTART 2017 экспертов присутствовал Дмитрий Коткин, бизнес-консультант и руководитель петербургской школы переговорщиков «ШИП». Он учил участников правильно выстраивать алгоритм управления другими людьми, чтобы вместе добиться общей цели.

Мы рассмотрим методы управления людьми с точки зрения теории систем, и, исходя из этой маленькой лекции, посмотрим, получится ли у нас правильно выстроить алгоритм управления другим человеком или не получится. Вы увидите, что у теории систем есть очень много общего с такими методиками, как Agile и ТРИЗ.

 

Управление с точки зрения теории систем

Итак, что же такое теория систем?

Теория систем позволяет объяснить любые процессы, которые происходят в любых структурах – начиная от молекулы и заканчивая вселенной.

А система – это комбинация предметов, которые взаимодействуют друг с другом с целью достижения определенного результата. Очень важный момент – любая система состоит из нескольких уровней. Всегда есть управляющая система и управляемая – это один из базовых законов создания системы.

Любая организация – это неравновесная структура, которая взаимодействует с окружающим миром. Организация живет по определенным законам, которые грамотный руководитель должен понимать, чтобы правильно сформулировать цель, создать структуру организации как таковую и выстроить с ней взаимодействие.

Наглядным примером построения такого взаимодействия является работа муравья, который при всей своей примитивности может создать сложную организацию с множеством функций: выращивание тли, разведение грибов, охрана муравейника и т.д. Муравей может создать структуру даже более сложную, чем способен создать человек. Как же муравей создает сложные организации? С помощью инстинкта, заложенной в его поведение программы. Люди, которые занимаются теорией систем, утверждают, что у природы есть простейшие алгоритмы управления, которые используют недумающие организмы. Поэтому не нужно усложнять себе жизнь, не нужно придумывать что-то сложное. Нужно просто знать эти алгоритмы, которые создала природа, и использовать их для улучшения своей жизни.

 

Основы теории систем

Если говорить про базовые принципы (аксиомы), на которых строится любая система, их всего четыре. И четыре закона, которые выводятся из этих аксиом. Их может понять любой школьник, и, тем более, их надо знать всем руководителям.

Первый принцип – это принцип целенаправленности. У системы всегда есть постоянная генеральная цель. Если у системы есть две цели, она не сможет быть эффективной. Почему наличие двух целей вызывает определенные трудности? Потому что для того, чтобы достичь какой-то цели кратчайшим путем, нужно выстроить между элементами связи (под каждую цель формируется своя система связей). Именно поэтому тренинги по командному образованию (тимбилдинги) потихоньку умирают. Потому что когда людей вывозят за город, чтобы они сформировали команду, они эту команду формируют, но только под ту цель, которую ставят организаторы (например, чтобы пройти полосу препятствий). А потом, когда они возвращаются в офис, где у них другая цель, система связей распадается, и приходится все делать заново. И, поскольку любая система не вечна, то тимбилдинг в том варианте, в котором он был придуман, не работает для улучшения жизнедеятельности организации.

Второй базовый принцип – цель для системы всегда ставится извне. Это философский момент – физики этой аксиомой доказывают существование бога. Потому что, исходя из законов физики, человек сам ответить на вопрос «В чем смысл его жизни» не может. Потому что цель всегда задает надсистема. И дальше возникает вопрос – кто ставит цель? Бог? Природа? Мироздание? Большинство физиков, так или иначе, верят в бога. Эйнштейн верил в бога, Наталья Бехтерева, научный руководитель Института мозга человека РАН, тоже была истинно верующим человеком. Меня это очень радует, потому что, когда я задаю себе вопрос, что будет после смерти, я не знаю ответ, но у меня есть авторитеты, которые явно умнее, чем я, и они говорят: «Не волнуйся, все нормально, бог есть, и там дальше что-то существует». Это позволяет мне более-менее спокойно жить. С точки зрения недирективных методов управления этот принцип для нас один из базовых – цель всегда формируется надсистемой, но формулировать ее должна сама система. Это определенное противоречие, которое мы с вами разберем.

Третий принцип гласит, что для достижения цели система должна действовать определенным путем. С этим принципом связано четыре закона, которые рассказывают, как, через какие алгоритмы система достигает цели. Через эти законы теория систем объясняет все процессы.

Последний четвертый принцип, на котором держится теория систем – это то, что результат действия систем существует независимо от самих систем. Что это значит? Рассмотрим конкретный пример. Во время любого тренинга команда формирует некую открытую систему. По его окончании система разрушится, но ее результат продолжит существовать – участники что-то дополнительно прочитают, изучат, посмотрят и т.д. Системы фактически уже нет, а результат есть.

Итак, это четыре базовых принципа, про которые я обязан был рассказать для того, чтобы мы могли более детально разобрать тему.

 

Что движет организацией и людьми?

 

 

На картинке приведена схема, по которой легко понять, из чего состоит любая организация – независимо от того, коммерческая она или нет.

  • Есть управляющая система – директор и топ-менеджеры.
  • Есть управляемая система – ее составляют подчиненные элементы, так или иначе связанные между собой и с надсистемой.
  • И есть цель – любой руководитель (собственник) хочет, чтобы его организация достигала определенной цели. Чаще всего в бизнесе цель формируется через финансы, через какой-то экономический показатель, к которому все должны стремиться.

Что же движет организацией? Есть множество факторов, но нас интересует, на что направлены усилия элементов системы. Допустим, директор сформировал цель, он к ней идет. Но у людей, которые находятся в системе, цели и смысл нахождения в организации очень разные. Кто-то пришел сюда работать, чтобы в его резюме появилась дополнительная строчка; кому-то сказали, что здесь можно не работать и получать большие деньги; а кому-то просто понравилась девушка из бухгалтерии.

Соответственно, главная задача руководителя – сделать так, чтобы усилия всех элементов были направлены в одну сторону. Его должно интересовать:

  • куда направлены усилия людей (направление);
  • как получить от людей максимум энергии (интенсивность);
  • насколько усилия его подчиненных распределены во времени (равномерность);
  • насколько они были продолжительны (продолжительность).

В качестве примера можно привести организацию конференции Инфостарта, которая построена по тем же принципам: очень важно, чтобы люди не устали, чтобы они могли переключаться между докладами (видами деятельности) и чтобы у них сохранился интерес до конца мероприятия. Организаторы, когда разрабатывают сценарий конференции, все это учитывают – они думают, как сделать так, чтобы усилия участников были направлены в нужную для них сторону, чтобы эти усилия были равномерны, интенсивны, продолжительны и т.д.

Как этого добиться? Есть два способа управления мотивацией человека.

Первый – это когда мы покупаем усилия человека, например, за деньги, за зарплату. Это – материальное стимулирование, самый простой и примитивный способ мотивации, который существовал практически всегда.

Но сейчас в связи с тем, что информации становится больше, возникает второй тип мотивирования. Когда руководитель не покупает, а формирует поведение человека, создавая перед ним определенную цель. Он рассматривает каждого человека как открытую систему. И он, как надсистема, создает направление движения, объясняет, куда надо двигаться, с какой скоростью, интенсивностью и т. д.

Это – два принципиально разных подхода.

 

 

Первый подход существует в бюрократической системе и имеет очень много нежелательных последствий, которые описаны на слайде.

А второй подход характерен для Agile – создавай интерес и направляй людей туда, куда тебе надо.

Перед тем, как мы рассмотрим взаимодействие лидера и подчиненного, давайте разберемся, что вообще заставляет человека действовать. Какие инструменты есть у руководителя? Есть более ста различных систем мотивации, в которых разные авторы противоречат друг другу. Но с точки зрения системного подхода и физиологии есть только несколько способов воздействия на человека.

  • Первый – это боль. Причем боль как физическая, так и душевная. Людьми управляет неудовлетворенность. Если мы можем создать такую неудовлетворенность у человека, мы можем управлять его энергией, направлять его куда-то.
  • Второй способ – это страх. Он похож на первый, только боль – более конкретная, а страх – более размытый, потому что человек сам себе что-то дофантазирует.
  • Третий способ – это получение удовольствия.
  • Четвертый способ – это фокусировка внимания окружающих на человеке. Георгий Щедровецкий, один из основоположников советской школы менеджмента, говорил, что управлять можно только движущимся объектом. Это значит, что если мы хотим куда-то направить человека, его надо сначала вывести из равновесия. И один из таких способов – это фокусировка внимания на нем, потому что там, где сфокусировано внимание руководителя или организации, возникает энергия. Когда мы хотим вывести человека из равновесия, мы фокусируем на нем внимание, и с ним что-то начинает происходить. Он был в покое, но когда мы начинаем его обсуждать, у него изменяется частота сердечных сокращений, и появляется энергия – он гарантированно возбудится. Это очень важный способ управления, когда руководитель фокусирует внимание на отдельном человеке сам или с помощью других людей. Простой фокус привлечения внимания заставляет человека менять поведение и меняться в принципе.
  • Пятый способ, который заставляет человека меняться – это работа в команде, ориентация на групповое поведение. Человек – существо социальное, многие законы у него прописаны на генетическом уровне, и один из них – идти за командой, потому что только так человечество смогло выжить.
  • Шестой способ – это следование за лидером. При условии лояльности к руководителю девиз «делай, как я» тоже позволяет управлять подчиненным.
  • И седьмой, самый последний способ, который заставляет человека действовать, – это, как это ни странно, игра. Сейчас геймификация активно используется в управлении персоналом, потому что игра очень легко заставляет людей что-то делать. Руководители получают результаты, не платя за это никаких денег. Потому что удовольствие, которое человек получает от игры – это, в некотором смысле, тоже валюта расчетов.

 

Принципы взаимодействия в системе «лидер-команда»

 

Возникает вопрос – как использовать инструменты управления людьми на практике, если брать взаимодействие «лидер-команда»?

Допустим, есть система, состоящая из руководителя и его подчиненных. В этой системе есть ряд принципов взаимодействия, которые позволяют руководителю прогнозировать последствия тех или иных управленческих воздействий на команду.

Первый принцип – это принцип синхронности. Его суть проста – постоянно директивный руководитель (активный лидер) получает постоянно пассивную команду. Что это значит? Понятно, что любой руководитель заинтересован в том, чтобы, с одной стороны, люди четко выполняли его указания (приказы), а с другой – чтобы они проявляли инициативу и делали что-то сами. Чтобы проще понять этот принцип, можно опереться на законы термодинамики, которые очень легко ложатся на взаимодействие лидера и команды – это тоже термодинамические системы. Первый закон термодинамики гласит, что объем энергии в системе конечен – энергия ниоткуда не берется, никуда не девается, а переходит из одного состояния в другое.

А что такое энергия? Это способность системы совершать какую-то работу. У нас есть кинетическая энергия, потенциальная энергия и т. д. Кстати, очень интересно, что говорил Норберт Винер (создатель кибернетики и кибернетических систем) по поводу энергии в организации. Он говорил, что единица энергии в организации (то, что заставляет людей и организацию меняться) – это информация. Если мы постоянно заставляем людей что-то делать, используя директивные методы управления, то с каждым нашим активным воздействием энергия переходит на другую сторону. Сейчас у нас в аудитории сформировалась более-менее закрытая система, и если я буду только говорить, я буду забирать энергию слушателей. А для того, чтобы люди начали проявлять инициативу, мне надо замолчать и уйти в пассивное состояние – тогда энергия возникнет у слушателей. Система не может существовать, если в ней будет два активных начала, два лидера – тогда ее разорвет. Также система не сможет существовать, если и руководитель, и команда будут пассивными – в этом случае она тоже разрушится. Этот принцип управления, и понимание, что объем энергии в команде конечен, и им нужно каким-то образом управлять, позволяет выстраивать определенное управленческое воздействие.

Второе очень важное свойство системы «лидер-команда» – это принцип «зеркальности». Он гласит, что люди ведут себя ровно так, как этого от них ожидает руководитель, они «зеркалят» своего лидера. Если при управлении группой вы боитесь, что люди не будут выполнять какие-то ваши указания, то через какое-то время команда на невербальном уровне это считывает и перестает вас слушаться. С этим сталкивается любой человек, который впервые попадает на руководящую должность или приходит в новый коллектив. Например, если при управлении незнакомыми людьми вы боитесь, что вас не будут слушать, потому что одного статуса мало, нужно, чтобы вам поверили и т. д. – этот страх моментально считывается, и вы сами даете алгоритм поведения для подсистемы. И пока между вами, как руководителем, и командой не сформируются коммуникации и какие-то связи, система не будет никуда идти. Возникает вопрос – как с этим бороться? Совсем не бояться – невозможно. Но как изменить ситуацию?

Первое – это поменять свое состояние каким-то образом.

А второе, самое простое – быть честным с коллегами. Потому что доверие возникает там, где надсистема и подсистема честны друг с другом. Проговаривание своих состояний перед командой позволяет систему выровнять. И, если поставлена цель, люди начинают как-то вместе к ней двигаться.

Третье очень важное свойство в системе «лидер-команда» – это сопротивляемость изменениям. Это свойство напоминает о том, что есть второй закон термодинамики, который гласит, что невозможно создать вечный двигатель, потому что любая система стремится к максимальному хаосу как к максимальному покою, и любая система сопротивляется изменениям. Гибель компании наступает тогда, когда этот хаос (эта энтропия) накапливается. Тот же Норберт Винер давал очень интересное определение того, что такое энтропия в организации – это обратное соотношение объема информации к единице сообщения (сколько информации содержится в одном сообщении). Чем меньше информации в сообщениях содержится, тем выше энтропия в организации. Если вы проговорили на совещании два часа, а объем информации при этом небольшой, то энтропии очень много. И задача любого руководителя – бороться с энтропией, например, структурированием.

Кстати, если говорить про законы термодинамики, то второй закон противоречит понятию «торнадо». Термодинамика заявляет, что сложные системы в принципе возникать не могут, потому что их существование противоречит стремлению вселенной к максимальному хаосу. Но торнадо, как сложная структура, вихревое образование, – все равно возникает. Почему возникновение торнадо не противоречит законам термодинамики? Почему вообще возникают сложные структуры? Например, почему люди создают свой бизнес? Обычно это происходит при наличии какого-то давления. И торнадо, как сложная система, тоже возникает, чтобы понизить энергию и повысить энтропию на еще более высоком уровне. Когда накапливается энергия «небо-земля», она через торнадо сбрасывается, и система начинает существовать на более низком энергетическом уровне. Для нас это важно, потому что любая система сопротивляется изменениям, и если мы будем пытаться заставлять людей что-то сделать, мы гарантированно получим сопротивление всегда, какое бы классное предложение у нас ни было. На любое воздействие со стороны надсистемы люди будут сопротивляться.

 

Существует шесть различных причин того, почему люди сопротивляются, но мы их касаться не будем, нам главное – понять, как преодолеть это сопротивление, как бороться с ним.

 

Когда лидер формирует какую-нибудь структуру, он может влиять на нее (делать свою команду более эффективной) двумя путями.

Первый способ – это поменять элементы системы. Допустим, вы построили отдел из каких-то людей, но один из них работает плохо, и вы его уволили. И на его место вы вводите нового человека – меняете один элемент на другой, чтобы таким образом сделать систему более эффективной.

Но иногда работников мало или кого-то нельзя убрать из-за его незаменимости. Например, в ИТ-сфере, где специалисты очень дороги, просто так заменить одного на другого не получится – но что-то же надо делать.

Поэтому второй способ повлиять на систему – это измениться самому лидеру (поменять свое состояние). И когда руководитель меняется (а он является надсистемой и взаимодействует со всеми элементами), то все его изменения, начиная от физиологических и заканчивая новыми знаниями, приводят к тому, что его люди тоже начинают меняться. Я знаю компанию, где директор управлял подчиненными, просто приходя в другой рубашке. Когда он надевал черную рубашку, то все работники понимали, что надо «прятаться». Руководитель просто менял цвет рубашки, и система приходила в движение. Или другой пример – фильм «Дьявол носит Прада». Вспомните, что там происходило, когда редактор журнала моды Миранда Пристли заходила в офис.

 

Принципы управления командой

 

Соответственно, мы можем не менять структурные связи и все равно добиться изменения системы. Как это сделать? С точки зрения теории систем есть три принципа управления командой.

Первый принцип заключается в том, что системой управляет самый гибкий или самый сильный ее элемент. Гибкость и сила в теории систем – это одинаковые вещи. Системой управляет тот элемент, который может быстрее всего меняться, приспосабливаться под окружающую среду. И за ним уже идут все остальные. Поэтому руководители должны быть самыми гибкими элементами системы.

 

Второй принцип – руководитель должен понимать, что с ним происходит, и грамотно выбирать то состояние, с которым он воздействует на группу.

С точки зрения восточной энергии у нас есть два основных состояния – это энергия инь и энергия ян, мужское и женское начало:

  • Ян – приказ, командование, жесткость;
  • Инь – мягкость, изменчивость, уступчивость.

Руководитель может управлять, выбирая одно из этих двух состояний – он может быть директивным или уступчивым, и в зависимости от этого его воздействие на людей будет меняться. Руководитель должен понимать, в каком состоянии он находится, и выбирать то состояние, в котором управление командой будет более эффективным.

Это может быть очень тяжело. Я однажды проводил тренинг для крупной строительной компании, где был очень жесткий директивный руководитель. Когда мы с ним согласовывали программу, я его попросил не вмешиваться в ход мероприятия, что бы ни происходило. А он – излишне директивный, привык командовать, постоянно все контролировать, давать указания. И, когда у нас начался тренинг для топ-менеджеров, он на мероприятии тоже присутствовал, но, чтобы не вмешиваться в процесс, ходил по коридорам, нервно курил, выходил на улицу, обтирал голову снегом. Его хватило на два часа – больше он не смог находиться в состоянии пассивности. Через два часа его прорвало. За время нахождения в пассиве его энергии накопилось столько, что он просто отодвинул лектора и полчаса рассказывал людям, что и как надо правильно делать. А когда он закончил, энергия у него ушла, но при этом он «сожрал» всю энергию группы. До этого участники были активны, что-то делали, но когда вышел директор и произвел на всех энергетическое воздействие, система выровнялась, и люди ушли в пассив.

Задача руководителя – уметь создавать и удерживать определенное состояние, через которое можно управлять структурой. Когда руководитель издает какое-то распоряжение, он должен думать, как это сделать – из приказной формы (янской) или мягкой (иньской).

И здесь возникает третий принцип управления командой, который отвечает на вопрос – как сформировать такое состояние команды, в котором выбранная цель была бы осуществима с максимальной вероятностью, как добиться того, чтобы команда сама максимально быстро пришла к правильному пониманию цели и выстроила самый короткий алгоритм ее достижения. Директивными методами этого сделать нельзя. Это можно сделать только через создание, так называемых, саморегулирующихся систем (через создание самомотивации) – только если цель будет исходить не от лидера, а от самих членов команды. Поэтому, если вы хотите, чтобы люди не сопротивлялись вашим распоряжениям, вы должны выстроить определенную систему взаимодействия с ними.

 

Создание самомотивации

 

 

Давайте разберем конкретный кейс – в крупной логистической компании есть два склада, на одном из которых постоянно случается перегруз – там не хватает грузчиков и машин. При этом на втором складе все может быть спокойно, но его начальник никак не помогает начальнику первого склада, потому что он в этом не заинтересован – если через полчаса к нему на склад приедет 4 фуры, ему нечем будет их разгружать. Поскольку никакие директивные указания сверху не могли перестроить эту систему, у руководителя встал вопрос: как сделать так, чтобы люди помогали друг другу, причем делали это сами, по собственной инициативе, без указания сверху.

Есть простая схема, как это сделать.

Шаг первый – если мы хотим, чтобы система сама нашла самый короткий путь к достижению цели, надо создать общий смысл и сформировать общую цель. Без цели система существовать не сможет. Поэтому нам нужно собрать вместе всех директоров складов, которые не могут договориться между собой, и поставить перед ними общую цель – в течение ближайших двух часов создать план взаимодействия между начальниками складов, чтобы они могли спасать друг друга от авралов. Цель сформировали. Хорошо.

Шаг второй – сотрудники должны эту цель принять. Пока этого не произойдет, двигаться дальше невозможно. Как добиться принятия цели? Важно понимать, что любая система может развиваться и самосовершенствоваться только при давлении извне, только когда есть какая-то угроза, какая-то «разница потенциалов». Мы можем очень легко сплотить людей, если придумаем им какого-то внешнего врага – без давления извне система меняться не будет. Сейчас система находится в состоянии покоя, а нам нужно вывести ее из равновесия. Поэтому нам надо сказать директорам складов, что если через два часа план взаимодействия не появится, то их лишат премии, или кто-то из них будет уволен, или наступят какие-то другие страшные последствия. Люди должны понимать, что находятся под давлением, и оргвыводы неминуемы. Это заставит людей принять цель, потому что деваться некуда, и создаст понимание, что нужно что-то делать.

Шаг третий – если мы хотим, чтобы наша система заработала, надо создать ее границы и четко обозначить их. Границы могут быть разные: это могут быть временные границы (например, дать подчиненным на составление плана только два часа); это могут быть пространственные границы (например, сказать, что никто из этого помещения не выйдет и не пойдет домой, пока не появится конкретный план). При этом очень важно, чтобы люди приняли эти правила игры – если они их принимают, тогда система выстроена, структурирована и может развиваться дальше.

Шаг четвертый – передача ответственности. Это ключевой момент. Когда руководитель уходит от директивности в пассив и говорит, что не будет подсказывать решение, потому что он его не знает, а то, что вы придумаете – будет инструментом действия. Здесь с точки зрения теории систем мы верим, что если все этапы выстроены правильно (цель поставлена, границы определены, градиент давления создан) система сама найдет самый короткий и правильный способ решения, улучшить который невозможно. Даже если вам кажется, что идеальное решение другое, и можно придумать что-то лучше – это невозможно. Система сама выстроит такие связи, при которых цель будет наиболее достижима. Со стороны она может казаться кривой и косой, но она будет работать. И на этом этапе нужно передать ответственность.

Но люди ведь могут выработать какое-нибудь безумное решение, а руководителю нужно, чтобы оно как-то укладывалось в ключевую идею. Поэтому следующий, пятый шаг, который делает руководитель, – это контроль границ системы, подведение подчиненных к тому решению, которое он уже сам сформировал. Но надо это сделать так, чтобы люди посчитали это решение своим, иначе они будут сопротивляться. Отсекая самые безумные варианты, руководитель подводит людей к самому правильному по его ощущениям решению. Но здесь есть определенное противоречие, которое состоит в том, что, с одной стороны, у нас уже есть решение, а с другой стороны – теория систем утверждает, что это решение может быть неправильным, и все, может быть, надо сделать по-другому. И тут уже руководитель должен сам определиться, как поступить – ориентироваться на свою идею или на то, что придумают люди. Это – самый сложный момент, потому что не каждый руководитель сможет отдать ответственность и инициативу группе. Мы в свое время решали подобную задачу для сети клиник – там нужно было упростить систему управления сетью и сделать ее более эффективной. В процессе обсуждения мы договорились, что собственник должен согласиться с тем решением, которое примет группа. И вот на второй день группа сказала, что она отстраняет собственника (генерального директора) от управления компанией на одну неделю. Группа приняла такое безумное решение, но собственник был уже готов к этому. Ему объяснили, что это, возможно, самый лучший выход из кризиса. Он отдал всю ответственность касательно каких-то глобальных финансовых вопросов людям, и они уже дальше смогли «выровнять» ситуацию. Потому что он сверху все видел немного по-другому, а систему надо было просто направить на правильный путь. В итоге руководитель должен сказать: «Коллеги, это ваше решение, вы его сформулировали, вы под ним подписались, а я буду просто контролировать, как вы его выполняете». Таким образом, через контроль границ можно добиться поставленной цели.

Если выполнять такие простые действия, то есть шанс, что люди не будут саботировать ваши указания, и проблема разрешится очень быстро, причем, так, как нужно руководителю.

 

****************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2017 COMMUNITY.

Приглашаем вас на новый онлайн-курс Дмитрий Коткина Переговоры в стиле Дзен.

10

Специальные предложения

Комментарии
Избранное Подписка Сортировка: Древо
1. Aphanas 136 06.08.18 13:44 Сейчас в теме
Управление болью и страхом - это как-то не очень гуманно, не?
2. zhyhallo 96 13.08.18 16:25 Сейчас в теме
Дмитрий на основании чего сделано утверждение, что
взаимодействие лидера и команды – это тоже термодинамические системы

?
Оставьте свое сообщение

См. также

Незакрытый проект на 1000 часов 62

Статья no Нет файла Россия Бесплатно (free) Управление проектом

История о незакрытом проекте, о бессонных ночах, о попытках его выгрести, о бесплатной работе, о вселенской боли.

19.09.2019    6828    ogroup    153       

Стратегия выживания в корпоративных войнах 47

Статья no Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Айтишникам сложно строить карьеру управленца. И все потому, что в их «техническое ДНК» не заложено умение справляться с окружающими их интригами. Однако, поскольку это навык, это можно исправить, считает ИТ-директор в ПАО «Светлана». На конференции Infostart Event 2018 он поделился с коллегами, что и как надо делать, чтобы не погрязнуть в корпоративных интригах и сделать так, чтобы они не мешали выполнению основной работы.

16.09.2019    4001    GSoft    14       

Мастер-класс СППР 39

Статья Программист Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом СППР

Сергей Наумов, в прошлом разработчик подсистемы бюджетирования в конфигурации «1С:ERP», на мастер-классе конференции INFOSTART EVENT 2018 EDUCATION поделился опытом управления проектами с помощью «1С:Системы проектирования прикладных решений» и показал, как использовать эту программу в работе над разными задачами: для сбора, классификации и хранения требований; для управления разработчиками и консультантами; в качестве системы документирования; в качестве баг-трекера на этапе опытно-промышленной эксплуатации.

30.08.2019    3217    SergeyN    4       

Быстрый старт: минимальный набор автоматизации типовых процессов 21

Статья no Нет файла 1С:Франчайзи, автоматизация бизнеса Бесплатно (free) Управление проектом

Автоматизация дает множество преимуществ бизнесу, но в то же время ее выгода может быть настолько несущественной, что процесс принесет компании больше убытков, чем прибыли. С чего начать эффективную автоматизацию, какие процессы стоит автоматизировать на первом этапе, а какие – лучше оставить на потом, рассказала руководитель разработки систем учета компании «Едадил» Екатерина Золотарева.

16.08.2019    3644    Hissin    18       

Как заработать миллион или История успешного сотрудничества 45

Статья Программист Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Многие мечтают один раз что-то создать, а потом жить на заработанные деньги до конца своих дней. Но миллионерами становятся не все, их единицы. Среди них – разработчик Андрей Карпов. Человек, который сумел за полтора года заработать 2 миллиона рублей чистой прибыли, поделился с гостями конференции Infostart своими секретами.

05.08.2019    4032    karpik666    77       

Бизнес-аналитика с помощью Power BI 65

Статья Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Тема статьи – это бизнес-аналитика. Возможно, кто-то этого не знает, но внедрение бизнес-аналитики – это очень больно. Когда внедряются не просто какие-то дашборды, а действительно бизнес-аналитика, происходит увольнение большого количества сотрудников, потому что выясняется, что они не выполняют те функции, которые на них возложены.

11.07.2019    6272    pbazeliuk    18       

Управление проектами по автоматизации бюджетирования 35

Статья Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла УУ Финансовый учет и бюджетирование (FRP) Бесплатно (free) Управление проектом

Автоматизация бюджетирования позволяет максимально эффективно планировать ресурсы предприятия и управлять масштабированием компании. Как учесть особенности бюджетирования, встроить его в процессы стратегического планирования, чтобы получить гибкий инструмент управления и аналитики, рассказал Сергей Наумов на конференции INFOSTART EVENT 2018 EDUCATION.

28.06.2019    3167    SergeyN    1       

Внедрение решений: как выполнять все обязательства в срок в условиях ограниченных ресурсов 22

Статья Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Многие менеджеры вынуждены работать в условиях многоклиентской среды с ограниченными ресурсами. И вовремя сдавать проекты в таких условиях сложно. Как добиться того, чтобы поставки делались без нарушений сроков, рассказал гостям и участникам конференции Infostart Event 2018 управляющий партнер BIPULSE.RU Алексей Васильев.

24.06.2019    2618    sbase    9       

Риск - благородное дело!.. Часть первая 31

Статья Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Несколько рекомендаций по управлению рисками в ИТ-проектах.

18.06.2019    3789    MariaTemchina    8       

Мы в ответе за то, чего вовремя не послали. Матрица ответственности в проектах внедрения 31

Статья Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

В своей публикации “Устав писать Устав” я много рассуждала о том, как полезно умение договариваться на берегу. Как известно, у каждого человека в голове своя картина мира. В целом, многие конфликты в ходе проектов происходят как раз из-за конфликта ожиданий, и из-за нечетких договоренностей, кто чем должен заниматься.  

31.05.2019    4088    MariaTemchina    23       

Как продать проект в 3 раза дороже и нанести клиенту пользу, выполнив не внедрение... 22

Статья Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Практически все российские компании нуждаются не просто в установке 1С:ERP, 1С:Документооборота или какой-то другой программы, а в масштабных организационных изменениях, но мало кто из заказчиков это понимает. Те, кто занимается 1С, могут помочь бизнесу решить его проблемы, а заодно и продать проект внедрения в несколько раз дороже. Как это сделать, на конференции INFOSTART EVENT 2018 EDUCATION рассказал собственник и директор компании «Корада» Алексей Бояршинов.

27.05.2019    4141    cybrat    9       

Устав писать Устав 31

Статья Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Ответы на вопросы про то, нужен ли Устав для проектов автоматизации, и если нужен, то зачем?

06.05.2019    4002    MariaTemchina    8       

Как сжать время? 22

Статья no Нет файла 1С:Франчайзи, автоматизация бизнеса Бесплатно (free) Управление проектом Личная эффективность

Как, и зачем измерять задачи в чем-то, помимо часов.

04.05.2019    4662    1c-intelligence    39       

Путь джедая в управлении проектами 1С: умение быть, а не казаться 36

Статья Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Чем руководитель проекта “на бумаге” отличается от “настоящего” руководителя проекта, умеющего направлять команду и выдавать ценный результат?

15.04.2019    6716    MariaTemchina    15       

Управление ИТ-проектами, базовый курс, 3 поток. Онлайн-курс с 15 мая по 1 июля 2019 16

Курс Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Отличительная черта курса - органичное сочетание трех вещей: - Теория проектного управления (PMI®+Agile Alliance+Российские ГОСТ+Методологии от 1С)  - Опыт внедрения продуктов 1С (опыт франчайзи и успешных компаний + тренды Infostart Event и Agile Days) - Разбор реальных проблем и рекомендации экспертов по проектам слушателей Мы будем фиксироваться на тех инструментах, которые реально оказываются полезными в практике  руководителей проектов внедрения. 

04.04.2019    9203    infostart    18       

Стыд и Скрам, часть вторая 21

Статья Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Крик души про иллюзию внедрения Agile. Продолжаем разговор про сложности, с которыми мы сталкиваемся, когда под видом гибких технологий используются "топорные" директивные методы. По сути, мы в очередной раз сталкиваемся с извечным конфликтом "сурового менеджмента" и "творческих разработчиков"

14.03.2019    7703    MariaTemchina    47       

20 мыслей об ИТ-проектах. Мысль №2. "С какой стороны подойти к новому проекту?" 38

Статья Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Продолжаем серию статей из цикла “20 мыслей об ИТ-проектах”. Сегодня мы поговорим о том, с какой стороны подойти к новому проекту. Такой вопрос возникал у каждого, кому приходилось выступать в роли руководителя проектов, особенно первый раз. Да и для опытных РП некоторые проекты вызывают аналогичный вопрос.

13.02.2019    4386    chavalah    22       

Стыд и скрам - Чему нас учит Scream Guide 29

Статья Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Название "Scream Guide" можно вольно перевести на русский как “Вопль ужаса от того, как Scrum применяют на практике”

12.02.2019    6041    MariaTemchina    20       

Бизнес, не горюй 33

Статья no Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Про цели автоматизации.

04.02.2019    5734    1c-intelligence    64       

Лучший домик для поросенка, или Что нужно знать руководителю проекта внедрения 23

Статья Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Тема управления проектами - популярная, вокруг нее много всего разного накручено. Кто-то считает, что главное - это выучить PMBOK и точно следовать правилам. Кто-то считает, что главное создать комфортную атмосферу, и сразу все как по волшебству заработает. В этой статье я попробую рассказать, какие шаги, по моему скромному мнению, нужно предпринять, чтобы начать более эффективно управлять проектами в организации.

31.01.2019    4951    MariaTemchina    0       

Ошибки управленцев: как топ-менеджеров убивает перфекционизм 5

Статья no Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

В преддверии онлайн-конференции «Гнев и слезы руководителя» мы решили заранее познакомить нашу аудиторию со спикерами, причем сделать это через видео-истории. Начнем с видео-приглашения от Миланы Джиджоевой и ее виденья диджитализации рекрутинга в России.

24.01.2019    6091    user809424    11       

Что немцу хорошо, то русскому... Как минимум, небезынтересно. Продолжаем тему Канбан 31

Статья Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Пользуясь несовпадением рождественских каникул в России и Германии, решила познакомиться с тем, как организована работа разработчиков в одном немецком банке. Сразу оговорюсь: еще давно, со времен совместных яхтенных плаваний с немцами, я противник четких стереотипов из серии "все русские всегда...." или "все немцы обязательно..." (пропущенные места предлагаю читателям заполнить самим в меру своей испорченности).

14.01.2019    6558    MariaTemchina    13       

20 мыслей об ИТ-проектах. Мысль №1. "О незаменимых людях" 62

Статья no Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Этой статьей начинается цикл из 20-ти обещанных мыслей об ИТ-проектах. Надеюсь, что по прочтении кто-то посмотрит на проблему незаменимых людей с другой стороны.

10.01.2019    8919    chavalah    123       

Где мы взяли флакон? 38

Статья no Нет файла Бесплатно (free) Управление бизнес-процессами (BPM) Управление проектом

История появления и развития методики

26.12.2018    6157    1c-intelligence    7       

Озарение после прочтения макулатуры по проектному управлению 42

Статья Бизнес-аналитик Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Открываю этой публикацией мини-рубрику "Письма в редакцию". По мотивам очередной статьи на Инфостарте пришло мне письмо на корпоративную почту. Прямо-таки, крик души. С разрешения автора, решила опубликовать публичный ответ. Ибо согласна с автором письма, пишущим: "Я уверен, что не я один такой убогий, кто задается подобного рода "идиотскими" вопросами, но при этом почему-то все молчат, видимо, pmbok с agile-ом поистине творят чудеса молчания..."

19.12.2018    6446    MariaTemchina    24       

20 мыслей об ИТ-проектах, или 20 лет спустя. 53

Статья no Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

В этой серии из 20-ти статей я готов поделиться своей практикой управления проектами. Примеры, опыт и только то, что проверено лично. Выбираем темы голосованием!

09.12.2018    5898    chavalah    119       

Памятка руководителя: не играйте с деньгами 83

Статья Пользователь Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом Личная эффективность Управление персоналом (HRM)

Важная статья о персонале из цикла «Памятка руководителя»: здесь я планирую затронуть один из наиболее острых вопросов – деньги. А также развернуто ответить на некоторые комментарий читателей по двум прошлым статьям.

05.12.2018    13171    andironenko    128       

Шаг назад и ... шаг назад (классификация внутренних проектов) 34

Статья Пользователь Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Во многих остросюжетных фильмах используется этот трюк. В начале фильма главный герой одиноко скачет по прерии лицом к хвосту лошади, или закопан в пустыне по самое горло, или какие-то не совсем добрые люди собираются отрезать ему то, что отрезать и не нужно. Потом идут титры, потом на весь экран спойлер: двумя неделями раньше... и здесь он хлещет виски в салуне, прикуривает от сто долларовой банкноты, рассекает на яхте с пятнадцатилетней капитаншей. Все то, что так не рекомендует делать Минздрав. И уже весь остальной фильм нам рассказывают, как можно собственно докатиться от такой до такой жизни. Такая же история приключилась и с прошлой статьей.

03.12.2018    5485    capitan    26       

Белая и пушистая рецензия на Чёрную книгу Скрам 31

Статья Бизнес-аналитик Пользователь Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Данный текст является ответом на "Черную книгу Скрам" Ивана Селиховкина. Честно скажу, несмотря на то, что рукопись вряд ли предназначалась моему взору, прочитала ее на одном дыхании.  Публикую рецензию как есть - свое имя автор, к сожалению, не написал.

26.11.2018    6642    MariaTemchina    40       

Черная книга Скрам 21

Статья Бизнес-аналитик Пользователь Руководитель проекта Архив с данными Бесплатно (free) Управление проектом

Наблюдения менеджера, разрушившего карьеру бездумным применением Скрам. Рекомендации и предостережения.

26.11.2018    5467    356    Selikhovkin    4       

"Черные страницы Scrum", по версии Ивана Селиховкина 21

Статья no Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Иван Селиховкин более 12 лет занимается управлением проектами, программами, портфелями. И в статье он расскажет о проблемах использования Scrum, которые могут поставить под угрозу вашу карьеру или ваш проект, если вы неловко неудачно примените этот фреймворк.

23.11.2018    7786    Selikhovkin    8       

Памятка руководителя: Будьте оптимистичным или на крайний случай злым 46

Статья no Нет файла Бесплатно (free) Блоги Управление проектом

Следующая статья из цикла Управление персоналом - в этот раз предлагаю обсудить вопросы психологии управления и подчинения. Для тех, кто начинает читать этот цикл с этой статьи, вот ссылка на прошлый материал https://infostart.ru/public/937923/, в конце статьи будут ссылки на все статьи из серии «Памятка руководителя» - читатели просили. Итак, продолжаем работать с персоналом.

22.11.2018    8858    andironenko    43       

Scrum за 5 минут (заметки) 24

Статья no Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Первый опыт создания статьи в сообществе. Немного о Scrum и нашем знакомстве.

20.11.2018    5054    leobrn    11       

Создание концепции проекта (project scope statement). Курс по управлению проектами, часть 8 30

Статья Системный администратор Бизнес-аналитик Пользователь Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Что такое концепция проекта? Это понятие, близкое по смыслу к техническому заданию (ТЗ). Одно из определений концепции - детальное, целостное описание работ в удобной для команды форме.

19.11.2018    4897    Selikhovkin    1       

Роевой интеллект (Swarm intelligence) как метод управления проектами (анти-утопия) 35

Статья no Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Так уж получилось, что на сайте я представляю средний класс. А именно программистов и сисадминов, работающих не у франчайзи и не на фрилансе, а в обычных ИП, АО, ООО, и т.п., основная деятельность которых, никаким образом с производством программных продуктов не связана. Посему все удивительные рассказы Марии Темчиной про Agile это как анекдот...

19.11.2018    6239    capitan    41       

Почему внедрение ERP-системы не приносит пользы бизнесу? 87

Статья Бизнес-аналитик Пользователь Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Интеграция Управление проектом

Статья посвящена проблеме, с которой сталкивается большинство специалистов по внедрению информационных систем ERP класса - завышенные ожидания от этих систем. Обсудим, что клиент ожидает, что получает и почему успех или провал проекта для него почти равнозначны.

15.11.2018    15590    rossoxa    62       

Думать некогда, трясти надо - или что такое ретроспектива в Agile 30

Статья Бизнес-аналитик Пользователь Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

12-ый принцип Agile-манифеста, как известно, гласит: "Каждый раз в конце заранее определенного интервала времени команда размышляет, как повысить результативность своей работы, и затем вносит коррективы в процессы." Попробуем разобраться, как это стоит, а как не стоит делать на практике. 

13.11.2018    7236    MariaTemchina    16       

Памятка руководителя: В одиночку здесь не выжить 43

Статья Пользователь Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом Личная эффективность

Продолжаю цикл материалов, в котором рассказываю о своем опыте работы в качестве директора по ИТ. Этот материал будет посвящен теме управления персоналом.

07.11.2018    9223    andironenko    62       

Приоритизировали, приоритизировали, да не выприоритизировали... 28

Статья Бизнес-аналитик Пользователь Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

В ответ на классическое требование "сделать всё и сразу" Agile предлагает "сделать сразу, но не всё". В этой статье я хочу поговорить о разных методах приоритизации требований.

30.10.2018    6075    MariaTemchina    47       

Памятка руководителя: Уволь HRа и найди себе хороших сотрудников 67

Статья Руководитель проекта Нет файла Управление персоналом (HRM) Бесплатно (free) Управление проектом

Продолжаю цикл «Памятка руководителя». Эта статья будет на тему поиска новых сотрудников и одной грубой ошибки при проведении собеседования.

29.10.2018    8874    andironenko    35       

Принцип быстрой автоматизации 22

Статья Программист Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Как выполняется автоматизация в бизнес-программировании?

29.10.2018    6300    1c-intelligence    19       

Опыт внедрения ESB (интеграционной шины) в ПАО "Газпром нефть" 34

Статья no Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Харитонов Михаил описывает проект по внедрению интеграционной сервисной шины предприятия (ESB) «2iS:Интеграция» на платформе “1С:Предприятие 8” в компании ПАО «Газпром нефть». Проект уникален тем, что это – первое решение, использующее отечественное ПО в качестве полноценной интеграционной шины для столь крупного заказчика с обширным ИТ-ландшафтом. В статье подробно рассмотрена архитектура решения, способы тестирования и масштабирования.

17.10.2018    7310    Mick2iS    8       

#БезОценок, или Как перестать беспокоиться об оценке проекта, всегда успевать в срок и укладываться в бюджет 32

Статья Пользователь Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Считается, что для планирования и принятия решений по проектам их нужно прогнозировать и оценивать. Александр Белов, генеральный директор и руководитель проектов ГК «Белов и партнеры», рассказывает, почему стоит отказаться от оценок.

11.10.2018    5206    AlexWhite    7       

Профессиональные стандарты в ИТ как инструмент кадровой политики организации 21

Исследование Программист Пользователь Руководитель проекта Нет файла Обучение, бизнес-тренинг, курсы ИТ-компания 1С:Франчайзи, автоматизация бизнеса Россия Бесплатно (free) Управление проектом

Представляем результаты нашего нового исследования, посвященного теме профессиональной стандартизации и сертификации в сфере ИТ. Одна из главных задач работы – показать, каким образом профстандарты могут быть полезны в практике управления ИТ-персоналом предприятия.

08.10.2018    7668    39    infostart    4       

Построение высокоэффективной Agile-команды 34

Статья no Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Меня зовут Асхат Уразбаев, я из компании ScrumTrek. Наша компания помогает внедрять Agile, Scrum, Kanban – гибкие методологии и гибкие подходы. К миру 1С я совсем не принадлежу, но в прошлом я, тем не менее, программист – занимался разработкой на самых разных языках программирования. Помимо основной деятельности у меня было несколько технологических стартапов, в которые я был так или иначе вовлечен. И сегодня мы поговорим о том, как сделать так, чтобы команда была крутой и эффективной.

08.10.2018    5185    askhatu    15       

История одного провала внедрения 1С:ERP 2 по классической технологии. С последующим спасением по Scrum 106

Статья no Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

Статья описывает успешный опыт реализации проекта после перехода от классической технологии «каскада» к методологии Scrum. Автор приводит примеры конкретных инструментов для построения эффективных коммуникаций в команде, ведения технической и пользовательской документации, реализации Scrum-доски, проведения стендапов и т.д. Также в статье даются рекомендации для тех, кто хочет научиться применять Scrum в своей деятельности.

01.10.2018    13294    glebushka    41       

Контракты Agile: как заключать договора в условиях расползания содержания 41

Статья Системный администратор Пользователь Руководитель проекта Нет файла Бесплатно (free) Управление проектом

В большинстве проектов, реализуемых при помощи гибких методологий, точное содержание продукта невозможно выяснить на этапе инициации. Отсюда и возникает крик души руководителей проектов – «Как можно заключить контракт, не понимая точный бюджет проекта?» В статье я попробую рассмотреть этот вопрос с двух сторон: рекомендации от идеологов Agile и опыт реальных практиков. 

25.09.2018    6746    MariaTemchina    10