Бюджетирование - объект автоматизации. Часть 1. Актуальное из практики

Бюджетирование в явном или неявном виде есть в любом бизнесе. Этот процесс неотделим от процесса управления. Директор или руководитель финансово-экономической службы как небольшого, так и крупного предприятия, сравнивает доходы с расходами, подсчитывает текущие и прогнозирует будущие остатки денежных средств, оценивает, хватает ли доходов для запланированных трат, принимает решение об эффективности расходов и выделении бюджета в том числе на ИТ. Все это части бюджетирования.

Мы решили посвятить бюджетированию серию статей. Первая статья вводная, в ней мы преследуем две цели:

1. Описание наиболее актуальных вопросов и задач, возникающих в процессе автоматизации бюджетирования, подходов и методов решения.

2. Исследование в рамках обозначенной темы. Чтобы максимально попасть темами наших статей в список актуальных вопросов и задач, хотим провести исследование, для чего прилагаем анкету. Как заполнить анкету и получить за это бонус, описано в конце статьи.

Итак, начнем.

Процессы бюджетирования.

«Дом, построенный на неправильном фундаменте, не поддается ремонту»

На чем же основывается бюджетирование, почему в принципе возникают сложности при автоматизации данного процесса?

Особенность данного процесса в том, что он не регламентирован на законодательном уровне и сильно зависит от того, как конкретная компания развивает его внутри себя, какое количество сотрудников задействовано в процессе. 

В отличие, например, от бухгалтерского учета, который в значительной мере опирается на ПБУ и Налоговый кодекс, бюджетирование зависит от того, насколько в компании «проросла» сама культура бюджетов; насколько грамотно организованы бизнес-процессы, обозначены границы ответственности взаимодействующих подразделений, выстроены не только вертикальные, но и не менее важные для бюджетирования горизонтальные связи.

Пример. Бухгалтерию не волнуют «ваши бюджеты» и они настаивают на своей структуре справочника статей расходов и движения денежных средств. Только один этот факт увеличивает трудозатраты на сбор фактических данных в разы. В идеале все учетные подразделения должны работать с единой утвержденной аналитикой, которая учитывает потребности бухгалтерского и управленческого учета с бюджетированием. Крайне важно чтобы значимость бюджетирования понимали, как минимум, руководители высшего и среднего звена, и бюджеты не «жили» в рамках одной таблички в руках пары сотрудников.

На практике встречается часто меняющийся процесс бюджетирования, что также негативно сказывается на попытках автоматизации. Решение можно найти, определив минимальный период, когда можно вносить изменения в процесс, например, не чаще одного раза за квартал. Чтобы изменения были оправданы и эффективны, нужно искать компромисс между тем, что уже сделано и тем, что хотелось бы поменять. Новые изменения не должны перечеркивать проделанную работу, иначе весь процесс, на данный момент понятный сотрудникам, станет запутанным и не будет работать.

Одна из актуальных проблем автоматизации бюджетирования и казначейства – отсутствие, неразвитость или нестабильность самого процесса, подлежащего автоматизации.
 

Программа «Склад финансов» - она все может!

Предположим, что в компании развивается нужный нам процесс, о котором мы писали выше. В таких условиях рано или поздно возникает вопрос об автоматизации бюджетирования. Обычно бизнес проходит три стадии развития бюджетирования, прежде чем начать автоматизацию с помощью готового решения. Кто-то проходит эти стадии за год, а кто-то «застревает» в них надолго.

Для каждого этапа мы обозначили характерные инструменты и систематизировали их в таблице:

“Склад Финансов” - это вымышленная программа, любые ассоциации с существующими программами случайны.

Как видно из приведенных выше этапов, вопрос автоматизации бюджетирования с применением специализированного программного обеспечения возникает только на третьем этапе.

Пожалуй, раньше третьего этапа не стоит задумываться о специализированном продукте автоматизации бюджетирования. Частая ошибка в этом случае - рассуждение с позиции: «Вот поставим программу и у нас будет бюджетирование, там в списке возможностей есть то, что мы бы хотели», а за этим следует: «А программу ты и поищешь - ты же программист». У такой позиции редко есть шансы на успех. Ведь автоматизация бюджетирования это не тоже самое, что установить кондиционер, который достаточно просто подключить и нажать кнопку.

Также при выборе специализированной программы ее часто противопоставляют Excel. Сравнение сомнительное как минимум по двум причинам:

• Программы (базы данных), конечно, лучше справляются с систематизацией и целостностью системы, но не всегда настолько гибки, насколько гибок Excel, а бюджеты – это, прежде всего, набор связанных и гибких таблиц.

• Практически все специалисты финансово-экономических служб свою деятельность начали в Excel, он для них как азбука, как родительский дом. А теперь представьте, какие негативные эмоции могут вызвать утверждения, что в другой программе будет лучше, чем в Excel. Нам видится, что противопоставление здесь не лучший вариант.

Давайте еще раз посмотрим на таблицу с этапами развития бюджетирования. Видно, что вопрос о выборе программного продукта возникает только на третьем-четвертом этапе. До этого компания должна создать процессы и инструменты бюджетирования и казначейства, без чего автоматизировать будет просто нечего, и никакая даже самая функциональная программа с названием «Склад Финансов» не поможет. С другой стороны, в компании с рабочей структурой ЦФО, формами бюджетов, формализованными процессами планирования бюджетов, устоявшейся казначейской дисциплиной, бюджетирование даже с применением Excel будет весьма рабочим инструментом. 

Цели. «Цели должны быть ясными, простыми, измеримыми... и записанными на бумаге».

Зачем автоматизировать бюджетирование? Какие цели преследует автоматизация бюджетирования? 

Цели можно сгруппировать по следующим направлениям:

    - дальнейшее развитие бюджетирования;

    - рост производительности труда и сокращение трудозатрат;

    - укрепление бюджетной дисциплины;

    - повышение прозрачности бизнеса;

    - рост эффективности процесса принятия управленческих решений.

На практике цели автоматизации бюджетирования часто выражаются в следующих задачах:

• Казначейство: управление платежами, лимитами, платежным календарем. Нужен инструмент, позволяющий более тесно работать с платежами, на уровне программных связей с платежными поручениями для автоматического чтения факта оплаты заявок, согласования. Уже здесь Excel начинает уступать с ростом числа заявок на оплату, особенно когда число заявок превышает несколько десятков.

• Сбор факта. С ростом числа подразделений, статей бюджетов, аналитик, в Excel обработка факта становится трудоемкой и неоперативной, сложной для проверки, растет количество ошибок.

• Автоматизация процессов планирования. Перевести модель планирования и сценарного анализа из Excel в базу данных. В основном такие модели используют строительные и производственные компании и предоставляют задачу в виде связанных Excel файлов. Достижимость этой цели будет сильно зависеть от гибкости инструмента автоматизации бюджетирования. Такие модели нельзя жестко запрограммировать, они динамичны, изменения должны производиться оперативно, гибко и легко.

• Ревизия, реинжиниринг существующей схемы бюджетирования и дальнейшая автоматизация, переход на новый качественный уровень.

• Формирование процессов бюджетирования с нуля. Когда автоматизацией хотят «завести» само бюджетирование как таковое. На практике такой подход встречается не так редко, как хотелось бы.

 Таким образом, автоматизация бюджетирования – это не старт, а скорее финал преобразований.

Много аналитики или «Хочу все знать».

Одна из распространенных проблем при постановке и автоматизации бюджетирования – избыточное количество аналитик, в рамках которых участники хотят планировать и собирать факт. 

Встречаются такие запросы: нужно знать, сколько пачек бумаги было списано, в какой отдел и по какому виду деятельности. Реализовать модель бюджетирования, поддерживающую большое количество аналитик, будет сложно. Планы составить еще можно, но основной учет может быть не готов «выдать» факт по таким желаниям пользователей.

Как быть, чтобы «овцы оставались целы, а волки сыты»?

Для начала хватит двух-трех разрезов в виде ЦФО, статей и, возможно, контрагентов. Процесс должен встать «на рельсы», а специалисты – привыкнуть и втянутся в процесс. Только после этого возможно перейти к усложнению модели новыми аналитиками, при этом важно сразу планировать мероприятия, которые обеспечат возможность не только планировать, но и собирать факт в требуемых разрезах. В противном случае проект автоматизации может потерять темп или вовсе остановиться.

Вполне практично будет использовать принцип «необходимо и достаточно» для решения вопроса - какие аналитики включать в модель бюджетирования, а какие – нет. В большинстве случаев, не стоит включать аналитику, которая по мнению отдельных специалистов может «потом понадобиться».
 

 Люди или «все очень сложно».

Кто же эти люди в компании, на которых «держится» бюджетирование? 

Обычно это три категории сотрудников:

- Инициаторы проекта - это, как правило, генеральные и/или финансовые директора;

- Исполнители - это сотрудники, которые непосредственно работают с подготовкой плановых и фактических данных;

- ИТ-специалисты.

Приведенные категории условны, на практике чаще встречаются смешанные категории. Например, «Исполнитель» + «ИТ-специалист» = «Бизнес-аналитик».

Прежде всего отметим, что заказчики автоматизации бюджетирования и пользователи часто – разные сотрудники. Действительно, директора ограничиваются просмотром отчетов, в лучшем случае в программе, а порой просят готовый прислать в Excel. Им все равно, где «крутятся» данные до отчета. Такая позиция плохо сказывается на автоматизации. Руководители не понимают, зачем платить за автоматизацию, и выделяют минимальные бюджеты на проект. Итоговый результат не бывает удовлетворительным, но так бывает далеко не всегда. Тем не менее, руководители, как правило, эксплуатируют результаты системы автоматизации. Порой, им достаточно «красивых» графиков в программе.

А пользователи - это те специалисты, которые вносят планы, заявки на оплаты, следят за качеством фактических данных, подготавливают всевозможные план-факт анализы и т.д.

ИТ-специалисты зачастую поддерживают систему загрузки фактических данных, актуальность НСИ, настройки различных форм и отчетов, а также обучают и консультируют пользователей системы.

По нашим наблюдениям, грамотность большинства бизнесменов в вопросах автоматизации хоть и сдвинулась с места, но еще далека от той точки, когда люди будут хорошо понимать, за что же именно платят.

В процессе постановки автоматизации бюджетирования необходимо помнить, что не все специалисты компании обладают экономическим образованием. У сотрудников компании может возникнуть реакция отторжения из-за непонимания целей, задач и принципов составления бюджетов. 

Что делать чтобы исключить такую ситуацию?

Начинать автоматизацию бюджетирования нужно с тех людей, кому составление и результаты исполнения бюджетов не только необходимы, но и принесут реальную помощь. В первую очередь это специалисты финансового-экономических служб и отделов. 

Разработанный и отлаженный процесс с финансовыми специалистами можно постепенно распространять и на другие подразделения компании. В этом случае финансовые специалисты будут служить опорой для других подразделений и смогут отвечать на многие вопросы. Такая ситуация создаст подсознательную реакцию, что не все так сложно, и если что-то непонятно, то можно всегда проконсультироваться. Будет не лишним, если этот процесс подкреплен пользовательскими инструкциями к бюджетным формам и процессам составления и контроля бюджетов.
 

Факт бюджетов или «Единая версия правды».

От того, как и в каких разрезах учет позволяет получать фактические данные, зависит и состав плановых форм. Важно верно выбрать методологию сбора факта, чтобы система во всех отчетах отражала одинаковые данные. Вряд ли можно назвать удовлетворительной ситуацию, когда пользователи наблюдают разные версии факта в разных формах за один и тот же период. Функция сбора факта должна формировать «единую версию правды».

Настройка правил сбора фактических данных – одна из трудоемких и значимых процедур при внедрении модуля бюджетирования. Приходится настраивать минимум одно правило для каждой статьи, а статей бывает не одна сотня. Такой подход существует еще со времен выхода модуля бюджетирования 1С:УПП. Современные версии являются вариантами оптимизации данного подхода.
А существуют ли иные, более эффективные и менее трудоемкие подходы?

Сбор фактических данных - это одна из ключевых и трудоемких задач автоматизации бюджетирования, зачастую компании начинают автоматизацию именно с этой задачи.
 

Планирование. «Планы — это мечты знающих людей».

С одной стороны, планы - это не сложно. Действительно, выстроить планирование снизу-вверх собрав «хотелки» подразделений в единый бюджет не представляет большого труда. С другой стороны, строительные и производственные компании выстраивают многогранные расчетные модели для анализа тех или иных вариантов плана.

Здесь возникает резонная идея купить решение, которое содержит готовую модель. Однако не все так просто. Такие модели компании реализуют, прежде всего, в Excel. И выглядят они как книга Excel со множеством связанных листов или даже несколько связанных книг. Если сравнить такие модели двух компаний одной отрасли, то схожесть будет на уровне идеи, а конкретных различий предостаточно. Это говорит о том, что купленную готовую модель придется долго и нудно дорабатывать. Появляется еще одна ловушка: как только вы закончите программировать модель или даже в процессе программирования, она начнет изменяться. Модели бюджетирования - это динамичные инструменты, их все время адаптируют под изменяющиеся внешние и внутренние условия, что является условием их эффективного существования.

Таким образом, ключ к успеху автоматизации моделей планирования – гибкий инструмент, позволяющий относительно легко и оперативно менять настроенную модель. По этой причине часто такие модели частично или полностью остаются в Excel.
 

Выводы

Теперь давайте попробуем обобщить изложенные факты. 

Что важно понимать, когда решаются вопросы автоматизации бюджетирования:

1. Уровень развития бизнес-процесса, на котором базируется бюджетирование - основа автоматизации.

2. Программа не сможет «завести» бюджетирование в компании как таковое. Такой подход скорее приведет к «неработающей» программе.

3. Много аналитики. Практично будет использовать принцип «необходимо и достаточно» для включения той или иной аналитики в модель бюджетирования. Большое количество аналитики сложно обслуживать в механизмах автоматизации бюджетирования.

4. На первых этапах автоматизации нужно искать опору в специалистах финансово-экономических служб.

5. У сбора факта большее значение, чем кажется на первый взгляд. Нужен эффективный инструмент, позволяющий настраивать сбор фактических данных.

6. Для автоматизации сложных моделей планирования, представляющих из себя связанные книги Excel, нужны гибкие инструменты, позволяющие «на ходу» вносить изменения в модель. Если таковых нет, возможно, автоматизацию модели планирования стоит оставить в Excel. Такие модели нельзя жестко запрограммировать, так как они динамичны и периодически требуют корректировок, чтобы оставаться актуальными.

7. Excel имеет большое значение в автоматизации бюджетирования. Это нельзя игнорировать и с этим нужно считаться. Скорее редкость, когда удается отказаться от Excel на 100%.  Excel остается логичным и эффективным дополнением бюджетирования.

Тангатаров Сергей

Основатель и идеолог 

Табулы и ФинПлан