ИТ-Бюджет: Диалоги с бизнесом
И какой же бюджет выдержит косметические расходы кроме семейного?
Сегодня мы с вами поговорим о бюджетах в области информационных технологий, кому они необходимы и об особенностях его формирования.
План — Инструмент — Ограничение
Итак, с чего начинается любой бизнес? В идеале с планирования того, какой товар или услугу мы хотим и можем продавать. Способ и объем продаж определяют планы производства, планы закупки ресурсов для производства и продаж, планы финансовых заимствований, планы развития мощностей и так далее.
Какой бизнес-процесс обеспечивает планирование деятельности на следующий год и на перспективу?
Бюджетирование – планирование деятельности предприятия в целом и согласование работы различных бизнес-подразделений осуществляется в рамках данного бизнес-процесса".
Именно бюджет является согласованным планом работы предприятия, приводящим деятельность подразделений к единому знаменателю - денежным единицам.
Во-первых, это план работы на год – или попросту говоря план того, что мы можем создать и продать и что и как для этого потратим.
Во-вторых, это инструмент согласования деятельности различных подразделений исходя из планового результата – объема продаж.
В-третьих, бюджет это задокументированное ограничение наших затрат и возможностей. Можно произвести гораздо большее количество продукта и не найти на него покупателя. Или сделать продукт более высокого качества, но при этом, завысив цену, что не устроит покупателей. Очень важно соблюсти баланс.
В-четвертых, бюджет это база для контроля. Как не допустить затрат, которые мы не сможем покрыть? А как сравнить, что планировалось и что получилось по факту?
Для краткого введения, пожалуй, достаточно. Хотя перечень задач бюджетирования можно продолжить и детализировать.
Управляйте ситуацией
Увы, не всегда бюджетный процесс организован оптимальным образом. Часто его считают только инструментом управления финансами компании, не отдавая себе отчет в том, что управление финансами определяет очень многие аспекты управления предприятием в целом.
Как следствие, не только менеджерами, но и владельцами процесса бюджетирования в бизнесе иногда становятся лица распоряжающиеся финансами (далее финансисты). И тогда возникает проблема - бюджетирование в компании начинает работать не так, как того требуют цели и задачи процесса для предприятия в целом, а так, как удобно финансистам. Поэтому финансовые правила зачастую устроены не так, чтобы бюджетный процесс достигал своих целей наилучшим образом, а так, чтобы их было удобно исполнять.
Вспомните, как часто вам запрещали использовать возникшую экономию по одним статьям для покрытия перерасхода по другим? Недавно один из моих коллег по цеху рассказывал следующую историю. Завершился проект автоматизации, но возникла тупиковая ситуация затраты на проект в связи с ростом курса валюты выросли, а так как конечная сумма была оговорена заранее поставщик сделал скидку на обучение. Но поскольку эти затраты оплачивались по разным бюджетным строкам руководство очень долго не хотело разрешать перенос средств. Но в то же время если бы затраты на обучение были заложены внутри затрат на проект, а не отдельно данной ситуации бы не возникло.
Всегда ли правила планирования затрат следующего года учитывали специфику ИТ-подразделения? Приходилось ли вам ломать голову над тем, как обосновать доходность вложений в новые ИТ-системы?
Некоторые ограничения и правила объективны. Они просто не видны изнутри конкретного бизнес-подразделения, в том числе ИТ. Другие вырастают из непонимания финансистами специфики конкретного бизнес-подразделения и его технологии работы.
Руководителю каждого подразделения, в т.ч. и ИТ-руководителю необходимо осознать, что в бюджетном процессе объективно и не подлежит корректировке, а что можно менять с учетом специфики работы.
Как управлять ситуацией?
- Оцените важность бюджетного процесса как одного из основополагающих инструментов управления Вашим подразделением.
- Определите уровень зрелости финансового менеджмента и решите, что Вы можете сделать, чтобы улучшить процесс
- Мыслите «услугами», а не «функциями»
- Обращайте внимание на значимые показатели и проводите разносторонние оценочные испытания
- Используйте финансовые знания в вашем ИТ–подразделении!
- Предлагайте финансистам варианты изменений, убеждайте в их необходимости для целей совершенствования процесса в целом. Инициатива подобных изменений именно в руках руководства подразделений, в т.ч. и ИТ.
Например, филиалы компании, в которой я работал несколько лет назад, закупали бумагу для печати децентрализовано, что зачастую приводило к сбоям в поставках. Одна из компаний-поставщиков расходных материалов предложила мне приобретать бумагу со скидкой у них. Я выступил перед руководством с предложением отдать закупку бумаги в мой отдел. Результат превзошел ожидания: с одной стороны прекратились сбои в поставках и за счет увеличения объема закупок у одного поставщика появилась экономия в цене, а с другой снизился расход бумаги… в связи с тем что ИТ отдел для планирования закупок стал вести статистику и контролировать печать, что повлияло на снижение печати документации не относящейся к рабочему процессу.
ИТ—Услуги
Очень часто приходится слышать вопросы о том, чем же ИТ-бюджет отличается от бюджетов других подразделений компании. Попробуем разобраться в этом вопросе, а также параллельно понять - можно ли обойтись без него.
ИТ–подразделение – сервисное подразделение, основная деятельность которого направлена на обслуживание бизнес-подразделений. Соответственно планируя расходы надо опираться на запросы бизнеса, а именно необходимо учитывать изменения объемов и качества, предоставляемых ИТ-услуг по всем подразделениям.
Показатели объемов ИТ-услуг - один из параметров ИТ-бюджета. Следует также помнить, что один сервис может измеряться в нескольких параметрах.
Таким образом, чтобы предоставить бизнес-подразделению услугу за нее сначала необходимо заплатить. Это могут быть платежи провайдерам, поставщикам решений и услуг, собственным сотрудникам, наконец. Как правило, в отличии от ИТ-директоров финансисты это не всегда понимают. Вот тут руководителю ИТ–подразделения и пригодится бюджет, который станет инструментом для грамотного обоснования затрат на информационные технологии с точки зрения работы самого бизнеса.
Следовательно, ИТ-бюджет, как и любой другой бюджет, должен быть сбалансированным (помните вначале мы говорили о балансе), но при этом надо четко понимать какие расходы он включает. Традиционно в управленческом учете принято выделять две основные группы затрат: материальные и нематериальные активы.
И если с материальными активами все понятно - к ним относят затраты на приобретение и модернизацию основных средств - компьютеров, оргтехники и т.д., то с нематериальными активами дело обстоит гораздо сложнее. Вот тут появляется простор для бюджетного креатива, ведь оценить непосредственную прибыль и отдачу от инвестиций, как и прямое влияние инвестиций на стоимость бизнеса, зачастую очень сложно. Данный вопрос заслуживает темы отдельной статьи.
В то же время ИТ-бюджет можно и нужно делить на две составляющих. Первая на текущие нужды (операционный бюджет), а вторая на развитие (инвестиционный бюджет), хотя оптимально на каждый проект делать отдельный бюджет, которые будут входить в бюджет развития.
Операционные расходы должны планироваться с учетом объемов и качества уже предоставляемых услуг. Бюджет инвестиционных (капитальных) расходов должен учитывать плановые вложения в новые услуги и в модификацию ресурсов на существенные изменения действующих услуг.
Если ИТ–подразделение является “доходным” то в части доходов в бюджете должны учитываться плановые поступления от предоставления ИТ-услуг. Не всегда только непосредственно заказчики оплачивают расходы по предоставлению им услуг. Могут планироваться и другие источники покрытия расходов (заимствования, централизованные ресурсы владельцев бизнеса заказчиков и т.д.). К примеру сейчас очень распространена ситуация когда владельцы бизнес-центров вместе с арендой недвижимости для нужд арендаторов предоставляют на аутсорсинг собственные ИТ–подразделения.
Проектируя бюджетный процесс в области информационных технологий необходимо найти ответ на все эти вопросы и в рамках существующих ограничений обеспечить реализацию одной из основных целей бюджетного процесса – обеспечить соответствие планирования расходов на информационные технологии планам деятельности подразделения и основного бизнеса.
Ссоставляя ИТ-бюджет без учета изменения и качества предоставляемых услуг возможен риск остаться без средств финансирования
Можно ли составлять ИТ-бюджет без учета изменения объемов и качества предоставляемых услуг? Конечно. Очень многие так и делают. Но стоит учесть, что составляя ИТ-бюджет без учета изменения качества предоставляемых услуг возможен риск, связанный с тем, что при планировании деятельности отдельно от ее финансирования на реализацию планов просто не будет средств. Кроме того, в случае серьезных изменений, таких как сейчас, например, ставятся конкретные жесткие задачи - сократить бюджет. А не имея понимания связи затрат и услуг мы не можем четко определить, какая экономия критично скажется на качестве услуг, а какая действительно возможна.
CIO: Зоны компетенции
В последнее время ИТ–подразделение компании становится все более и более ресурсоемким структурным подразделением, и как мы с вами рассмотрели выше, логично было бы, чтобы ее руководитель стал не просто полноправным, но и весьма заметным участником процесса бюджетного планирования деятельности предприятия. Именно поэтому понимание руководителем ИТ–подразделения принципов создания ИТ-бюджета и управления им становится важным фактором успешности работы ИТ–подразделения и всей компании в целом.
Давайте обобщим:
Прежде всего, руководитель ИТ–подразделения должен понимать, какие цели преследует составление ИТ-бюджета, например:
- обоснование расходов на ИТ;
- ведение учета расходов на ИТ в бюджетах бизнес-подразделений компании;
- постановка внутреннего учета в ИТ–подразделении.
Кроме того, необходимо ясно представлять себе разницу между затратами на ИТ всего предприятия и затратами ИТ–подразделения: в бюджет предприятия входят все затраты на ИТ всех подразделений компании, тогда как бюджет ИТ–подразделения включает в себя только расходы, которые напрямую относятся к функционированию этого подразделения и за которые отвечает ее руководитель. Например, приобретая сервер, за который будет отвечать ИТ-подразделение – вы приобретаете его не для себя, а для обеспечения работы бизнес-подразделений.
Понимание того, что эффективность исполнения ИТ-бюджета оценивается в компании по уровню исполнения обоснованных требований важнейших бизнес-пользователей, является еще одним важным моментом.
Наконец, при работе над ИТ-бюджетом следует помнить о том, что представленные в нем цифры должны быть понятны финансистам и руководству. Достигается это как за счет соответствия формата бюджета требованиям системы бюджетирования, принятой в компании в целом, так и за счет определения экономической эффективности того или иного ИТ-проекта, что в свою очередь влияет и на процесс утверждения бюджета ИТ–подразделения.
В качестве примера приведу структуру формирования бюджета в ОАО «Светлана». Обобщенный для защиты вариант ИТ-бюджета готовится в суммах без НДС. Параллельно для финансового отдела готовится вариант бюджета движения денежных средств в суммах с НДС. Для отдела бюджетного управления готовится бюджет доходов и расходов, причем операционная часть без НДС, а инвестиционная с НДС.
Понимание — шаг к обсуждению
Таким образом, при подготовке ИТ-бюджета следует руководствоваться следующими принципами:
- интересы топ-менеджмента в отношении ИТ-бюджета точно определены и ясны;
- четко определена область ответственности - что является объектом управления ИТ–подразделения, а что не является;
- определены и согласованы потребности (ожидания, требования) бизнес-пользователей в отношении ИТ–подразделения на бюджетный период и выстроены приоритеты этих потребностей;
- структура ИТ-бюджета учитывает требования общекорпоративного бюджета и хорошо интегрируется с ним;
- сотрудники финансового отдела или отдела бюджетного управления принимают участие в подготовке проекта бюджета;
- по планируемым ИТ-проектам подготовлена оценка их экономического эффекта.
Понимание принципов и целей создания бюджета ИТ–подразделения – первый шаг к обсуждению потребностей компании с финансовым и топ-менеджментом на одном языке и как следствие подготовка и защита бюджета ИТ–подразделения. Ведь, несмотря на рост расходов на компьютерные технологии, доходы и прибыль организаций растут медленнее, чем расходные части бюджета. Имеет место "парадокс использования компьютера", когда нет доказуемых и очевидных связей между увеличением расходов на компьютерные технологии и увеличением общей прибыли.
Так и должно было случиться. Информационные технологии напрямую связаны с ростом прибыли только у поставщиков этих технологий. И то далеко не всегда. Увеличение расходов на информационные технологии не в состоянии исправить ошибки и недочеты в организации бизнеса. Более того, ИТ вольно или невольно служат своеобразной лакмусовой бумажкой для бизнеса. Если бизнес в порядке значит внедрение ИТ даст свой результат. Если нет - улучшений ждать не стоит.
Снижаем и увеличиваем
Что же делать? Отказываться от информационных технологий, резко срезать бюджет, сокращать штат? Ни в коем случае. Понятно, что линейно увеличивать бюджет на информационные технологии, а также число своих сотрудников можно до определенных пределов. Проблема не в технологиях, а в «специфике» бюрократических структур, заменивших арифмометры и калькуляторы на компьютеры.
Даже в Америке, где вопросам эффективности вложений в ИТ уделялось внимания куда больше, чем в остальных странах, проблему начали всерьез воспринимать только в последние несколько лет. Тем более что коэффициент полезного действия технологий оставлял желать лучшего. До 30% бюджета на ИТ уходят на оплату непродуктивных действий корпоративного пользователя, - вот печальный итог неверного выбора и управления технологиями, изначально ошибочной попытки найти взаимосвязь между масштабом вложений в ИТ и уровнем прибыльности предприятия.
В данном случае необходимо предпринимать следующие меры по увеличению информационной продуктивности своих предприятий:
- снижение затрат на ИТ при осуществлении поставок товаров и услуг клиентам;
- увеличение компенсаций и уровня оплаты сотрудникам при соответствующем уменьшении затрат на ИТ этими сотрудниками;
- увеличение затрат на ИТ там, где достигается наибольший прирост доходов;
- снижение затрат на ИТ по отношению к доходам от операций;
- снижение затрат на ИТ по отношению к чистой стоимости активов;
- регулярная оценка совокупной стоимости активов в бюджете подразделения.
Эти вопросы в условиях нынешней ситуации особенно актуальны. Один из проектов этого года - проект автоматизации отдела недвижимости, я вместо того чтобы реализовывать силами сторонних поставщиков реализовываем силами своего подразделения. Тем самым снижая стоимость проекта, так как «исполнителям» известна специфика, и повышаем уровень оплаты сотрудникам.
Автоматизация учета
Необходимо постоянно делать анализ своих расходов. Наверняка у Вас есть статьи, без которых можно обойтись либо их уменьшить. Это нужно не для того, оставить менеджеров без бумаги, а для того, чтобы Вы знали, что происходит с финансами (деньгами). Возможно, расходы не окупятся принесенными в результате деятельности доходами. Возьмите под контроль свои расходы. Я рекомендую проанализировать свои расходы и, по возможности, их уменьшать, а не увеличивать. Для наиболее эффективного анализа используйте автоматизированный учет.
Использование средств автоматизации позволит анализировать любые произвольные выборки данных, выясняя, как мы в действительности тратим деньги, а ведь это очень необходимо в силу того что от ИТ–подразделений требуют не увеличивать свой бюджет.
К средствам автоматизация такого класса можно отнести:
- Oracle Financial Analyzer (OFA)
- Hyperion Pillar
- Adaytum e.Planning
- EPS Prophix Budgets и EPS Prophix Enterprise
- Comshare MPC
- Инталев: Бюджетное управление для 1С Предприятия
- 1С: Финасовое планирование
- системы "Контур Корпорация"
В своей работе я использую бесплатный программный комплекс “Аристотель” www.aristotel.biz, который позволяет автоматизировать как работы связанные с ведением бюджета ИТ–подразделения в рамках деятельности организации и отслеживания его фактического выполнения так и другие направления в работе ИТ-подразделения.
Что дает использование средств автоматизации?
Обладая эффективными средствами сбора и анализа необходимой информации, средства автоматизации позволят руководителю ИТ–подразделения в любой момент времени оценить ситуацию и принять максимально целесообразное решение, что вынуждает его постоянно держать под контролем различные аспекты деятельности ИТ–подразделения. Эта деятельность отражена в большом количестве документов, содержащих разнородную информацию. Грамотно обработанная и систематизированная она является в определенной степени гарантией эффективного управления.
Напротив, отсутствие достоверных данных может привести к неверному управленческому решению и, как следствие, к серьезным убыткам.
Давайте подведем итоги:
- ИТ-бюджет необходим для баланса между затратами и предоставляемыми ИТ-услугами
- Бюджетный процесс в ИТ, как и бюджетный процесс на предприятии в целом, нужно строить исходя из его целей и задач - планировать работу подразделения параллельно с планированием ресурсов и затрат. И тогда время, потраченное на составление и согласование бюджета, будет использовано с максимальной пользой для бизнеса и ИТ
- Делите бюджет на операционный и инвестиционный
- Постоянно анализируйте расходы и пересматривайте договора с поставщиками услуг.
- Для более эффективной работы используйте средства автоматизации.
Продолжение следует…
В следующей статье на примерах реальных компаний мы поговорим с Вами о том, в каком виде можно представлять и защищать ИТ-бюджеты.
