Анализ результатов опроса заказчиков, внедрявших 1С: ERP

Автор статьи и руководитель проекта по проведению опроса: Николай Алексеев

Внедрение автоматизированных систем управления в большинстве случаев оборачивается для компаний «холодным душем» в попытке реализовать существующие потребности бизнеса на возможностях ERP-систем. В результате «столкновения интересов» возникает потребность либо в адаптации бизнеса под Платформу, либо потребность в серьезной переделке Платформы, либо потребность в поиске некой «точки равновесия».

В Сети иногда косвенно, а иногда и прямо «просачивается» информация об обманутых ожиданиях высшего менеджмента от внедрения таких систем. Потребность в развитии бизнеса ставит руководство предприятий в ситуацию ножниц: с одной стороны, конкуренция требует внедрения в практику управления современных информационных технологий, а с другой стороны есть высокая вероятность неудачи, что создаёт риски для устойчивой работы.

Для выяснения реального положения дел, а также исходя из практического и научного интереса, мы провели собственное исследование, в результате которого опросили руководителей различного ранга, ИТ специалистов и ключевых потребителей по функциональным блокам. В общей сложности мы провели интервью с представителями почти сотни российских компаний, по которым было опубликовано «внедренное решение 1С: ERP».

В целом нами был получен следующий результат: около 90% внедрений в том или ином виде не оправдали ожиданий заказчика и были расценены ими как неудачные. Собственно, результаты опроса в плане статистики не сильно поменяли нам «картину мира», но вот детальное обсуждение с заказчиками дало нам серьезную «пищу для размышления». В результате анализа результатов опроса мы пришли к выводу, что в основе всего лежит системный характере проблемы.

В представленной статье не будут приводиться конкретные обстоятельства конкретных проектов, что обусловлено нашими обязательствами соблюдения конфиденциальности. Все данные, как было обещано участникам исследования, приводятся только в обобщённом виде.

Немного статистики

Для объективной оценки мы попросили респондентов ответить нам какой результат они считают успешным. В качестве формальных критериев мы предложили оценить классический «треугольник управления проектом»: функционал, время внедрения, стоимость внедрения. В результатах мы приводим относительные величины в процентах, абсолютные же показатели имеют различную величину для каждого проекта.

Но даже эти оценки успешности в большинстве проектов не были достигнуты.

В 65 % процентов случаев запланированные сроки и стоимость проектов были превышены сверх нормы, допустимой с точки зрения менеджмента предприятий: стоимости – не более, чем на 20%, сроков – не более, чем на 50%, но при этом внедрено менее 85 % необходимого функционала.

В 20 % случаев проекты соответствовали критерию внедрения хотя бы 85 % необходимого функционала, но фактические сроки и / или стоимость проекта превысили первоначально допустимый с точки зрения менеджмента предприятий уровень.

В 5 % случаев сроки и стоимость проектов не были превышены сверх допустимой менеджментом предприятий уровня, но необходимый функционал внедрён намного менее, чем на 85 %. Данная ситуация возникла в результате волевого решения руководства предприятий о прекращении проектов во избежание втягивания в бесконечный процесс доработок, устранения недостатков системы и накопления убытков.

Только 10 % предприятий сумели внедрить более 85 % запланированного функционала, не превысив сроки и стоимость проекта сверх допустимого менеджментом предприятий уровня. Результаты этих проектов попали в диапазон успешных проектов.

Источники проблем при внедрении систем ERP

В рамках исследования мы задали представителям компаний вопрос о непосредственных причинах трудностей, препятствовавших внедрению систем ERP. Вопросы были поставлены в открытой форме, чтобы исключить навязывание респондентам нашего собственного мнения. Полученные ответы были подвергнуты интерпретации и классификации. В результате сформированы факторы, непосредственно препятствующие внедрению функционала систем 1С: ERP и приводящие к увеличению сроков и стоимости проектов. Корректность полученной таким образом модели верифицировалась на повторных интервью.

Всего выделено три фактора, непосредственно препятствующих получению результата:

1. Неопределённость управленческих задач – отсутствие полноты информации о составе и постановке задач, решаемых в рамках деятельности предприятия на уровне операций и процессов.
2. Неопределённость управленческих решений – отсутствие полноты информации о способах и технологиях решения управленческих задач в рамках операций и процессов. Управленческие решения являются источником задач автоматизации.
3. Неопределённость решений автоматизации – отсутствие полноты информации о механизмах решения задач автоматизации, типовых возможностей информационной системы 1С ERP и возможностей её доработок и расширения.

Под задачами в рамках данного исследования понимаются повторяющиеся операции или процессы, требующие методически обоснованного, устойчивого способа выполнения для достижения требуемого результата. Например, задача планирования производства с отбором материалов на основании дополнительных характеристик номенклатуры и с формированием партий производства в соответствии с остатками партий основного материала. Или задача управления обеспечением производства материалами из запасов на складе материалов с периодом пополнения, превышающим горизонт операционного планирования графика производства. Если постановка таких задач не выполнена корректно, невозможно будет и их корректное решение.

Под управленческими решениями в рамках данного исследования понимается регламентированный устойчивый способ выполнения операций, составляющих задачу управления. В данном случае – управленческие механизмы, используемые службой операционного директора, диспетчером производства и диспетчером службы снабжения для подбора партий материалов и поддержания требуемых запасов на складе материалов таким образом, чтобы обеспечить потребности производства и минимизировать период оборота остатков. В том случае, если управленческое решение не регламентировано, задача каждый раз будет решаться немного по-разному в зависимости от обстоятельств. Сотрудники, обладающие разной квалификацией, будут вносить в способ её решение свои изменения.

Под решениями автоматизации понимается программный механизм для решения управленческой задачи. В ранее предложенном примере – это программные механизмы использования дополнительных характеристик номенклатуры для автоматического подбора материалов и полуфабрикатов, планирования производства на межцеховом и внутрицеховом уровнях, схемы обеспечения и параметры поддержания запасов. Работа данных механизмов не прописана чётко, разные специалисты используют разные варианты настройки. Механизмы меняются с течением времени и зачастую требуют внесения изменений. В каких-то ситуациях типовые механизмы не соответствуют требованиям постановки задачи и требуют доработок.

Для каждого из трёх названных факторов выделены два вида неопределённости:

1. Статическая, характеризующая отсутствие полноты информации о составе и характеристиках задач и решений на заданный момент времени, например, на момент начала проекта.
2. Динамическая, характеризующая изменение состава и характеристик задач и решений в ходе реализации проекта, приводящих к неполноте информации.

Ответы респондентов позволили связать статическую неопределённость задач, управленческих решений и решений автоматизации с уровнями зрелости деловой модели предприятий, зрелости системы управления и зрелости информационной системы. Неопределённость тем меньше, чем больше и лучше написаны регламенты, чем более полно при проектировании решений и управлении используется моделирование и показатели эффективности, чем лучше настроено самообучение, чем меньше для пользователей сохраняется вариантов отступления от регламентированного способа выполнения операций.

В рамках интервью респондентам предлагалось придерживаться следующего описания уровней зрелости деловой модели предприятия в целом, формирующей постановку задач, систем управления и информационных систем.

Уровни зрелости деловой модели:

1. Проверка и настройка первоначальной гипотезы, положенной в основу работы предприятия.
2. Закрепление эффективных решений для операций и процессов с помощью распоряжений руководства предприятия и разрозненных регламентов.
3. Закрепление деловой модели в целом, применение единых для предприятия управленческих стандартов и регламентов.
4. Количественное / цифровое моделирование, финансовая модель предприятия, позволяющая просчитывать варианты управленческих решений и их последствия.
5. Управление знаниями. Самообучение и адаптация модели.

Уровни зрелости управленческих решений:

1. Разовая постановка задач и разовые решения. 
2. Регламентация решений независимо друг от друга, вне сквозной логики единой деловой модели.
3. Стандартизация регламентов операций и процессов в рамках единой сквозной логики, продиктованной деловой моделью.
4. Количественное и имитационное моделирование операций и процессов с использованием натуральных и финансовых показателей, оценкой эффективности.
5. Управление знаниями и самообучение системы.

Уровни зрелости информационных решений:

1. Постановка
2. Процессная модель
3. Функциональная модель
4. Сбор и анализ данных
5. Адаптация и самообучение

Динамическая неопределённость на уровне задач оказалась связана со степенью рыночной изменчивости секторов экономики, в которых работает предприятие, и со степенью вовлечённости этих секторов в процесс цифровой трансформации. Например, изменение в системе отношений с клиентами могут потребовать от предприятия введения в деловую практику расчёта срока и стоимости производства продукции для получения заказа от клиента.

Динамическая неопределённость управленческих решений оказалась связана с изменчивостью способов выполнения операций и процессов под давлением внешних задач и внутренних процессов на предприятиях. Изменчивость решений автоматизации применительно к 1С: ERP – к изменению программных механизмов вендором системы – фирмой 1С. 

В процессе интервью респондентам были предложены следующие шкалы уровней изменчивости.

Уровни изменчивости сектора экономики: вовлечённости сектора экономики в процесс цифровой трансформации:

1. Рыночная изменчивость низкая, предприятие на горизонте до трёх лет не предполагает серьёзных изменений в деловой модели. Процесс цифровой трансформации сектора экономики не начался
2. Изменчивость на среднем уровне, изменения в деловой практике предполагаются на горизонте от года. Или сектор находится в состоянии активной трансформации, предприятия внедряют системы класса ERP и формируют новые технологии управления с использованием возможностей ИТ.
3. Изменчивость на высоком уровне, изменения происходят непрерывно и на горизонте до года, могут возникать непредсказуемо. Или цифровая трансформация в секторе в целом завершена, конкурентоспособные предприятия перешли на новые системы управления на базе ИТ.

Уровни изменчивости управленческих решений:

1. Возможность функционирования без изменений в перечне и постановках задач - до трёх лет. Насущная необходимость в изменении операций и процессов в системе управления ожидается на горизонте в три года и более.
2. Возможность функционирования без изменений в перечне и постановках задач - до года. Насущная необходимость в изменении операций и процессов в системе управления ожидается на горизонте в год и более.
3. Возможность функционирования без изменений в перечне и постановках задач - до полугода. Насущная необходимость в изменении операций и процессов в системе управления ожидается на горизонте более полугода. 

Уровни изменчивости функционала системы ERP:

1. Существенные изменения информационных систем, способные повлиять на автоматизированные способы решения задач, вносятся вендором не чаще одного раза в полгода.
2. Существенные изменения информационных систем, способные повлиять на автоматизированные способы решения задач, вносятся вендором не реже одного раза в полгода.
3. Существенные изменения информационных систем, способные повлиять на автоматизированные способы решения задач, вносятся вендором один или несколько раз в несколько месяцев.

Основные операционные разрывы в управлении проектами внедрения ERP

Успешному преодолению факторов неопределённости препятствуют операционные разрывы проектов, которые мы условно разделили на вертикальные и горизонтальные. Указанные разрывы реализуются как на уровне функционала системы управления и информационной системы, так и на уровне компетенций. Данный вывод также сделан на основании ответов респондентов.

Перечень разрывов.

• Вертикальные:
  1. Между задачами управления [ЗУ] и функциональностью управленческих решений [УР] – способы выполнения операций и процессов не позволяют добиваться требуемых результатов и / или выполняются неэкономично.

Например, предприятию требуется дифференцированно планировать два вида продаж одних и тех же видов продукции одним и тем же клиентам: продажи, обеспечиваемые выполнением заказов на производство, и продажи, обеспечиваемые из запасов на складе готовой продукции. А в деловой практике предприятия нет способа эффективного решения данной задачи, в результате постоянно возникает разбалансировка планов и срыв поставок.

1. 2. Между задачами управления [ЗУ] и управленческими компетенциями [УК] – с одной стороны, предложенная методология решений не находит практического применения или реализуется с большой задержкой во времени, с другой стороны, методология не может предложить требуемые решения, приходится находить компромиссные решения за пределами области удовлетворительной эффективности.

В рассмотренном выше примере данный разрыв означает, что на предприятии нет понимания способа решения задачи одновременного планирования с двумя видами обеспечения продаж одной и той же продукции для одних и тех же клиентов.

1. 3. Между функциональностью управленческих решений [УР] и функциональностью информационных решений [ИР] – типовые механизмы не могут обеспечить требуемые способы решения управленческих задач и требуют доработок типового функционала, либо компромиссного решения за пределами области удовлетворительной эффективности.

В рассмотренном выше примере наличие данного разрыва означает, что если на предприятии есть механизм управленческого решения задачи планирования продаж для двух способов обеспечения, работающий вне системы 1С ERP, в системе 1С ERP этот механизм по какой-то причине не настроен и не включен в сценарии планирования.  

1. 4. Между управленческими компетенциями [УК] и компетенциями в области систем ERP и ИТ в целом [ИК] – понимание возможностей программных механизмов не соответствует требованиям методологии решения управленческих задач.

В рассматриваемом примере это означает, что на предприятии нет специалистов, способных настроить или выполнить необходимую доработку для внедрения механизма планирования продаж с двумя видами обеспечения.

• Горизонтальные:
  1. Между управленческими решениями [УР] и требуемыми управленческими компетенциями [УК] – методология не предлагает эффективных управленческих решений.

В рассматриваемом примере это означает наличие некоего функционального управленческого решения задачи планирования для продаж с двумя видами обеспечения, но этот функционал не имеет необходимой методологической поддержки, а потому неэффективен.

1. 2. Между информационными решениями [ИР] и информационными компетенциями [ИК] – понимание возможностей типового функционала и возможностей доработок 1С: ERP не соответствует реальным возможностям системы.

В рассматриваемом примере данный разрыв означает наличие в системе 1С: ERP механизмов планирования для продаж с двумя видами обеспечения и включения данных планов в общие сценарии планирования, но при этом – отсутствие понимания того, как этот механизм может быть настроен и доработан необходимым образом.

Что характерно, по линиям названных разрывов группируются ответы респондентов о препятствиях, мешающих преодолению факторов неопределённости и решению задач автоматизации.

Отдельно хотелось бы прокомментировать существование горизонтального разрыва между функционалом решений автоматизации и компетенциями в области системы 1С: ERP. Информационные системы уровня ERP относятся к категории сложных. Нам не удалось в процессе исследования найти людей, знакомых с функционалом этих систем в полном или почти полном объёме. Сложные и глубокие настройки механизмов системы, например: аналитические методы планирования и связь с планированием производства и обеспечения на основании потребностей и связь 1С: ERP с внешним блоком 1С для прогнозирования продаж зачастую остаются terra incognita даже для высококвалифицированных специалистов и разработчиков. К числу механизмов, в отношении которых чаще всего обнаруживается дефицит компетенций, также можно отнести настройки автоматического отбора номенклатуры по дополнительным характеристикам, систему оптимизации операционных планов по критериям стоимости и скорости выполнения производственной программы, систему динамического планирования производства и т.д. В то же время универсальность системы 1С: ERP не позволяет ей реализовать значительное количество решений для управленческих задач. Такие алгоритмы и механизмы разрабатываются и реализуются с помощью доработок, но отсутствуют в типовой конфигурации. Значение данного разрыва зачастую недооценивается не только предприятиями, внедряющими у себя 1С: ERP, что в нашей выборке было выявлено в 90% случаев, но и среди квалифицированных пользователей, разработчиков и внедренцев – в 70% случаев.

Выявленные разрывы являются основными источниками, создающими угрозы сопротивления персонала и конфликтов в процессе внедрения информационных систем. Данное обстоятельство особенно актуально для проектов внедрения сложных информационных систем, к числу которых относится 1С ERP.

Качественная трансформация при переходе к ERP

Все респонденты в той или иной форме отметили принципиальное отличие характера взаимодействия управленческих решений и решений автоматизации в системах 1С: ERP от систем лоскутной автоматизации. По этой причине в интервью респонденты делали вывод о необходимости использовать для предприятий, внедряющих и использующих системы 1С: ERP, понятия так называемой системной зрелости [см. Рисунок 7], отличной от понятий управленческой и информационной зрелости.

Системы класса ERP подразумевают, что информационные технологии системы становятся способом решения управленческих задач. Информационные технологии меняют деловую модель, способы аналитики, способы принятия решений и контроля. Управленческие решения в системах ERP не существуют отдельно от решений в информационной системе. Благодаря чему, на 3, 4 и 5 уровнях системной зрелости становится возможным создание единого информационного пространства для всех подразделений и процессов, управление с использованием стандартных сквозных процессов и моделей стоимости, количественных моделей, управления знаниями и самообучение системы управления предприятием.

Для следующих этапов исследования нам потребовалось проанализировать уровни системной зрелости предприятий анализируемой выборки [см. Рисунок 8].

Сопоставление уровней системной зрелости предприятий – участников исследования, с данными о ходе реализации проектов позволило нам выявить две принципиально разных последовательности действий, с помощью которых участники исследования преодолевали операционные разрывы проектов. Одна последовательность характерна для предприятий, опирающихся на прошлый опыт внедрения систем класса ERP, в которых управленческие решения неотрывно связаны с решениями автоматизации. Другая – характерная для предприятий, имеющих за спиной лишь опыт лоскутной автоматизации.

Предприятия, имеющие в прошлом опыт только лоскутной автоматизации, не внедрявшие систем класса ERP, привыкли действовать в парадигме, базирующейся на принципе: «Невозможно автоматизировать хаос». Этот принцип означает, что сначала необходимо структурировать и добиться высокой зрелости управленческих решений, чёткости процессной и количественной моделей, позволяющих подготовить качественную функциональную модель. И только после достижения устойчивости работы управленческих решений возможна успешная автоматизация. При этом автоматизация не меняет принцип работы управленческих решений, а замещает рутинные процессы и повышает количество обрабатываемой информации, не меняя подход к анализу, принятию решений и контролю, работе с документами, способы организации процессов. Такое возможно при отсутствии общего информационного пространства, когда разные функциональные блоки автоматизируются раздельно. При этом вертикальный разрыв между функциональностями информационных и управленческих решений может сохраняться на протяжении длительного времени, а устойчивость системы поддерживается за счёт разного рода «костылей», например, выгрузки данных из системы и их обработку в excel с последующей обратной загрузкой в информационную систему результата обработки.

Классическая схема управления автоматизацией, используемая при лоскутных решениях, предполагает следующую последовательность ликвидации разрывов [см. Рисунок 9]. Сначала происходит осмысление и постановка задачи управления. После чего задействуются управленческие компетенции [шаг 1] для выработки вариантов управленческого решения. Далее происходит апробация и отбор решения [шаг 2]. Выбранное решение в виде стандарта операции или процесса стабилизируется в течение некоторого времени, после чего происходит моделирование решения и обращение к информационным компетенциям для разработки решения автоматизации [шаг 3]. Информационное решение разрабатывается, тестируется и внедряется [Шаг 4].

При разработке решений в системе класса ERP управленческие решения и компетенции невозможно использовать в отрыве друг от друга. При этом важное противоречие состоит в том, что носителями управленческих и информационных компетенций в рамках проектов являются разные группы сотрудников: с одной стороны, управленцы всех уровней, с другой стороны, сотрудники службы ИТ или внешние консультанты. Поэтому преодоление разрыва компетенций является одной из основных задач, необходимым условием успешной реализации проектов внедрения систем ERP.

После постановки задач управления [шаг 1] в рамках проектной команды функциональными управленцами и специалистами ИТ осуществляется совместная разработка решения, чем компенсируется разрыв компетенций [шаг 2]. Необходимый для решения задачи функционал внедряется в информационной системе [шаг 3], после чего осуществляется моделирование, анализ данных и внедрение управленческого решения [шаг 4].

В нашем исследовании 65% предприятий анализируемой выборки не имели в прошлом опыта внедрения систем класса ERP. И только 2,5% попытались во избежание подводных камней обратиться к внешним консультантам, предлагавшим не внедрить всё сразу и задёшево, а детально разобраться в особенностях задач, управленческого функционала и информационных решениях, необходимых Заказчику. Способ устранения разрывов, характерный для 65% предприятий, не позволяет добиться при автоматизации с использованием систем класса ERP устойчивости и требуемого результата, поскольку на предприятии сохраняется разрыв между функционалом информационных и управленческих решений, сохраняется разрыв между управленческими и информационными компетенциями. Перенос на проекты внедрения систем 1С: ERP логики автоматизации, характерной для лоскутной автоматизации, обрекает проект на неудачу. Но предприятия, в бэкграунде которых опыт внедрения систем класса ERP отсутствует, об этом чаще всего даже не догадываются.   

Приведённые схемы предельно упрощены для иллюстрации выявленных в процессе исследования различий принципов лоскутной автоматизации и внедрения систем ERP. Но они необходимы для наглядной иллюстрации причин, проводящих большинство проектов предприятий, имеющих в прошлом опыт только лоскутной автоматизации, к неудовлетворительному результату. Реализация схемы преодоления разрывов при лоскутной автоматизации в проектах внедрения систем 1С: ERP заводит предприятия в непрерывный цикл уточнений и доработок, когда решения не могут быть разработаны и внедрены из-за постоянного расхождения управленческого функционала и компетенций с функционалом и компетенциями информационных решений. В результате прекратить эту бесконечную генерацию ошибок и уточнений можно только с использованием разного рода “костылей” в виде excel или иных информационных систем, позволяющих преодолеть разрывы вне системы 1С: ERP, нарушая её целостность. По сути, такое внедрение представляет собой воспроизведение решений лоскутной автоматизации с конфигурацией 1С: ERP, не использующих основные преимущества системы. На практике последствия такого рода автоматизации легко наблюдать на предприятиях, внедривших системы класса ERP, сотрудники которых выгружают данные в офисные приложения или иные программы, решают задачи в них, а потом результат загружают обратно в ERP.

Количественные данные исследования, приведшие нас к описанным выводам, можно увидеть в следующих разделах данного материала.

Ресурсные состояния предприятий и стратегии проектов

На следующем этапе исследования мы попытались разобраться в видах стратегий проектов внедрения систем 1С ERP и в причинах, по которым предприятия выбирают свои стратегии. В результате мы пришли к понятию так называемого ресурсного состояния предприятий.

Под ресурсным состоянием в данном случае понимается набор ключевых факторов, характеризующих проектный потенциал внедрения на предприятии системы 1С ERP и влияющих на действия предприятий в процессе реализации проектов. Результаты исследования позволили выделить два элемента потенциала, основывающиеся на двух источниках ресурсов в виде знаний, умений и навыков управления проектами автоматизации.

1. Наличие опыта внедрения систем класса ERP в прошлом.
2. Корпоративная культура, реализуемая в управлении проектами внедрения систем 1С: ERP.

Варианты ресурсных состояний представлены ниже [см. Рисунок 10] Для каждой ячейки указана доля попавших в неё предприятий анализируемой выборки. Все предприятия, сумевшие внедрить требуемый функционал на 65% и более относятся к четырём ячейкам осторожной или прорывной корпоративной культуры, наличия успешного или неудачного опыта внедрения систем ERP. Ни одно предприятие с нерешительной культурой или не имеющее опыта внедрения систем класса ERP не сумели добиться внедрения функционала хотя бы на 65%.

Говоря о способах внедрения, 80% респондентов акцентировали внимание на двух важных фазах проектов внедрения, которые в целом хорошо соотносятся с концепцией управления проектами, изложенной в “Своде знаний управления проектами” от Международного института управления проектами.

1. Фаза организации и подготовки, в случае внедрения 1С: ERP включающая в себя следующие основные этапы, названные респондентами:
   1. Организационная подготовка: выбор системы, подготовка устава проекта, выбор способа формирования команды проекта, выбор подрядчика и / или найм и обучение специалистов. [70% респондентов]
   2. Постановка целей и задач проекта, определение границ проекта. [60% респондентов]
   3. Предпроектное обследование. [95% респондентов]
   4. Моделирование: процессное [95% респондентов]; организационное, моделирование потоков, моделирование цепочки ценностей, финансовые модели, функциональные модели [10% -40% респондентов].
   5. Анализ рисков. [85% респондентов]
   6. Разработка ТЗ . [100% респондентов]
   7. Планирование проекта. [100% респондентов]
   8. Оценка трудоёмкости и формирование бюджета проекта. [100% респондентов]
2. Фаза реализации. В зависимости от выбранной модели внедрения выполняются следующие работы для проекта в целом или по циклам в рамках гибкой системы внедрения:
   1. Настройка и подготовка НСИ. [100% респондентов]
   2. Настройка решений. [100% респондентов]
   3. Программные доработки. [75% респондентов]
   4. Настройка прав доступа. [100% респондентов]
   5. Тестирование и опытная эксплуатация. [100% респондентов]
   6. Передача в промышленную эксплуатацию. [100% респондентов]

Используя ответы респондентов, мы выделили два основных элемента стратегии проектов, соответствующие фазам их реализации:

1. Организация и подготовка.
2. Выполнение.

Важный вывод исследования состоит в том, что предприятия на этапе выполнения проекта выбирают способ внедрения систем класса ERP, исходя из имеющегося у них прошлого опыта автоматизации.

Наличие успешного опыта внедрения систем ERP предполагает наличие у предприятия высокого уровня системной зрелости на 3 или 4 уровне. Целью внедрения новой системы ERP для таких предприятий является перенос управленческого функционала из одной системы в другую с учётом отличия функционала новой информационной системы от прежней. Необходимость перехода на новую информационную систему в таких случаях может быть вызвана моральным устареванием прежней системы, например - системы 1С: УПП, или отказом вендора от сопровождения прежней системы, например – системы SAP в условиях санкций. Высокий уровень системной зрелости, предполагающий низкую степень статической неопределённости, позволяет таким предприятиям успешно реализовать каскадную модель внедрения и избежать в рамках проекта необходимости устранять разрывы, вызванные динамической неопределённостью. Изменения в деловой модели и управленческих задачах, управленческих и информационных решениях отрабатываются уже по завершении проектов в рамках сопровождения системы.

Руководство предприятий, не имеющих опыта внедрения систем класса ERP, либо имеющих неудачный опыт и не разобравшихся в причинах неудачи, переносят на проекты внедрения систем ERP свою привычную практику лоскутной автоматизации. Предприятия с неудачным опытом внедрения систем ERP сохраняют низкий - второй уровень системной зрелости, предполагающий высокую степень статической неопределённости. Разобраться в этом ворохе проблем, оставаясь в логике каскадной модели автоматизации: “Всё и сразу”, невозможно. Значительная часть задач и необходимых решений, как было показано в разделе: “Источники проблем при внедрении систем ERP”, не могут быть поставлены и описаны заранее на этапе подготовки проекта. Такие задачи выявляются уже в ходе реализации. Поэтому каскадная модель на этапе выполнения проекта не даёт нужного результата, а заводит внедрение в тупик.

Наличие в прошлом неудачного опыта внедрения при его критическом осмыслении даёт менеджменту предприятий понимание невозможности разработать всю систему сразу в рамках каскадной модели внедрения. В таких случаях руководство предприятий обращается к последовательной модели внедрения сложной системы. На практике в чистом виде ни одна из моделей последовательного внедрения, которые принято рассматривать разработчиками: гибкая, инкрементная, спиральная; не реализуются. В каждом конкретном случае возникает своя гибридная модель, объединяющая в себе черты разных типовых вариантов. А границы этапов или стримов разработки и внедрения определяются функциональными блоками конфигурации или группой решаемых задач.  

Как показало исследование, помимо опыта внедрения систем класса ERP на способ внедрения и результаты проектов в значительной степени влияет корпоративная культура предприятия. Применительно к проектам внедрения систем ERP мы выделили три варианта корпоративной культуры.

1. Прорывная - быстрое принятие решений и активные действия. Для управленцев с данной культурой выигрыш времени более ценен, чем возможные последствия недостаточно подготовленных решений. Предполагает быструю подготовку к проекту и каскадную модель внедрения.
2. Осторожная – попытка предвосхитить и заблаговременно отработать все трудности и возможные риски проекта ещё на этапе подготовки. Менеджмент с такой культурой предпочитает снижать риски неудачных решений, чтобы не переделывать одни и те же работы заново. При данной управленческой культуре подготовку к проектам продолжается очень долго. Способ внедрения: каскадный или последовательный, выбирается в зависимости от результатов подготовки.
3. Нерешительная – откладывание решений о начале проекта, даже когда необходимость внедрения ERP созрела.

Как показали результаты исследования, осторожная культура, длительный срок организации и подготовки к проекту не позволяют предприятиям добиться более высоких результатов, поскольку в процессе длительной подготовки детальная отработка задач и решений автоматизации заставляет предприятия столкнуться с динамической неопределённостью задач и решений. Период подготовки может занимать год и более. Это означает, что задачи и решения меняются уже в процессе подготовки к проекту. И подготовить идеальное ТЗ и план внедрения, как того требует осторожная корпоративная культура, невозможно.

Корпоративная культура нерешительности – это постоянное откладывание важных решений и действий. На предприятиях, стоящих перед задачей внедрения систем ERP, нерешительность вызвана опасениями перед сложностями внедрения и высокой вероятностью неудачи. Ответственность парализует управленцев из состава высшего менеджмента и специалистов службы ИТ. Бывает и так, что эти опасения вызваны ранее приобретённым неоднозначным опытом внедрения подобной системы. В таких случаях респонденты говорят так: «Я / мы не хотим ещё раз пережить то же самое. Поэтому нам надо хорошо подготовиться». В результате на таких предприятиях ведутся долгие обсуждения о необходимости внедрения системы 1C ERP, обсуждаются решения, минимизирующие риски и сокращающие трудоёмкость проекта. Но начало проекта всё время откладывается. Подобных предприятий много. Наверное, это самая многочисленная категория предприятий из числа выделенных по критерию корпоративной культуры. Приступить к практической реализации проекта предприятия с такой корпоративной культурой вынуждает какой-либо мощный внешний триггер, например, обязательное для исполнения решение вышестоящей организации в холдинге. В настоящее время до старта проекта пока доходит мало таких предприятий. В анализируемой нами выборке их оказалось всего 5%. Волна нерешительных предприятий, затянувших переход на системы класса ERP, и вынужденных пойти на этот шаг под давлением накапливающихся обстоятельств, видимо, накроет рынок внедрения и сопровождения систем ERP несколько позже.

Результат исследования позволяет предложить гипотезу о том, что наличие или отсутствие прошлого опыта внедрения информационных систем класса ERP, успешность и критическое осмысление этого опыта, прежде всего, влияет на выбор стратегии проекта внедрения системы 1С ERP на стадии выполнения. Корпоративная культура предприятия влияет на сроки и глубину проработки задач и решений на стадии организации и подготовки к практической реализации проекта.

Нерешительная корпоративная культура и отсутствие опыта практической реализации проектов внедрения систем ERP почти гарантированно обрекают предприятие на неудачу при первой попытке внедрения подобной системы. При этом важен именно корпоративный опыт внедрения, дающий практику эффективного взаимодействия сотрудников в ходе реализации проектов. Простой найм специалистов, имеющих индивидуальный опыт успешного внедрения, не даёт нужного эффекта.

Однако правильная диагностика ресурсного состояния предприятия позволяет на этапе организации и подготовки проекта принять правильные превентивные меры. Элементы осторожной или прорывной корпоративной культуры, недостающий предприятию опыт внедрения систем класса ERP могут привнести внешние консультанты. Но в этом случае критически важное значение приобретают следующие организационные аспекты проектов:

1. Способ формирования команды проекта и критерии выбора внешнего консультанта.
2. Управление сопротивлением персонала предприятия, который столкнётся с принципиально новым для себя опытом и не будет готов принять его сразу.
3. Управление конфликтами, поскольку привнесение внешними консультантами элементов чужеродных культуры и опыта практически всегда переводит сопротивление персонала на уровень конфликтов.

Управленческие разрывы и решения

Помимо операционных разрывов на результаты проектов внедрения систем 1С: ERP значительное влияние оказывают управленческие разрывы. Как показало исследование, управленческие разрывы препятствуют принятию необходимых решений в процессе реализации проекта. И наоборот, преодоление этих разрывов позволяет принимать решения, вовремя и корректно устраняющие операционные разрывы, преодолевающие ограничения со стороны ресурсных состояний предприятий. Всего результаты исследования позволяют говорить о двух видах управленческих разрывов:

1. Разрыв между ресурсным состоянием предприятия и стратегией проекта [см. Рисунок 12].
2. Разрыв между ресурсными состояниями и организационными решениями, позволяющими поддерживать реализацию выбранной стратегии [см. Рисунок 13].

Результаты анализа разрывов между ресурсными состояниями и стратегиями показывают наличие данного разрыва у 87,5% предприятий анализируемой выборки.

Все требования к организационным решениям выполняются только у 10% проектов.

Ключ к пониманию столь печальных результатов для компаний, имеющих второй уровень системной зрелости и лоскутную автоматизацию, даёт показатель доли предприятий, у которых критерии отбора внешних консультантов соответствуют требованиям ресурсного состояния. В 90% случаев консультанты, привлечённые предприятиями со вторым уровнем зрелости, отбираются по формальным критериям: уровень рейтинга в экосистеме 1С, количество реализованных проектов, стоимость проекта, сроки внедрения. Компетенции консультантов, способные перекрыть слабые места предприятий, самими предприятиями не оцениваются. В результате в 90% случаев внешние консультанты не перекрывают слабые стороны предприятий, а усиливают их.

Разрыв между ресурсным состоянием предприятия и стратегией возникает в том случае, если предприятие с низким уровнем зрелости выбирает каскадную модель и / или долго готовится к началу проекта. Каскадная модель в этих условиях не позволяет преодолеть вертикальные разрывы, возникающие из-за статичной неопределённости. А долгий срок подготовки не позволяет преодолеть вертикальные разрывы, возникающие из-за динамической неопределённости и накопления в системе изменений.

Последовательное внедрение позволяет выявлять и устранять неопределённости постановки, имеющиеся в системе на момент каждого спринта или этапа внедрения. А короткий срок подготовки к каждому очередному этапу позволяет избежать накопления в ходе проекта в системе неконтролируемых изменений и необходимости их отработки.

Управленческие разрывы и способы их преодоления во многом определяют сценарии и результаты прохождения предприятиями проектов внедрения 1С: ERP, зависящие также от их ресурсного состояния [см. Рисунок 14].

Переход с уровня лоскутной автоматизации к внедрению систем ERP качественно меняет систему управления предприятием и, по сути, должен рассматриваться как проект управления изменениями. Ключевая особенность таких проектов – прохождение через критическую точку, в которой первые полученные результаты не подтверждают ожидания участников проекта. При достижении данной точки возникает кризис проекта. На практике этот момент идентифицируется, когда оказывается, что количество ошибок, допущенных в рамках каскадной системы внедрения, не может быть исправлено в рамках тестирования и опытной эксплуатации. При каскадной модели выявление ошибок происходит в результате общего тестирования системы. Кризис проявляется в том, что сроки решения задач автоматизации превышают плановые значения, при этом уже внедрённый функционал не работает так, как нужно пользователям.

По достижении критической точки проекта у предприятий, не имеющих в прошлом успешного опыта внедрения систем ERP, возникает развилка, в которой требуется принятие ключевого управленческого решения. Они должны выбрать один из трёх вариантов дальнейших действий.

1. Адаптировать стратегию и перейти с каскадной модели на последовательную. При последовательном внедрении ошибки не накапливаются, а выявляются и устраняются по мере внедрения групп решений или функциональных блоков, а поэтому могут быть устранены. При этом может быть заменена команда проекта и / или внешний консультант.
2. Продолжить оставаться в рамках в рамках каскадной модели.
3. Закрыть проект во избежание перехода в режим постоянного исправления ошибок и накопления убытков.

В случае адаптации с переходом от каскадной модели внедрения к последовательной решающее влияние на результаты проектов приобретает масштаб предприятия и сложность проекта. Предприятия, относящиеся к среднему бизнесу, после перехода к последовательной модели гораздо чаще добиваются необходимого результата и внедряют более 65% требуемого функционала, чем крупные. При этом неизбежным оказывается значительное превышение сроков и бюджета проекта. Крупные предприятия в критической точке проекта получают такое количество ошибок, что, как правило, не способны его переварить и добиться внедрения 65% требуемого функционала даже несмотря на значительное превышение сроков и стоимости проекта. От внедрения либо отказываются, либо остаются в 1С: ERP с частичным внедрением функциональных блоков и решений.

Предприятия с высоким уровнем системной зрелости и прошлым успешным опытом внедрения систем класса ERP осуществляют осознанный выбор внешних консультантов. Им консультанты нужны для выбора в системе 1С: ERP лучших функциональных решений, настроек или доработок, и совместная с управленцами корректировка управленческого решения, для адаптации управленческих решений и решений автоматизации под технологические возможности 1С: ERP. Такие предприятия используют внешних консультантов на очень узком фронте задач. Но эти предприятия набили свои шишки раньше.

Предприятия, не имеющие опыта внедрения систем ERP, осуществляют выбор внешних консультантов на основании критериев, доступных их уровню компетенций: рейтинг, количество проектов, срок, цена. В результате такие предприятия не получают от консультанта необходимых элементов корпоративной культуры и компетенций, связанных с необходимым опытом внедрения. Консультанты в таких случаях отрабатывают стандартный набор действий, не зависящий от особенностей управленческих задач и деловой модели клиента. Как видно из представленной схемы, доля таких предприятий в анализируемой выборке составляет 62,5%. И только 2,5% предприятий, не имеющих опыта внедрения систем 1С ERP, сумели найти нужно консультанта, способного помочь в преодолении управленческих разрывов.

Внедрение информационных систем 1С ERP принципиально отличается от прошлого опыта большинства предприятий, ранее имевших дело с использованием информационных систем для автоматизации рутинных операций и лоскутной автоматизацией. Системы класса ERP представляют собой новую цифровую технологию управления. Для их успешного внедрения недостаточно иметь формализованные регламенты операций и процессов. Необходимо наличие деловой модели предприятия, детализированной до уровня функциональных блоков и процессов. Это качественно иной уровень решений, в рамках которого информационные технологии неразрывно связаны и становятся частью технологий управления. Предприятия, имеющие на входе в проект за спиной только опыт лоскутной автоматизации, действуют на основании своего прошлого опыта и в рамках первоначального плана проекта не получают ожидаемые результаты от внедрения систем 1С: ERP.

Перестроиться на ходу получается, как правило, у средних и небольших предприятий, реализующих не очень сложные проекты. При таком сценарии стоимость и сроки реализации проектов, как правило, выходят за пределы первоначально запланированных значений. Но такие предприятия всё же получают ожидаемый целевой эффект в виде внедрённого функционала. Получают новые компетенции и опыт, необходимые для дальнейшей эксплуатации, сопровождения и развития системы. Сократить путь к внедрению и повысить эффективность сопровождения можно при условии зрелого способа подбора внешнего консультанта. Ключевым требованием к консультанту становится умение выстраивать управление проектом внедрения с учётом прошлого опыта и корпоративной культуры Заказчика, в то время как очень многие консультанты ограничивают свои компетенции и своё предложение чисто технической стороной решений автоматизации.

Как видно из результатов исследования, набор факторов, влияющих на достижение целей проектов внедрения систем 1С: ERP, которыми надо управлять и не упускать из вида, очень сложен. В отсутствие опыта и без привлечения внешних консультантов найти правильные организационные решения и добиться ожидаемых результатов можно только случайным образом. В нашем исследовании отсутствуют примеры таких успешных сценариев для предприятий, не имеющих опыта и не нашедших достойных консультантов. Но внедрение систем автоматизации 1С: ERP кардинально влияет на будущее предприятий. Потенциальные преимущества успешного внедрения многократно превосходят бюджет даже самых сложных и дорогих проектов. По этой причине результаты внедрения 1С: ERP не нужно доверять воле случая. В 90% исследованных проектов основным успешным организационным решением для средних предприятий, не имеющих прошлого опыта внедрения систем класса ERP и вошедших в критическую точку проекта, становится анализ нового полученного на проекте опыта и квалифицированный выбор новых внешних консультантов.