На недавнем митапе «Будущее профессии Аналитик 1С» выступил консультант по управлению продуктами и проектами Андрей Глебов – профессионал с колоссальным 27-летним опытом в ИТ и автор TG-канала «Глебов: развитие и опыт». Рассказал, как 1С-нику избежать выгорания, экологично двигать сроки и договариваться с заказчиком на условиях win-win. Ну а мы написали статью по мотивам его выступления.
Опытный человек знает: время – главный ресурс. Как грамотно распоряжаться временем, управлять задачами и в один прекрасный момент не уйти из программирования на вольные хлеба? Описали подходы и способы, а также постарались ответить на волнующие вопросы.
Питер Друкер сказал «Культура съедает стратегию на завтрак» и с этим сложно поспорить. Если интерпретировать цитату на нашу ситуацию, то звучит она так: прежде чем применить какие-то инструменты нужно внимательно ознакомиться с окружением.
Вряд ли грузчики будут с энтузиазмом отслеживать таски в Jira, а 1С-ники вести всю документацию в блокнотах. Неправильный подход приводит к перегрузу, перегруз – к демотивации, а она, в свою очередь, к выгоранию. Чтобы этого не произошло, собрали советы для IT.
Нет времени читать? Листайте вниз статьи – в одном предложении описали каждый способ.
Первый способ: использовать матрицу Эйзенхауэра
Не все срочные дела важны, и не все важные дела срочные – гениальное изречение генерала Эйзенхауэра. Кто-то сильно оценил эту мысль и упорядочил. В итоге получилась матрица Эйзенхауэра – метод, который позволяет выстроить приоритеты по задачам для скорейшего достижения целей.
Как это работает: возьмите лист бумаги и начертите квадрат. Далее разделите на четыре равные части. Вверху – «срочно/не срочно», слева – «важно/не важно».
Выглядит это вот так.
- Квадрат А
Важно и срочно одновременно. В этом квадрате расположены дела или задачи, невыполнение которых приведет к тому, что вы не достигните цели. Дедлайны, пожары – всё сюда.
- Квадрат B
Это важные задачи, но не срочные. Это дела, которые вас приводят к цели, над которыми нам важно продуктивно работать. Например, квартальные задачи.
- Квадрат C
Иными словами – это отвлекающие факторы. С первого взгляда кажется, что это важные задачи, но на деле это не так. Задачи из C-квадрата можно перепутать с задачами А. Проверить достаточно легко. Спросите себя: «Эта задача приближает меня к цели?»
- Квадрат D
Честно говоря, дела из этого квадрата – главные кандидаты на вылет. Они не срочные, не важные, и, скорее всего, прицепились в порыве какого-то мозгового штурма. Поэтому если уж их и выполнять, то в тихий сезон. Или отложить вовсе, скорее всего о них уже все забыли.
Весь этот инструмент направлен, в первую очередь, на увеличение вашей эффективности. Из личного опыта Андрея Глебова:
«Честно скажу, у меня этот инструмент был эффективен, когда я занимался разработкой какого-либо софта или при работе на проекте, который занимал у меня 80% времени. Он совершенно не работает, если я запускаю какой-то внедренческий проект в промышленную эксплуатацию. Там все дела срочные и важные – они все находятся в квадрате А, и других квадратов просто не существует».
Ну и небольшой совет в завершение: если вам этот инструмент кажется скучным, попробуйте развлечь мозг и вести его на английском языке. Полезное с полезным.
Второй способ: «Пять почему?»
Следующий инструмент, на котором хотелось бы заострить внимание, называется «Пять почему?». Первоначально эта техника возникла в компании Toyota, и работает она так: необходимо последовательно задать вопрос «Почему?», к последнему ответу вы найдете реальную причину проблемы.
Важно: каждый последующий вопрос задается к ответу предыдущего.
Как технику «Пять почему» можно использовать специалисту 1С? Когда у вас возникает задача, попробуйте докопаться до истины: какова первопричина этой задачи? Что нужно сделать, чтобы такого больше не возникало? Как только вы поймете первопричину, появится решение. Может быть так, что задача находится в зоне ответственности другого сотрудника.
В WiseAdvice IT мы стараемся не нагружать сотрудников лишними задачами и давать проекты, которые им интересны еще с этапа собеседования. Посмотрите, возможно, есть проект, который ждет именно вас.
«Пять почему» – отличный способ проверить на устойчивость поручение, которое вам дают.
Третий способ: узнать «правила игры» на старте
Сложно играть, когда не знаешь правила игры. Или когда они меняются в одностороннем порядке. Еще хуже, когда эти правила вовсе не озвучиваются и считается, что это очевидно.
Вот тут мы и проведем аналогию с популярным сериалом «Игра в кальмара», где участники повелись на выигрыш, изначально не выяснив, что их ждет. Задали бы больше вопросов, возможно, и не было бы сюжета. Ну а проблемы, которые их ждали впереди, вы помните. Кстати, если не смотрели – рекомендуем.
В сфере IT также. Если не уточнять вводные, даже «детская» задача может превратиться в смертельное шоу. Как этого избежать? Задавайте вопросы не только себе, но и другим участникам процесса. Даже если они вам кажутся глупыми. Даже если вы их уже задавали и снова уточняете. Проговаривайте все с заказчиками, коллегами, начальством на берегу.
Например, вы можете договориться с заказчиками, что берете проект только в том случае, если есть ответы на ряд вопросов:
- Какую проблему решаем?
- Какой value это принесет компании?
- Какие критерии приемки?
Казалось бы, что это банальные вопросы. Однако именно они позволят вам не принимать в работу проблемные проекты и, как следствие, снизить нагрузку.
Четвертый способ: проектные ограничения
Треугольник проектных ограничений или тройственная ограниченность – форма, которая описывает баланс между содержанием, стоимостью и временем.
Андрей Глебов рекомендует использовать данную модель для работы со спонсором или заказчиком следующим образом: когда от заказчика прилетает просьба уложиться в определенный, очень жесткий срок, вы можете порезать Scope (с англ. содержание) и предложить реализовать MVP (минимально жизнеспособный продукт), где какие-то вещи будут не автоматизированы. Или предложить не реализовывать какую-то часть функционала – назовем ее «Часть 1» продукта или проекта.
Если вдруг Scope проекта не удается срезать, и вы понимаете, что с вашей скоростью вы не успеваете в установленные сроки, проведите ревизию и объявите новые сроки. Важно: делать это можно только один раз, как только вы сделаете это дважды – доверие к вам резко упадет.
Если эти два варианта продвинуть не удается, то следующим шагом может быть упразднение каких-либо тестов. В целом, можно выполнить проверку только самых критичных вещей и за счет этого сократить сроки на проекте. Но помните про тех. долг и обязательно заложите время на тесты после релиза.
Еще одним способом может быть запрос бюджета на аутсорс. Однако стоит помнить, что добавление такого ресурса на последнем этапе может иметь обратный эффект – увеличение сроков. Более выгодным кажется вариант добиться сверхурочных штатным сотрудникам. В этом случае важно помнить, что это работает только на коротком промежутке времени, люди должны успевать отдыхать, восстанавливаться, иначе они выгорят.
Пятый способ: калибровка оценки трудоемкости задач
И последний способ, который мы рассмотрим в сегодняшнем материале – калибровка оценки трудоемкости. По опыту Андрея Глебова бизнес-заказчики больше всего недовольны не результатами работы ИТ-команды, а тем, что IT называет сроки, а потом в них же не укладывается. Из-за чего это может происходить?
Например, из-за того, что мы исходим из идеального 8-ми часового дня сотрудника: он, идеальный айтишник, никогда не болеет, не ходит в отпуск, не ест и не курит. Но идеальных не бывает. Как калибровать в этом случае, чтобы сроки были реалистичны?
Провести несколько долгосрочных проектов и свою плановую оценку сравнить с фактом. Далее внести поправочный коэффициент и в следующий раз ставить сроки задачи с его учетом.
Одним из вспомогательных инструментов, который поможет понять, насколько вы попадаете в оценки – это «Правило корня» Ивана Селиховкина (см. изображение).
- Если вы делаете плановую оценку, и ваша фактические трудозатраты попали в «яблочко» – вы молодец.
- Если фактические трудозатраты +/-2 по отношению к плановой – есть к чему стремиться и подкрутить поправочный коэффициент.
- И наконец, если вы не попали в эти границы удвоенных оценок, есть два варианта: или вы слишком перестраховываетесь, или не разбираетесь в предметной области.
Вместо заключения
Конечно, во всем нужна практика. Даже в том, чтобы научиться распределять время. Тестируйте способы, ищите новые и совмещайте их. Тут целое поле для реализации.
Если кратко, то:
- Применяйте матрицу Эйзенхауэра
Для сортировки задач по приоритетам. 1-й квадрат – нужно сделать еще вчера, 4-й квадрат – можно и не приступать.
- Спрашивайте «Пять почему»
Привет 1С-никам из компании Toyota: помогает разобраться в первопричине проблемы и, возможно, вернуть задачу в отдел, где эта проблема зародилась.
- Соблюдайте правила игры
Не будьте как 456-ой из «Игры в кальмара». Для того чтобы детская игра не стала смертельной гонкой, узнавайте у заказчика все нюансы на берегу. И будут вам счастье, адекватные сроки и мир во всем коде.
- Ставьте проектные ограничения
Если заказчик хочет дешево, быстро и качественно используйте тройственное ограничение и посмотрите, что и где можно урезать – содержание, бюджет или время на проект. И реализуйте только MVP-версию.
- Калибруйте трудозатраты
Что-то про ожидание и реальность: проведите несколько долгосрочных проектов и сравните план/факт. После внесите поправочный коэффициент и в следующий раз не нервничайте о сроках.
Если вам интересна тема и вы хотите знать больше – обязательно посмотрите выступление Андрея Глебова в записи митапа «Будущее профессии Аналитик 1С». Там ответы на вопросы пользователей, еще два способа оптимизировать свою работу, а также интересности от участников в чате трансляции.
