Малые компании – это достаточно своеобразные фирмы. Некоторые из них изначально образовываются в количестве нескольких десятков человек. Некоторые – вырастают из простых «ларечников», «торбешников». Развитие сопровождается и ростом проблем, потому что, к сожалению, весь наш бизнес, зачастую, построен так, что «Давай сейчас! Рубим, думать некогда! Надо завтра, иначе будет поздно!» - никто особо не задумывается о том, во что это выльется потом.
Фирмы растут. Потихоньку происходит развитие… И от какого-то цельного конгломерата, фирма из 2-3 человек дорастает до нескольких десятков – образуются отделы, подотделы, образуются между ними связи. Об этом никто никогда не думает.
Растет количество подразделений, растут связи… Людей, которые бы эти связи удерживаливместе и не давали фирме «разлететься», как на последней схемке, к сожалению, нет.
У руководителей малых предприятий, даже уже ближе к средним (на мой взгляд, конечно), отсутствует какое-то понимание, что, когда фирма растет, нужно не только линейно наращивать персонал, но и выделять силы на согласованность работы этого персонала. И, кроме того, людей, умеющих согласовывать действия персонала, на рынке труда недостаточно.
То есть, приходит начальник отдела продаж. Да, вроде все хорошо, но с его приходом принципиально ничего не изменилось. То есть, как было взаимодействие продаж с закупками плохо, так и осталось плохо. Как было взаимодействие продаж со складом плохо, так и осталось плохо.
Над связями никто не работает. И тут практически сразу начинается центробежное движение. Подразделения начинают жить своей обособленной жизнью. Каждый болеет за свой кусочек. Вроде – всё работает, все трудятся… Но, эффект для владельца, для собственника – непонятный.
Превращается все в итоге примерно в такое – менеджеры, которые стоят лицом к покупателям – они всегда обещают «золотые горы». Это понятно. Всегда нужно себя подать. Клиентов много. Но, в результате – кто взаимодействует с клиентом? С чем клиент сталкивается? С менеджерами – зачастую, это на каких-то выставках/презентациях один-два раза в год. Все остальное время от менеджеров зависят только деньги и телефонные звонки, а реально клиент работает с физическим воплощением – это товар.
Это товар, который упаковывается, сопровождается документами, приходит… И, когда на складе примерно вот такое вот состояние (как на картинке), глупо предполагать, что с такого склада клиент получит качественную отгрузку.
Вдобавок, еще если у покупателя на складе примерно такое же состояние, то ситуация вообще катастрофическая и очень быстро падает просто на дно. И вытягивать с этого дна компании никто в общем-то не торопится.
Потому что усилий нужно много, а персонала на это нет. С этим приходится что-то делать.
Рано или поздно собственники начинают ворочаться. Они начинают понимать, что они ничего не понимают. От продаж, от бухгалтерии – идут разные цифры. А на складе – недостачи, вычерки и прочие проблемы. Я думаю, что многие, кто плотно работает, с этим сталкивается.
Как правило, отдел продаж работает более-менее устойчиво, потому что собственники в первую очередь всегда нацелены на то, чтобы ходили деньги, крутился товар.
Вроде деньги ходят, но склад потихоньку проваливается в яму.
Встает вопрос – так, все! Мы сейчас автоматизируем склад, и у нас резко-резко, вот как на левом графике (вертикально вверх), все сразу станет хорошо.
Ну… в принципе, с точки зрения руководителей или собственников, может быть, это и правильная позиция… Но действительность оказывается принципиально другой.
Ввиду того, что к вопросу автоматизации подходят тогда, когда ситуация действительно становится критической, и ее уже необходимо «вытаскивать» из глубокого «дауна» - то усилий приходится затратить неимоверно много. Но, тем не менее, находятся люди, которые это делают, автоматизируют… И я уже буду останавливаться дальше конкретно на складе – как на подразделении компании, которое работает, взаимодействует с клиентами.
Ожидать того, что порядок на складе после внедрения какой-то системы возрастет в геометрической прогрессии – абсолютно глупо.
Если вам где-то это удалось сделать – то вы мега-гуру, мега-спец, у вас за плечами over 100 проектов и вам известно все, что вы можете знать. Но тогда вряд ли вы будете заниматься такой автоматизацией – вы будете уже сидеть где-то на более высоком уровне иерархии.
Реальность же гораздо прозаичнее. И заключается она в том, что начальные вложения – они дают существенный прирост. И это позволяет нормализовать работу склада и выйти на какую-то прогнозируемость, плановость работы, избежать нервотрепки. Все дальнейшие вложения приводят уже к незначительному росту.
И, может быть, где-то на этом этапе имеет смысл остановиться. И отсюда вытекает вопрос – смотрим, какая у нас компания, смотрим, нужна ли нам большая система управления складом, если реально у нас два-три проблемных участка.
Нужно понимать, что все серьезные алгоритмические технические заморочки (вроде перемещения товара по зонам ABC, дефрагментации склада) – не дадут бешеный скачок. Первый бешеный скачок даст тривиальная работа по упорядочиванию работы склада и выстраиванию системы – хоть какой-то системы работы склада.
Перейдем к складу. К сожалению, когда фирма растет, у собственников (руководства) всегда есть какое-то видение о том, как их фирма будет развиваться. Но обычно это видение заключается в том, что «Давайте больше продаж, давайте деньги!» Ну, в принципе, это нормально. Ради этого бизнес и существует.
Но, к сожалению, для того, чтобы сделать нормальный склад, и, соответственно, сделать нормальное обслуживание клиентов – нужно считать.
Нужно считать все. Здесь мы вываливаемся в ту область, когда нельзя оперировать какими-то общими фактами. Общие факты, общие размышления, общие суждения, интуиция – они могут существенно подвести. Поэтому – считать-считать-считать! Как правило, в малых компаниях людей, которые могут вот так считать-считать – найти очень тяжело.
Привлечь грамотного логиста (специалиста на рынке) тоже может не получиться. По крайней мере, свободных специалистов тоже не найти.
Привлечь представителей каких-то больших WMS-систем для оказания консультаций (не для внедрения этой большой WMS-системы, а просто для оказания консультаций), тоже проблематично, потому что это, все-таки, узкоспециализированная область, люди на этом зарабатывают деньги. Они, как правило, продают проект целиком.
Поэтому для того, чтобы сделать успешный склад, надо опираться на собственные силы. Никто из приглашенных консультантов вам хороший склад не сделает.
Никто не будет особо тратить тонны времени на то, чтобы раскопаться во всех ваших деталях и во всех ваших особенностях.
Поэтому считайте сами. Начинайте считать со статистики. Со статистики товарооборота – коробок, штук, отгрузок, строк, приходов, площадей склада…
Потому что, к сожалению, наблюдается как: «Все, мы переезжаем на новый склад!» Переехали – и выясняется, что, в общем-то, по своим характеристикам этот склад совершенно не подходит, потому что он не учитывает особенности товаропотока, движения товара. Вообще, просто ситуацию не просчитали. Купили помещение со стеллажами – вот и весь выбор склада.
Это приводит к немаленьким проблемам.
На новый склад переехали, работу запустили. А работа остается такой же плохой, какой она была на старом складе. Почему? Потому что все упирается в итоге в сложившиеся привычки.
Привычки – это люди. Персонал – это просто какое-то больное место. «Успешность работы склада зависит не от автоматизированной системы. Она зависит от того, какие люди работают».
Зачастую, на новый склад перевозят старый персонал. Где-то это проходит, где-то это не проходит.
Склады имеют тенденцию сейчас укрупняться. Складские терминалы. Учитывайте то, что если вы переезжаете на какой-то терминал, или покупаете (арендуете) площадь там, где складов много – вменяемый персонал в округе будет выбран.
Поэтому, вы или привозите свой старый персонал, либо набираете людей «с улицы». Текучка большая. Если выстроенной системы работы склада нет, все превращается в то же, что было и раньше. Поэтому, подбирайте персонал заблаговременно. И учитывайте, что складской персонал – это консервативный персонал. Сам он, в общем, никакой инициативы проявлять не будет. Ориентируйтесь на это.
Но, если вы сможете найти каких-то заинтересованных людей в персонале склада, это даст огромный положительный вес и толчок при внедрении или разработке новой системы.
Обязательно учитывайте то, где ваш склад находится, потому что местонахождение склада может вообще поломать все ваши планы. Например, вы переезжаете на новый склад, и оказывается, что со склада по точкам развоза, в принципе, существует одна магистраль.
Если говорить на моем примере – у меня это магистраль «Москва – Новорязанка» - из области в Москву. Это – капитальные пробки. Если машина не ушла до 7 часов утра со склада, можно считать, что поставки на данный день по Москве сорваны.
Это сразу приводит к необходимости организации сменного режима работы, на каждую смену начальника склада не заведешь. Возникают проблемы с управлением персоналом. Соответственно, это все – стабильность, прогнозируемость работы склада и общий настрой. То есть, все становится очень плохо. Работа превращается в нервотрепку и беготню, особенно при отсутствии или непрозрачности системы мотивации.
Основная задача большой автоматизированной системы всего лишь одна (если брать по-крупному) – не дать персоналу сделать так, как не должно быть.
То есть, все проблемы в том, что персонал всегда делает так, как ему удобней – не так, как нужно для бизнеса, а так, как удобней персоналу, так, как проще для склада.
Поэтому в первую очередь нужно работать над тем, чтобы изжить такую систему. Какими путями – это отдельный предмет обсуждения. Где-то для этого даже автоматизированной системы не надо.
Если вменяемый начальник склада, если руководство подходит к складу с какими-то нормальными критериями, то всю автоматизацию можно свести к минимуму и склад будет работать эффективно. И автоматизация нужна будет только уже для «допиливания» верхнего кусочка склада – серьезных алгоритмических вопросов.
Старайтесь размазывать нагрузку на склад равномерно – это стабилизирует работу. На больших складах, которые работают в круглосуточном режиме, загрузка постоянная. На складах, которые работают только в дневные смены, видна неравномерность. То есть, клиенты пришли на работу к десяти, до одиннадцати попили чай, до двенадцати – покрутились, в двенадцать посчитали/отправили деньги, и все заявки начинают валиться где-то ближе к обеду. В первой половине дня склад простаивает. Еще, обычно так бывает, что и понедельник/вторник склад простаивает. Это, конечно, необязательно везде так. Но, залог успеха в организации работы склада – обращение к частностям. Даже при том, что есть какие-то общие логистические принципы – одинаковых складов очень мало. На каждом складе обязательно есть свои особенности. Поэтому в первую очередь обращайте внимание на эти особенности.
Отдельно хочу выделить позицию «начальника склада». Это мой личный опыт. Я бывал на разных складах, общался с начальниками складов. Старайтесь, чтобы начальник склада был максимально приближен к административно-управленческому персоналу фирмы. Как только у вас начальник склада начинает «сваливаться» больше в сторону склада – он начинает отстаивать интересы исключительно склада. Он начинает отстаивать свои личные интересы, личные интересы своих сотрудников. И мы возвращаемся к первому складу, где подразделения разваливаются «в никуда» друг от друга. Старайтесь начальника склада «подтягивать наверх».
На нормальном складе участие начальника склада в оперативной работе минимально. То есть, как начальник склада – он пусть больше работает с отделом продаж, с транспортным отделом, с бухгалтерией – но, ни в коем случае – не управляет все время оперативной деятельностью. Потому что, если начальник склада все время управляет оперативной деятельностью склада – где-то что-то плохо. Это 100%.
Как я сказал – многие принципы логистики склада не зависят от отрасли.
Я для себя выделил следующие общие принципы:
- Все считайте. Чем раньше начнете считать, тем лучше
- Избегайте «бутылочных горлышек». Планируя склад – переехали на склад, наставили стеллажей, вроде все хорошо. А в итоге в качестве площадки для приема имеем 20 квадратов, куда еле-еле фура входит. Но в зоне приемки же еще должно быть место для того, чтобы товар расфасовать, расставить… Об этом никто не подумал. Чем меньше площадь, тем больше проблем.
- Упрощайте принципы/регламенты работы. Все большие WMS-системы сводят все к одному принципу, грубо говоря, к принципу «конвейера», к принципу «простых операций». Самый простой пример: зачастую – как происходит работа? Сборщик получает задание на сборку – ну, например, в бумажном виде. Он идет, собирает, тут же упаковывает. Даже в такой тривиальной ситуации гораздо выгоднее четко разделить: отдельно сборку сделать и отдельно упаковку. Люди собирают. Вывезли куда-то, в зону поставили отдельно, люди пакуют. Вы здесь сразу разделяйте надвое. Низовой персонал, задача которого иметь крепкие руки и спины, быстро ходить по складу и собирать товар. Этот персонал не должен заботиться о том, хрупкий товар/не хрупкий, им не нужно что-то аккуратно упаковывать. Соберут/упакуют другие люди. Даже на таком простом эффекте, на длительном промежутке у вас будет существенный выигрыш. И вам это даст взаимозаменяемость персонала. У вас сотрудник, который собирает/упаковывает, у него всегда квалификация выше должна быть. Если вы их разделили – у одного квалификация выше, у другого чуть пониже, и этого «низкого» вы можете менять в любой момент.
- Не допускайте складской персонал к логистике склада.
Поясню на примере. После вынужденного отсутствия у себя в компании, возвращаюсь и обнаруживаю, что персонал, ничего не согласовав, переставляет стеллажи. И делают проход между стеллажами 2 метра. Подхожу, спрашиваю: «Для чего?» Мне отвечают: «У нас сборщик ходит с «рохлей» для паллет 120х80см. Вот, если два сборщика войдут, нужно место, чтобы им разминуться в проходе». А проблема в том, что у меня на складе стеллажей высоких много, но мне нужно больше горизонтальных мест отбора. У меня проблема с площадью. Я у него спрашиваю: «Извините, у нас 10 проходов. И у нас в среднем собирает товар 10-11 человек. Для чего делать широкие проходы, если в среднем, в проходе будет один человек?
Это просто иллюстрация того, что думать и планировать должны люди, которые смотрят немножко вперед и которые знают, к чему приведет. В итоге, вместо 2 метров мы сделали проход 132 см. Этого достаточно для того, чтобы сборщик с «рохлей» себя нормально чувствовал и этого достаточно даже для того, чтобы туда въехал вилочный погрузчик. В итоге, удалось организовать еще один полноценный ряд за счет сэкономленной площади – а это примерно 300 ячеек получилось. А иначе пришлось бы изобретать что-то более тяжелое. - Избегайте альтернатив. Это, я считаю, основное правило, которое я бы впрямую мог вам порекомендовать. Как только у сборщика, маркировщика или у упаковщика есть альтернативы, он всегда будет выбирать то, что удобнее ему. То, на чем он сможет где-то сэкономить свои силы, чуть-чуть упростить регламент. И это, в итоге, приводит к проблемам. Чем меньше альтернатив – тем выше качество обслуживания. За счет чего это происходит? Вы немножко теряете в скорости. За счет того, что у вас альтернативы нет – есть жестко зашитый вариант. Вы немножко теряете в гибкости. Но эта потеря окупается стократно тем, что это предсказуемые действия. То есть, вы точно знаете, что они будут выполнены точно, правильно и в срок. Суммарно это дает эффект. Естественно, ни в коем случае не нужно складской персонал рассматривать как людей низшего сорта. Мы уже говорили, что именно персонал - самое важное звено в работе склада. Именно от усилий персонала зависит качество обеспечения клиентов. Поэтому для того, чтобы достигнуть успеха, нужно делать удобные для склада вещи. А для того, чтобы понять, что должно быть удобно для складского персонала, надо самому покрутиться на складе. То есть, если вы делаете автоматизацию сами, как сотрудник IT-отдела фирмы – мало того, что вы там беседуете с начальником склада, возьмите в руки «рохлю», возьмите в руки листы, походите день-два. По два-три-четыре часа. Может, даже больше. К исходу второго-третьего дня вы поймете, что не все так просто, как казалось «сверху» - со своей комнаты и с компьютера. К концу дня реально «клинит» от обилия цифр на листах, от необходимости совершать кучу действий. И тут становится понятно, на что нужно нацеливаться. Нужно нацеливаться на удобные интерфейсы. То есть, не должно быть ничего лишнего, что могло бы отвлекать от текущей операции, которая должна быть выполнена в данный момент.
- Еще один совет, выполнение которого я считаю необходимостью: линейный персонал склада (то есть низшее звено) должен быть постоянно в легком напряжении. Это не значит, что ему нужно заниматься бестолковой работой (ломиком склад подметать), но эти люди ни в коем случае не должны вообще никогда сидеть, каждую минуту рабочего времени они должны делать что-то полезное. Только тогда склад будет понимать свою значимость, что он делает полезную работу, которая оплачивается. Фирма платит за рабочее время. Нет заявок – проводите дефрагментацию склада. Все продефрагментировали? Вспомните, давно ли вы паллеты с ряда вытаскивали – сколько там мусора? Люди на складе работают, дышат этой пылью. Работа на складе есть всегда, и есть всегда нужная работа
И, напоследок, скажу о том, что на складе мелочи всегда имеют существенное значение. Их огромное количество. В таком коротком докладе их не расскажешь. И, зачастую, не всегда их удается предусмотреть на этапе планирования и создания системы. Приходится потом исправлять. Я покажу вам простой маленький практический пример.
Это мой склад. Вверху вы видите обычную складскую балку. Слева и справа видим этикетки. Казалось бы, практически одинаковые. Но опыт работы показал, что наклеивать этикетки так, как на картинке слева – принципиально неверно. Правильно так, как справа. Заметили разницу? Стрелки по краям и сами этикетки дальше друг от друга. Об этом даже не думали. Но, как оказалось, к концу дня уже реально «клинит» и есть вероятность считать данные совершенно не оттуда. А когда совсем чуть-чуть переделали, сделали как указано справа, количество попыток сделать ошибочные ситуации стало гораздо меньше – то есть, эффект незначительный, но он есть.
Тут же на картинке показана балка с этикетками для верхних стеллажей – 4-5-6 ярус. Для такой высоты этикетка наклеена должна быть именно так, как в примере – под обрез. Казалось бы, мелочь, а в результате приводит к чему – ездит большой ричтрак и, если этикетка наклеена где-то посередине балки, ему приходится притормаживать, чтобы ее отсканировать. А если она наклеена под нижний обрез, он сразу поднимается на нужное место и сканером бьет. То есть, экономия 2-3-5-10 секунд. За день – набегают минуты, за месяц – набегает существенное время. Это частный пример маленькой хитрости.
От себя могу порекомендовать для начинающих начальников складов или руководителей IT-подразделений, которые не особо в теме и хотят ознакомиться – книжку, которую выпустил AXELOT: Эдвард Фразелли. Мировые стандарты складской логистики. Она старая, где-то начала 2000 годов, но общие принципы там изложены достаточно хорошо, систематизировано, разбито по главам. Очень полезно почитать даже сейчас, когда склад гораздо чаще автоматизируется с применением компьютерных технологий.
*****
Данная статья напечатана в журнале Инфостарта №2 и представляет собой запись доклада, прочитанного на конференции IE 2013 Еvolution 23-24 мая 2013 года
Приглашаем вас на новую конференцию INFOSTART EVENT 2019 INCEPTION.
