Три косых взгляда в сторону соискателя – практическая методика найма/оценки программистов

Меня зовут Никита Зайцев, я эксперт по технологическому стеку 1С:Предприятие.

Обычно моя тематика – это разработка, технологии и все, что около них. Но сегодня я попробую немного зайти на территорию сопредельной дисциплины, которая называется Human Resources Management. Из башни «Управление разработкой» переместиться в башню, где управляют непосредственно разработчиками.

Это две разные башни, но в их основании заложена практически однотипная инженерная конструкция. Отсюда и тема моего доклада – «Инженерные методики, применяемые при найме и профессиональной оценке программистов».

Важный момент: единственным критерием инженерной истины является практика. Все теоретические выкладки, которые последуют в моём дальнейшем повествовании, проверены практикой. Они подтверждены моей деятельностью на позиции ответственного за профессиональное развитие в замечательной компании «Эдит Про», с которой я всемерно и продуктивно сотрудничаю.

Небольшая ремарка по названию доклада: почему взгляды именно «косые»? Нет ли здесь какой-то литературной натяжки?

Нет, это очень точный инженерный термин, который обладает вполне конкретным физическим смыслом:

• Во-первых, он символизирует угол зрения – когда мы смотрим на специалиста, мы видим не просто живого человека, а все-таки трудовой ресурс.

• И это скоротечность и малозаметность – те самые качества, которые требуются нашему взгляду, чтобы избежать проблемы наблюдателя, прекрасно известной всякому, кто интересовался антропологией, квантовой механикой, футбольным тотализатором или чем-нибудь в этом роде.

Итак, начнем.

Целеполагание

Как и в любом инженерном деле, мы начнем с целеполагания и определимся, какую же главную задачу мы решаем. Наша главная задача – это усиление** команды*

* Под командой здесь и далее мы будем понимать любую структурную единицу, где участвуют специалисты по разработке на платформе 1С:Предприятие. Размер команды может быть любой – от рабочей группы к отделу, отделению, департаменту, вплоть до масштабов всей Вселенной.

** Процесс формирования команды с нуля – это частный случай усиления команды, эти процессы мы будем рассматривать вместе, они почти одинаковые.

Причем нам требуется именно сбалансированная команда. Эти товарищи на картинке стоят в сомкнутом строю и собираются кого-то атаковать. Видимо, они собираются атаковать проблемы и задачи своих заказчиков.

Если мы на них посмотрим бегло, они все примерно одинаковые. Но если мы присмотримся повнимательнее, то увидим, что:

• кто-то из них правофланговый (на него равняются);

• кто-то командует другими;

• а кто-то действует самостоятельно и ни в каких командирах не нуждается.

Вместе они представляют собой сбалансированную команду профессиональных программистов. Наша главная цель – собрать и усилить такую команду.

Но, прежде чем что-либо балансировать и кем-либо управлять, нам необходимо наши трудовые ресурсы каким-то образом материализовать.

Про перегретость рынка труда сказано уже достаточно, но у нас с вами, к сожалению, другого глобуса нет. Поэтому, перефразируя Германский Генеральный штаб: «Нет никаких урук-хаев, есть только потенциальные кадры, с которыми нужно работать».

Чтобы набрать команду, нужна профессиональная оценка. И наш первый взгляд – это собеседование.

Собеседование

Собеседование в нашем понимании немного отличается от общепринятого – для него хорошо подойдет такой странный термин, как инженерно-психологический дуализм. Потому что сам процесс собеседования похож на сеанс психоанализа с элементами прямой встречной продажи, сдобренной техникой перекрестного допроса.

В основе собеседования – вопросы на тему нашей профессиональной специфики, платформы 1С:Предприятие с какими-то дополнительными технологиями и инструментами, которые ее окружают и вместе с ней используются.

Здесь очень важный момент: собеседование ни в коем случае не должно быть каким-то шаблонным набором типичных вопросов. Это именно беседа в свободном ее течении. Но вот завязки для беседы могут быть вполне типичными, и здесь может использоваться библиотека шаблонов.

Например, один из моих любимых вопросов: «Почему нельзя обращаться через точку к реквизитам объектов ссылочного типа?» Из этой, казалось бы, элементарной завязочки, через несколько вопросов, через два-три смысловых слоя, можно выйти на оценку самых разных позиций: от линейного разработчика, до технического архитектора, тимлида, эксперта по технологическим вопросам крупных внедрений и т.д.

Это был психологический аспект собеседования.

А теперь – инженерный аспект.

Результатом собеседования является экспресс-досье. Это – технический артефакт, причем строго формализуемый, можно даже сказать сериализуемый.

В целом собеседование очень похоже на медицинский скрининг – мы получаем быстрый отбор по базовому набору критериев и экспресс-диагноз как результат. Правда термин «скрининг-сессия» в разговорах с потенциальными кандидатами лучше не использовать.

Естественным диагнозом – результатом нашего «первого взгляда» является интегральная оценка общей квалификации будущего специалиста.

Здесь старую советскую терминологию квалификации лучше оставить в сторонке, она вполне действенная и годная, но все-таки немного отдает нафталином.

Мы будем использовать более привычные для ИТ качественные показатели – Newbie – Junior – Middle – Senior.

Эти уровни квалификации можно визуально изобразить как кольцо, но на самом деле это, конечно, никакое не кольцо, а спираль – спираль профессионального развития.

Здесь нужно обратить внимание на пограничные оценки, потому что в природе никаких оценок «середина на половину» из разряда «Junior/Middle» существовать не может. Любая пограничная оценка – это всегда модификатор, это либо легкая недоразвитость, либо легкая перезрелость. Но в любом случае есть привязка к совершенно конкретному уровню – одному из четырех.

Результат нашего первого взгляда можно изобразить в виде буквально одного символа, например, М+. И, если мы работаем в одном понятийном поле, дополнительных пояснений нам не требуется.

Профилирование

Зато нам требуется расшифровка, потому что полное название профессии, о которой идет речь, звучит так: «Инженер по разработке автоматизированных систем управления информации на технологической платформе 1С:Предприятие».

Это профессия относится к разряду сложносочиненных, и в этом смысле наш трудящийся подобен дереву в хорошем китайском смысле этого слова – его квалификация представляется в виде веточно-корневой системы.

И если давать профессиональную оценку в таких категориях, нам потребуется второй более пристальный взгляд, который называется профилирование.

Здесь мы применяем старый добрый универсальный метод – в любой непонятной ситуации декомпозируй, переходи от общего к частному, а потом агрегируй обратно и вернись снова к целому.

Как мы декомпозируем? Мы делим профессию программиста на семь областей профессиональной специализации, каждая из которых в свою очередь расщепляется на пять областей профессионального знания:

• Учетные механизмы

  • Справочники, ПВХ, РС

  • Документы, РН

  • Планы счетов, РБ

  • Планы видов расчета, РР

  • Бизнес-процессы, задачи

• Сторона клиента

  • Клиент – > Сервер

  • UI

  • Интернет

  • БПО

  • MDI-парадигма

• Сторона сервера

  • Регламентные и фоновые задания

  • Многопоточность

  • Управляемые блокировки

  • ACID-алгоритмы

  • Высокая нагрузка по сеансам/данным

• Интеграционная механика

  • Планы обмена, РИБ

  • Web и HTTP-сервисы

  • XDTO, XML, JSON

  • КД, универсальный XML-обмен

  • Внешние источники данных, работа с файлами

• БСП

  • Общего назначения

  • Права доступа

  • Варианты отчетов

  • Настройка, управление

  • Встраивание/обновление

• Предметные области

  • РСБУ

  • Бюджетирование, казначейство

  • Документооборот

  • Производство, ремонты

  • Логистика (транспорт, склад, CRM и т.д.)

• Функциональность типовых решений

  • ERP, КА, УТ

  • Документооборот

  • БП

  • ЗУП

  • УПП

Итого 35 показателей на нижнем уровне декомпозиции.

Это не какой-то шаблон, не догма или плод научного расчета. Просто нам так показалось правильным, исходя из контекста нашей производственной деятельности и специфики наших задач.

Но это еще не совсем общий итог, потому что мы используем двойную оценку. Мы отдельно оцениваем:

• УТП – уровень теоретической подготовки;

• УПО – уровень практического опыта.

Это связанные коррелирующие величины, которые, тем не менее, являются принципиально разными.

Итого мы уже получаем 70 оценок – это довольно скромно.

Мы здесь ни в коем случае не используем количественные показатели, мы используем качественную шкалу. В школах ее почему-то называют пятибалльной, хотя никто, находясь в здравом уме, не сможет пояснить, чем же «единица» отличается от «двойки». Т.е. там тоже четыре позиции:

• 0 – «плохо»,

• 1 – «удовлетворительно»,

• 2 – «хорошо»,

• 3 – «отлично».

Фрагмент реального профиля можно увидеть на слайде. Он поместился не весь, но большая часть.

На слайде показано самое простое представление, угловатое и таблично-квадратное, но здесь у нас сохраняется простор для инженерной фантазии.

Агрегировать можно разными способами. Можно взять просто по среднему, но можно взять более сложный алгоритм, задействовать какие-то весовые коэффициенты и пр. Здесь у нас тоже сохраняется простор для инженерного творчества и подгонки нашей методики под специфику конкретной компании или конкретного предприятия.

Как же мы получаем эти 70 показателей для наших специалистов? Очень просто: мы используем банальное анкетирование. Раздаем анкеты и просим их заполнить.

Оценка базируется на субъективном мнении самих специалистов, но поскольку их мнение субъективное, нам его требуется верифицировать. Для этого мы задействуем кратенький профессиональный тест на 5-7 вопросов. Но это тест только по названию – он меньше всего похож на экзаменационный билет. Это скорее текстовый аналог собеседования, где каждый вопрос с двойным и тройным смысловым дном.

Насколько точной получается такая верифицированная оценка? Практика показывает, что из десятка оценок примерно пять будут точными, четыре – почти точными или близкими к точным, и только одна окажется неадекватной. По сравнению с некоторыми системами автоматизированного тестирования такую точность можно считать почти снайперской.

Ну и самое интересное – это визуализация нашей оценки.

Ни одна таблица не даст нам такой информационной плотности и наглядности, как добротно построенная диаграмма.

Мы используем очень простой, но ни в коем случае не примитивный метод. Я его называю шкалой коррелирующих величин.

Рабочее поле представляет собой квадрат:

• две оси – теория и практика;

• на каждой – четыре деления, куда мы проецируем нашу четырехбалльную качественную шкалу.

Две оценки дают нам позицию в этом конфигурационном пространстве. Само пространство мы разделяем на пять зон, и оно выстроено таким образом, что линия профессионального развития специалиста вполне естественным образом протягивается из нижнего левого угла, где квалификация является минимальной, к правому верхнему, где квалификация уже становится экспертной.

Срединная зона (самая обширная) – это нормальное большинство, но остаются еще две явно аномальные зоны, и попадание в них – это причина для детального разбирательства, как же так получилось.

Эта методика позволяет оценивать квалификацию в любом масштабе: начиная от отдельно взятого специалиста, разложенного на элементарные области профессионального знания, вплоть до компании в целом.

Важно: Поскольку неправильно базироваться только на цветовом кодировании областей, тем более что примерно 7% населения планеты имеет весьма серьезные проблемы с восприятием цветов, нам для оценки квалификации требуется метафора. Она должна быть вербальной, наглядной и уместной. В нашем случае очень хорошо подходит метафора технологического уклада:

• Натуральное хозяйство

• Индустриальное производство

• Хай-тек

• Постапокалипсис

• Ненаучная фантастика

Довольно странно видеть сочетание зеленого цвета и словосочетания «Индустриальное производство», но это просто цвета так подобрались. Иногда зеленый – это просто зеленый.

Позиционирование

Если бы объектом нашей оценки были бы роботы, пусть даже биологические, на этом, наверное, можно было бы закончить. Но, к счастью, мы имеем дело не с роботами, а с живыми людьми. Поэтому нам необходимо принимать во внимание очень важный фактор, который обычно обозначается словом на букву «м» – мотивация, ментальность, мораль.

Если мы продолжим развивать метафору доклада в русле фильма «Властелин колец» и уподобим нашу производственную деятельность сражению с проблемами и задачами наших заказчиков, нам очень важно четко понимать позицию каждого из команды на поле этого сражения. Поэтому наш третий взгляд так и называется – позиционирование.

Позиционируем мы тоже через технику коррелирующих величин. И да, мы остаемся в метафоре военного дела – ведем сражение сил добра и порядка с окружающей нас хаотической скверной. При этом работаем в сеттинге Средиземья, который для нашей задачи очень хорошо подходит.

Одна из наших коррелирующих величин – это квалификация / опыт. По сути, это агрегатная функция от профессионального профиля, которую мы сводим его к одной единственной качественной оценке. А поскольку в нашей военной метафоре квалификация – это наше оружие, оценка будет соответствовать материалу, из которого оружие выковано или же выломано.

• Дерево – соответствует младшим уровням квалификации. Их символическим представлением является добротный еловый дрын.

• Чугун – разработчик-самоучка, середнячок.

• Сталь – мастер, уровень выше среднего.

• Титан – эксперт, уровень высоких технологий.

Другая величина – мораль, она же ментальность, мотивированность, лояльность или вовлеченность.

С ней дело обстоит несколько сложнее, потому что для ее определения точного расчетного алгоритма не существует. Либо же таковой мне не известен. Здесь оценка всегда представляет собой субъективное личное мнение технического руководителя. По-другому не получается.

И да, мы все еще остаемся в нашей военной метафоре, поэтому для обозначения морального духа мы задействуем четыре психотипа. Они не очень хорошо стыкуются друг с другом в контексте исторического реализма, но поскольку мы находимся в Средиземье, такое соседство представляется вполне органичным.

Итого у нас полный букет:

• безалаберные и разболтанные наемники – солдаты;

• дисциплинированные дровосеки;

• гордые кавалеры;

• сверхмотивированные сверхчеловеческие самураи

Даже при том, что у нас нет четкого алгоритма для оценки вовлеченности, я думаю, каждый из нас без особого труда спозиционирует на эту шкалу своих коллег, базируясь на одной только интуиции, а ведь помимо интуиции мы обладаем еще и жизненным опытом.

Когда мы все это сведем в диаграмму, внешне она будет такая же, как на профессиональном профиле. Областей будет так же пять, цвета – ровно те же самые, но обозначать они у нас будут нечто совершенно иное.

Здесь попадание специалиста в конкретную область – это не просто оценка или справочный материал, это еще и основание для наших нынешних и будущих управленческих решений.

Давайте посмотрим.

• Левый нижний угол, голубой цвет – это обоз. Здесь у нас пока не очень понятные новобранцы, больные, раненые, какие-то случайные попутчики. Им можно поручить самую простую деятельность, не отягощенную какими-то строгими требованиями по срокам и качеству.

• Правый нижний угол, черный цвет – это мародеры. Само слово звучит гораздо страшнее, нежели выглядит явление. Это просто специалисты высокой квалификации, которые руководствуются исключительно своими личными интересами, а вот интересы компании для них, к сожалению, – пустой звук. Здесь можно поручать задачи любой сложности, но, желательно, спринтерские, которые на каждой относительно короткой итерации дают конкретный, осязаемый, а главное, отчуждаемый результат. Дело в том, что эти товарищи черного цвета остаются в команде ровно до тех пор, пока им это лично выгодно. А как только это перестает быть им выгодно, они легко перебегают туда, где еще выгоднее. Рассчитывать на них нельзя.

• Срединная зона, самая обширная, зеленый цвет – это бойцы, работяги, наша основная производственная мощность. Да, экспертной магией они пока еще не владеют, но своими клинками, топорами и копьями они действуют более чем уверенно. И, главное, они свято исповедуют цеховой принцип «честная работа за честную плату», и мы отвечаем им ровно тем же самым.

• Верхний левый угол, фиолетовый цвет – это кадеты. Молодые и талантливые специалисты с горящими глазами – наше с вами будущее. Их нужно учить, их нужно наставлять, направлять, оберегать. Их ни в коем случае нельзя загонять в рутину, нельзя их обременять какими-то потогонными процессами, но и следует помнить, что оранжерейные условия молодого специалиста и бойца портят ничуть не хуже, чем дурная компания где-то в полях.

• И наконец-то верхний правый угол, оранжевый цвет – это гвардия. Довольно редкое сочетание высокой экспертизы и сверхмотивации. Действительно, таких товарищей очень немного, и заменить их, как правило, очень сложно. Да, здесь возникает риск звездной болезни, но дело того стоит. Гвардию нужно беречь и ценить, но повторять ошибку Наполеона ни в коем случае не нужно – гвардию следует так же регулярно бросать в бой на самые сложные и опасные участки нашего поля сражения.

Важный нюанс: прежде чем классифицировать по этой шкале и расставлять по этому полю своих коллег, нужно максимально честно и точно подобрать позицию для себя самого. Это можно считать дополнительным нулевым косым взглядом, направленным в сторону зеркала.

Ни в коем случае нельзя недооценивать и упускать фактор времени. Время – это действительно самая безжалостная и неумолимая категория бытия.

С течением времени любая наша оценка устаревает, нам требуется регулярно к ней возвращаться и актуализировать. Но время, затраченное на регулярную актуализацию оценок – это не просто неизбежная жертва богу Кроносу, это еще и возможность придать нашей оценке дополнительное свойство и качество: динамику изменения профессионального уровня и позиции специалиста во времени.

А отсюда уже буквально два шага до инженерных методик управления профессиональным и личностным ростом и развитием наших трудящихся. Но, впрочем, это уже сценарий совершенно другого фильма.

Выводы и рекомендации

Постараемся выжать из доклада сухой остаток:

• Самая главная задача, которую мы решаем – это усиление нашей профессиональной сбалансированной команды.

• Для этого мы задействуем три наших «косых взгляда», три инженерные методики – собеседование, профилирование, позиционирование.

Дает ли их сплав нам нечто вроде Кольца Всевластия над нашими трудовыми ресурсами? В теории информационных объектов есть интересный объект, который так и называется – «кольцо». Этот объект описывает картину мира в виде некоторых правил и, что характерно, персонализируется. Соответственно, какая-то аналогия здесь есть, и влияние этого «кольца» на сотрудников тоже можно изучить.

Главное – не разбрасываться такими артефактами, такими «кольцами» вблизи действующих открытых вулканических кратеров. Потому что все-таки мы с вами инженеры, а не волшебники. Наша сила в технологиях и методиках. Хотя иногда наша деятельность, конечно, и выглядит как самая настоящая магия.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event.