Предыдущая часть курса: Риски – количественный анализ. Курс по управлению проектами, часть 27
Начало курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера
Для того чтобы спланировать реагирование на риски, нам потребуется таблица с 4 столбцами, которые называются:
- план А;
- план Б;
- триггер;
- хозяин (владелец риска).
У каждого риска, который мы будем дальше оценивать, будет план А, план Б, триггер и хозяин. Зачем нам 2 плана для каждого риска?
Приведу пример. Представьте, что у вас есть ведущий инженер. Вы боитесь его потерять, боитесь, что он уволится. Как будет выглядеть план А и план Б для такой ситуации?
План А с точки зрения менеджеров – это то, что вы делаете, чтобы риск не сработал, чтобы его смягчить. А план Б – это то, что вы делаете, если риск сработал, это план отступления, если план А не помог.
План А. Допустим, риск – сотрудник может уволиться. План А – что вы можете сделать, чтобы сотрудник не уволился – премию выписать, например, повысить зарплату, поговорить по-человечески, узнать, чего он хочет, договориться. Также в план А можно заложить подготовительные меры, которые упростят замену одного сотрудника другим. Так вы снижаете вероятность (даете денег) и влияние риска на проект (делаете возможной замену).
План Б нужен на случай, если план А не помог. Вы денег ему дали, поговорили, но это не сработало. Человек все равно уволился. Что вы тогда делаете? На его место берете другого сотрудника. Срочно доучиваете его, если есть необходимость. Или вам придется срочно искать человека на рынке, если до сих пор некем заменить ушедшего сотрудника.
Столбец «триггер» – о чем это? У понятия «триггер» есть множество значений. Но для менеджеров проекта триггер – это симптом, признак, что план А не сработал, и нужен план Б. Возьмем наш пример с увольнением инженера. Вы ему денег дали, поговорили, договорились, но он все равно собирается увольняться. Триггер – какие-то признаки, по которым вы поймете, что человек собирается уходить. Какие это могут быть признаки? Например, человек перестал активно работать; задерживается во время обеденного перерыва, потому что проходит в это время собеседование; обновляет резюме и т. п..
Столбец «владелец». Кто в нашем примере владелец риска? У менеджеров проекта это человек, который быстрее заметил, что начал срабатывать триггер. В нашем примере, если мы триггером выбрали «обновил резюме», владельцем риска может быть не менеджер, а кадровик, допустим. Мало кто знает, что компании, у которых заключены соглашения с hh.ru о платном доступе, получают с этого сайта уведомления, что их сотрудники обновили резюме. И такие уведомления получает кадровая служба. Можно к коллегам подойти и попросить проследить. Если кадровик или кто-то увидит, что инженер обновил резюме, он сообщает менеджеру, то есть вам. И вы уже можете заранее с сотрудником поговорить. Кадровику это ничего не будет стоить, он все равно просматривает все уведомления, а вам меньше труда, меньше головной боли.
В реестре рисков и управлении рисками есть еще одна мощная штука. Грамотное управление рисками упрощает жизнь руководителя проекта. Дело в том, что один человек очень многие вещи на проекте может упустить. Как проверить, обновил инженер резюме или нет? Как узнать, собирается он уволиться или нет? Это очень трудно сделать. Но если вы договоритесь с кадровиком, то будет проще. Или другая ситуация. Вы переживаете, что что-то сломается, выйдет из строя, перестанет работать как следует. Вы можете договориться с пользователем, заказчиком, чтобы он вам сообщил, если что-то пойдет не так. Ваш собеседник сам заинтересован, чтобы все хорошо работало, а менеджер может немного разгрузиться, грубо говоря, переложить риск на другого человека, другого хозяина. По умолчанию, если руководитель проекта не назначает кого-то другого владельцем риска, то ему автоматически становитесь за всем приходится следить самому. Но чем больше у вас переживаний, тем меньше у вас нормальной жизни. А риск-менеджмент поможет в этом. Какие-то риски все равно останутся за вами, например, руководителю проекта лучше самому работать со спонсором. Но многие вы можете передать - это позволит вам не превратиться в “чайка-менеджера”. Это такой менеджер, который ведет себя как чайка - налетает, шумит, гадит и улетает. Но это касается только задерганных менеджеров, у которых много проблем.
Вернемся к нашему реестру рисков, связанных с проведением новогоднего корпоратива, который мы разбирали в прошлый раз. Значимые риски у нас:
- не выделили денег на мероприятие;
- не нашли подходящее помещение.
Попробуем составить планы реагирования на каждый из этих рисков. Риск первый – не дали денег. Что делать, чтобы до этого не дошло? Какой может быть здесь план А? Нет вариантов или придумать их сложно. Это связано с тем, что существуют риски, которые невозможно снизить. Этот риск похож на неснижаемый. Хотя можно заранее поговорить с начальством, но это сильно не повлияет. Если нет плана А, вы риск признаете неснижаемым. Вы не знаете, что делать, чтобы его снизить. Важно, чтобы таких рисков было немного, не более 10%. Но это не значит, что не нужен план Б. Он нужен. В план Б можно включить поиск спонсора или можно предложить коллегам собрать деньги самостоятельно. Что будет триггером? Можно выбрать любой признак. Например, денег не выделили на корпоратив до 1 ноября. Если к 1 ноября деньги не предоставили, тогда мы считаем, что пора переходить к плану Б. Владельцем в данном случае будет сам менеджер проекта.
Риск – не нашли помещение. План А – за 6 месяцев начинаем обзванивать разные рестораны. Тем самым мы повысим шансы помещение найти. План Б – пойти в заводскую столовую, провести праздник в цеху. Триггер – если к 1 декабря не находим помещением, переходим в плану Б. Владельцем риска можно назначить ответственного за обзвон ресторанов. Это может быть сам менеджер проекта, может быть другой человек. В идеале владелец не должен прибегать к менеджеру и спрашивать, что делать. Хозяин риска сам запускает план Б, а потом рассказывает менеджеру. В нашем примере: назначенный владелец риска обзванивает рестораны, если он до 1 декабря не договорился ни с кем, он отдает распоряжение наряжать цех. Обо всем этом он вам рассказывает. Это еще сильнее упростит вам жизнь, как менеджеру, и позволит заниматься другими вещами.
Для примера разберем еще такой риск, как недостаток алкоголя. План А – закупить в 2 раза больше ящиков алкоголя. План Б – купить алкоголь у таксистов. Триггер – осталось 2 бутылки. Владелец риска – официант, условный тамада, в общем человек, который следит за раздачей бутылок. Если владелец риска видит, что в ящике осталось 2 бутылки, он звонит таксисту, просит привезти алкоголь, дальше подходит к вам и рассказывает, что остается только расплатиться.
Тем, что вы пишете в плане А, вы пытаетесь понизить вероятность или влияние негативного риска. Для этого менеджеры придумали некие тактики. Объясню на примере конкретной ситуации. Например, Петя может провалить сроки какой-то критичной работы или какого-то этапа проекта. И мы продумываем план А – что сделать, чтобы Петя не провалил сроки. Возможные стратегии реагирования на риск, негативный в данном случае, следующие:
1. Петю можно заменить, если в нем вся проблема, если он неопытный, можно взять более опытного, который не провалит сроки. Такая стратегия называется avoid – уклонение от риска.
2. Можно подучить Петю, дать ему наставника, если Петю некем заменить. Такая стратегия называется mitigate – смягчение. Петя остался на работе, он еще может все провалить, но мы его пытаемся поднатаскать и, возможно, он не так сильно провалит сроки. Таким образом мы пытаемся снизить вероятность или влияние на проект.
3. Еще одна стратегия - это передача риска – transfer. Например, у вас какое-то оборудование размещено в США, а там сезон ураганов. Вы не можете уклониться, перевести оборудование в другой штат. Пока неизвестно, пройдет ураган или нет, поломает он оборудование или нет. Но если ураган произойдет, то вы потеряете оборудование, деньги, время и усилия на ремонт. Но деньги вы можете вернуть, если застрахуете оборудование. Вы обращаетесь в страховую компанию, заключаете договор, и даже если ураган испортит оборудование, хотя бы деньги вам вернут. И головной боли будет меньше. Вы не можете снизить риск, но вы передаете все проблемы, все страхи, с ним связанные.
4. Последняя стратегия – принятие – accept. Риск может случиться, может не случиться. Но менеджер принимает все как будет. Такой тактикой пользуются либо для значимых рисков, для которых не получается разработать стратегию реагирования, либо для очень маленьких рисков, рассматривать которые отдельно нецелесообразно..
Когда мы заложили резервы, у нас часть рисков сработает, часть нет. Поэтому мы ждем, что суммарно денег на компенсацию рисков нам хватит. Но что будет, если сработает какой-то страшный риск, на который нужно больше? Например, на проекте есть риск, что сломается башенный кран. Он стоит как весь проект целиком, и если риск этот сработает, то суммарно резервов не хватит. Такой риск часто называется терминирующим – если он случится, и план А и план Б не сработают, то проект можно закрывать. К счастью такие терминирующие риски встречаются не очень часто. У меня были на каждом третьем - каждом пятом проекте. И как правило, их видно сразу. Чтобы их заметить, не нужно доходить до таблички. И такие значимые терминирующие риски надо записывать в устав, потому что с ними не справиться.
Мы говорили о том, что риски есть позитивные, есть негативные. Негативные риски мы все время обсуждали. Мы для них посчитали суммарный EMV. Но у нас должна быть отдельно табличка и для позитивных рисков (в русском языке, в отличие от английского, их принято называть “возможностями” - МТ). И для них мы тоже считаем суммарный EMV. А как посчитать суммарный EMV всего проекта?
EMV негативных рисков – резерв: сколько вы себе еще отложили денег или времени про запас, потому что негативные риски удлиняют проект и делают его дороже. Позитивные риски проект ускоряют и удешевляют, поэтому в данном случае EMV – это не затраты, а экономия. С точки зрения математики у резервов положительных рисков знак «+» (плюс), а у резервов отрицательных рисков – знак «–» (минус). И когда мы считаем суммарный EMV всего проекта, мы резервы складываем, но фактически мы вычитываем из негативных рисков позитивные.
Это конечно психологически трудно делать, считать все резервы – и на негативные риски, и на позитивные. Потому что ты понимаешь, что можешь не все учесть, что-то забыть, о чем-то не догадываться даже. А какой-то риск возьмет и неожиданно вылезет. Конечно, он очень неудобный, потому что на него нет ни резервов, ни планов. Откуда деньги на него взять? Самый логичный путь - из резерва на риски. В таком случае есть термин в проектном управлении – обходы. То есть вы просто выкручиваетесь. Можно попробовать взять деньги из общего пула, как-то сжать работы (об этом в методах сжатия расписания) или сроки, снизить качество. Если вы не работали с рисками формально, то вы обязательно выкрутитесь. Хорошая практика проектного управления предлагает кроме резерва на конкретные риски добавлять еще управленческий резерв - на риски невыявленные.
Мне кажется, что из-за рисков менеджеры часто выгорают. В целом, руководство проектом - это работа, как работа, но из-за рисков она сильно выматывает. У меня много коллег, которые работают уже более 10 лет, и многие пытаются куда-то уйти из проектного управления, потому что сильно выгорают. Поэтому чем комфортнее вы научитесь работать с рисками, тем длиннее будет ваша карьера в проектном управлении.
Предыдущая часть курса: Риски – количественный анализ. Курс по управлению проектами, часть 27
Следующая часть курса: Коммуникации в проекте: шумы и подсчет количества каналов. Курс по управлению проектами, часть 29
Начало курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера
Если вас интересует тема "Управления проектами" и вы хотите самостоятельно подготовиться к экзамену на сертификат Project Management Professional, то приглашаем пройти новый видеокурс Ивана Селиховкина "Подготовка к экзамену РМР"
